理解企业经营的本质，掌握正确的商业逻辑。

陈春花著的《经营的本质(修订版)》所要阐述的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了如何面对不确定性和变化的能力。经营的基本元素只有四个，即顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个基本元素，并且可以培养自己沿着这四个元素做出选择和判断的思维习惯。所以对战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。

科技的高速发展、外部经济环境的变幻莫测被认为是我们这个时代影响企业经营的关键因素，然而总是有一些优秀的企业家和经理人，可以帮助企业实现年复一年的盈利和增长。他们从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是他们取得成功的秘诀。这些成功的秘诀正是规律性的认知，是有关“经营的本质”的判断与行动。

企业活动中的一些普遍规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本要素，并让公司里的每个人都能理解这些最基本的要素，从而使他的行动与这些最基本的要素相关。如果能够做到这一点，每个人都会感到公司经营的这些最基本要素与他的工作息息相关，并从中获得较大的成就感和满足感，而公司也会因此获得盈利性的成长。

经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。陈春花著的《经营的本质(修订版)》想告诉读者的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了应对不确定性和变化的能力。

总序 比使命更重要的是行动

序 经营的逻辑

第1章 经营的基本元素

 顾客价值

 有竞争力的合理成本

 有效的规模

 深具人性关怀的盈利

第2章 战略的本质

 企业之殇与战略思维

 中国企业缺失了什么

 战略思维及其逻辑

 被重新创造的商业世界

 战略务本 操作务实

第3章 营销的本质

 理解消费者

 营销战略就是在合适的时间做合适的事情

 理解文化营销

 营销的起点与终点

第4章 产品的本质

 产品是企业生命与品牌承载体

 产品意图

 产品承载“精神”

第5章 服务的本质

 服务认知

 服务的真谛

 免费服务的模式对吗

 从理念到行动

第6章 共享价值链

 战略的全新出发点

 渠道价值的本质

 协作效应

第7章 品牌的本质

 品牌是顾客体验的总和

 中国企业的品牌能力

 品牌构建的环境

结语 谁会被抛弃

注释

理解顾客价值

就其本质而言，企业应当贴近顾客。作为企业就应该去满足顾客的需求，但是这场互联网企业纷争中的企业行为让我感受到的是过于热衷竞争游戏，而不是围绕顾客需求展开日常工作。很多企业在过去的20年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少，等等。但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所做的努力并没有太大的改变，确切地说就是企业的经营没有什么改变。

为了应对当下的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出来一系列新的特征，这些特征就是更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。早在1960年，西奥多·莱维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。莱维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正因为此，因应顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯，企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整。

因此，腾讯和360之间的争端从任何角度看，无论两家公司各自的理由如何充分，都不能够被接受。因为无论腾讯还是360都没有在顾客感知价值上做深入的判断，而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，因此两家公司都在用户上较劲，而不是基于用户的立场来做出选择，这个方向从根本上讲就是错误的。其错误就在于两者对于顾客理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自对自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求。事实上，顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。

熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地表示战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择，腾讯和360两个公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。

那么什么是顾客价值呢？“顾客价值”这个概念一直是争论的热点，人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力。我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维、是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：

·顾客的需要和偏好是什么？

·何种方式可以满足这种需要和偏好？

·最适合于这种方式的产品和服务是什么？

·提供这些产品和服务的投入要素是什么？

·使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

P4-6

经营的逻辑

2010年为了梳理管理中的基本问题，我写了《管理的常识》这本书。书籍出版后，很多读者问我，是否可以把经营中的基本问题做一个梳理，这引发了我写作本书的欲望。特别是时任华章公司总经理的周中华，专门和我沟通，并建议我能否也写一本关于经营的常识之后，我觉得有必要做这样的梳理，以帮助大家澄清经营上的一些认知偏差。从2010年到现在，写作断断续续，一方面由于需要将过去自己有关经营的思考整理出来，另一方面由于需要深入到企业的经营实践中，在一个完全不确定的环境下确认我自己认知的合理性。

在与中国企业共同成长的20多年时间里，我曾为国内大大小小公司的董事会和CEO提供咨询和服务，自己也曾有幸直接承担CEO的职责。这些深入的交流以及完整的绩效担当，让我注意到，每个优秀的企业家和经理人，总是可以帮助企业实现年复一年的盈利和成长。无论顺境还是逆境，他们总是可以自如地超越，他们能够透过复杂的商业现象和错综复杂的市场脉络，找到企业经营的核心要素，让公司的每个成员理解这些核心要素，并落实到企业的经营行动中。

那么这些核心要素到底是什么？怎样才可以帮助企业实现有价值的增长？尤其是在一个完全不确定的、不再提供增长的环境中，如何能不受环境的约束，获得企业自身的成长？这些都是我所关注和需要面对的问题。20多年的观察、研究和实践，让我深深地了解到：成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是它们取得成功的秘诀。它们取得成功的秘诀让我关注到了规律性的认知，这就是有关“经营的本质”的判断与行动。

若静下心来思考，经营并没有我们感受到的那样复杂。企业活动中的一些普遍规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本要素，并让公司里的每个人都能理解这些最基本的要素，从而使每个员工的行动与这些最基本的要素相关。如果能够做到这一点，每个人都会感到公司经营的这些最基本要素与他们的工作息息相关，并从中获得最大的成就感和满足感，而公司也能因此获得盈利性的成长。

经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。我想告诉读者的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，你就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。

这本书应该说是我一贯思考的延续，《领先之道》《回归营销基本层面》《超越竞争》《中国企业的下一个机会》《冬天的作为》这一系列的研究都是在力图解决中国企业如何成长的问题。1992年开始至今，我只是希望在不断变化的市场环境下，持续关注中国企业所面对的问题，并能够找到一条可持续的道路，回归经营本质是今天不得不做出的选择和调整。

本书思想的基础来自自己长期不懈地观察那些最成功的中国企业之思考和行动。在本书中，读者将会看到这些成功的企业运用经营的本质要素展开行动，并取得成功的过程。所以我非常感谢美的集团、华为公司、新希望六和集团、TCL集团、腾讯公司、阿里巴巴、西部超导科技公司等，也感谢和我一起研究这些企业案例的刘祯和陈鸿志同学，以及袁璐编辑。这些成功的企业非常了解自己的顾客，也非常清晰地理解成本、规模与盈利的结构，它们所采取的行动和选择，人人都可以运用。当你学会回归到本质去思考和行动时，你就会减少很多不必要的浪费，你会看到一切努力都会富有成效。更重要的是，你会更有激情，因为能够看到你所投入的资源和努力，都可以帮助公司成长，而你自己的能力也会大大提升。

我深信，对于不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是回归经营的本质去思考和行动，本书所体现的正是这个观点。我非常期待看到这本书的每位读者，能够先抛开自己的经营经验，虽然这些经验曾经帮助你获得过成功，未来有可能也会帮助你成功，但是抓住过去不放，无助于你锻炼自己的思维和提高自己的能力，也不能帮助你更好地去应对不断涌现的新情况。

一个学生讲了一个关于皮鞋的小故事，我转述如下：

很久很久以前，人类都还赤着双脚走路。有一位国王到某个偏远的乡间旅行，因为路面崎岖不平，有很多碎石头，刺得他的脚又痛又麻。回到王宫后，他下了一道命令，要将国内的所有道路都铺上牛皮。他认为这样做，不只是为自己，还可造福他的人民，让大家走路时不再受刺痛之苦。但即使杀尽国内所有的牛，也筹措不到足够的皮革，而所花费的金钱、动用的人力，更无以数计。虽然根本做不到，甚至还相当愚蠢，但因为是国王的命令，大家也只能摇头叹息。一位聪明的仆人大胆向国王提出建言：“国王啊！为什么您要劳师动众，牺牲那么多头牛，花费那么多金钱呢？您何不只用两小片牛皮包住您的脚呢？”国王听了很惊讶，但也当下领悟，于是立刻收回成命，采纳了这个建议。据说，这就是“皮鞋”的由来。

这正是我想表达的观点，过去30多年的中国经济快速增长，的确造就了非常成功的一大批企业和企业管理者，但这并不能说明这些企业和企业管理者一定能够保证未来的成功，尤其是如果这些成功并不是来源于最基本的经营元素，而是来源于资源和环境的增长。事实上，未来属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，围绕着经营基本元素做出改变的人。如果故步自封、固守自己的核心优势，不愿创新，就会被市场所抛弃，这也是我在本书最后一部分特别强调的内容。袁璐编辑问我，为什么不把创新作为单独的一章来写？他问得非常好，我之所以没有把创新作为单独的一章来写，是因为创新需要体现在每一个行动中，创新已经是必备的基本能力，如果不能够创造性地理解经营的基本元素，也就无法真正实现经营本身。

陈春花于广州天河五山

结语

谁会被抛弃

环境的不确定影响着企业的发展，但是总有企业无论在什么环境下都可以获得发展和持续。能够超越环境，自己决定增长和持续的企业一定是具有创新能力的企业，时代会抛弃一切落伍者。

2012年5月，应新加坡国立大学管理学院EMBAl5班同学的邀请，我参加了该年度的同学聚会。在座谈会上，同学们问得最多的问题是：这样的经济环境下企业该如何做？的确，这是目前困扰大家的根本性问题。外部环境的持续低迷给企业经营带来了很多困难，无论是国际市场，还是中国本土市场，较之2008年的金融危机，似乎更加困难。在我看来，2008年的金融危机中企业依然可以保持增长，因为那个时间，中国本土市场以及消费者，特别是中国政府所动用的资源，使得人们并没有失去对于市场的信心。温家宝总理明确道出“信心比黄金更重要”的观点，更加让人们确信危机中依然可以实现增长。但是2012年所遭遇的情况是：人们失去了信心，形势下行、欧债危机、美国复苏迟缓、通胀的压力，各国换届的不稳定因素等，成为人们日常生活中的基本共识。这样的共识导致了信心危机，而这也正是比2008年更加困难的主要原因。

然而，不管环境如何变化，企业自身的发展是无法停滞的，在回答同学们问题的同时，我自己也必须回答在不确定环境下，企业如何发展的问题。面对这样复杂的挑战，就需要企业在多个方面做出努力和改变，具体集中在以下四个方面。

(1)可持续性的安排。过去的30年，因为外部环境和自身能力的提升，增长成为一个可持续的事实，人们习惯于用增长来表现持续，事实上也是增长拉动了持续性。因为习惯于增长，导致了企业管理者把增长与持续性等同起来，而没有真的在持续性上奠定基础。一个企业的持续主要来源于三个基本的层面。第一，企业的商业模式符合顾客的期望。对于顾客的理解，成本构成的合理性，供应链的管理以及盈利模式的安排，特别是竞争力的可持续性安排，都能够获取顾客的认同。第二，拥有超越自我的能力。企业需要不断调整自己以适应环境的变化，而不是紧抱着自己的优势不放。大部分情况下，企业的优势是随着时间变化而调整的，如果不能够与时俱进，优势将会成为企业发展的障碍。第三，与环境互动的能力。社会化与互动，这是目前环境的一个基本特征，这就要求企业具有与环境互动的能力，借助于环境带来持续性。因此，增长并不是可持续性的根本原因，是一个阶段性的特征而已，企业管理者需要了解到如何保持可持续性，要求企业自己具备一些基本的能力。

(2)夯实企业基础。当外部环境多变和不确定的时候，企业自身的能力显得尤为重要，往往在这样的条件下，企业之间不再是谁具有竞争优势，而是谁具有不犯错或者少犯错的能力，一方面市场不再给犯错误企业新机会，另一方面资源和时间也不再允许企业犯错。因此，企业需要增强自己的基础，减少犯错误的机会。一个强基础的企业会在三个部分展现出能力：计划管理、流程管理和组织管理。企业需要了解目标与资源之间的关系，以确保计划管理有效地整合资源，并有效地运用资源以达成目标。企业需要发挥流程的效率，快速决策并有效决策，能够借助于流程使得企业成员做出有效的判断，并保障每一个业务事项顺利展开，并获得相应的支持。企业还需要借助于组织系统的能力，把责任与权力组合起来，让组织可以真正匹配到战略实现之中，确保战略能够转化为企业实际的竞争能力和经营结果。这也许就是人们平常所说的企业内功，我也倾向于用企业内功来表达，需要明确的是，企业内功需要呈现在计划管理、流程管理和组织管理的有效性上。

(3)持续的创新与创业。创新与创业是我最近思考最多的话题，相信大家都很熟悉创新与创业的基本内涵。所谓创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力；所谓创业，就是把创新放在一个组织中。重复这两个词的内在含义，就是要表达这样一个想法，面对不确定性持续的创新与创业是一个非常有效的、必要的途径。观察市场中卓越的企业，一定会看到这些企业创新与创业的努力和成效，三年前我们惊讶于苹果公司的成功的时候，想不到今天三星对于苹果的挑战和超越。所以无论在任何环境、任何时代，只要持续创新和创业，就一定会取得令人意想不到的成功，具有创新与创业能力的企业，是不会受环境约束的。

(4)回归经营的基本层面。企业经营的基本层面是由四个元素构成，它们分别是：顾客价值、成本、规模和盈利。当企业管理者能够围绕着这四个基本元素展开工作的时候，也许外部环境提供的机会不足够，但是因为持续的顾客价值实现，合理的有竞争的成本，有效的规模，以及具有人性关怀的盈利，可以保证企业能够超越环境获得市场的认可，从而获得自己的持续性和发展。

可持续性的安排、夯实企业基础、持续的创新与创业和回归经营的基本层面，针对这四个方面的努力，可以帮助在今天如此复杂与不确定性环境下的企业。因此我和同学们交流自己的这些想法的时候强调，在今天的环境中，让企业保持内在的动力，发展自己的能力是极其重要的，并不是环境是否提供机会，而是企业能够做好一切准备接受全新的挑战。

在人们不断地想确认未来经济何时复苏的时候，2012年却出现了奇迹，那就是三星手机超越诺基亚、苹果一跃成为世界第一，三星突破了亚洲企业代工的宿命，一个1998年才刚刚进入手机领域的全新品牌(那时候诺基亚已经超越摩托罗拉，成为世界上最大的手机制造商)，在2012年首季手机销量首次超过诺基亚，结束了后者14年的领先地位。为什么如此？

创新是最有效的途径。三星不同于亚洲企业那样以价廉取胜，三星的智能手机并不比苹果便宜，但速度更快，屏幕质量更好。三星向西方企业学习注重创新、市场和设计，把自己定位为高端产品，这样使得三星可以脱离价格和成本控制的束缚。同时三星又具有亚洲企业控制成本的习惯，它既想方设法压低成本，提高利润率，又注重打造自己的高端形象，使得消费者不介意它较高的价格。三星研发费用占到它收入的9％，把其他亚洲企业甚至欧美企业都甩在后面。三星的研发不仅注重产品设计技术，对改进生产流程也很重视。员工可以在不同部门、产品、流程技术之间流动。和苹果公司封闭的技术平台、利润率至上的文化不同，三星推的是开放平台，多元业务经营，三星博采众长，又做大又做强。三星也曾是苹果最大的代工商之一，通过跑量它降低了自己零部件的成本，又学到了本领。三星把一个亚洲企业成功地转型为创新型企业，并具有西方优秀企业的品牌和设计能力，这就是其创造奇迹的内在因素。

从三星所创造的奇迹之中，我们清醒地看到，唯有创新并持续累积自己独特的能力，才会不受环境的约束，缔造属于自己的辉煌。苹果如此、三星如此、华为如此、西门子也是如此。这些增长的企业都会围绕着创新展开自己的战略，并清晰地界定创新的定义，西门子中国研究院SMART创新战略中，用“sMART”确定其创新的含义：simple(简单易用)、maintenance friendlt(维护方便)、affordable(价格适当)、reliable(可靠耐用)、timely ti market(及时上市)。这五个维度都是顾客所关注的最直接的价值创新，也是这些企业获得增长的根本原因。

乔布斯曾经这样引用毕加索的观点：“‘好的艺术家抄，伟大的艺术家偷’。我们从不为窃取奇思妙想而感到羞愧……”我认为，令麦金托什电脑(简称Mac)变得伟大的部分原因是，在它身上倾注心血的是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，而他们恰恰又是世界上最棒的电脑科学家。由此我们可以看出苹果为什么可以成功，因为从思维方式上，乔布斯已经为苹果注入了全新的产品概念，难怪日本评论家嘲讽说：“我们可以为一部iPhone提供60％的零部件，却再无能力奉献walkman。”这真是需要中国企业反思并做出改变的行动。

时代会抛弃一切落伍者。实际上，在柯达之前，很多摄影器材的佼佼者也破产了，如美能达、爱克发等，柯达应该了解到这个产业发展的趋势，以及技术带来的根本性的消费习惯的改变，但是为什么依然没有逃离同样的宿命。如果分析柯达的目前的困境，正所谓“成也胶片，败也胶片”，正是陶醉于胶片业务的巨大利润，在数码影像产品蜂拥而至后，柯达的转型显得沉痛而缓慢。在错失转型的最佳时机后，柯达如今已不得不通过抛售专利等方式卖血求生。

回顾最近短短的十几年的时间，可以看到很多曾经是行业巨头的企业无法延续自己以往的风光，柯达、黑莓、索尼、松下等，相反苹果、三星、华为等为什么会增长？失去辉煌的一定不是市场的原因，一定是企业自己故步自封，自我陶醉，看不到危机，甚至满足于自己所具有的核心优势。创造奇迹的，也一定不是市场的原因，一定是企业自己不断地超越自己，不断地转型和调整，时时让自己具有高度的危机意识。这样巨大的反差，源于企业自己是否愿意做出转型，并为此付出极大的努力和倾注足够的热情。转型对于今天的企业而言是如此重要，如果不愿意为转型做出努力，就会被淘汰。德国媒体评论认为：“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。”