1.利用外部资源提高核心竞争力。企业发展战略的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。企业的核心竞争力是由多种专长和技能因素构成的，如技术、营销和文化专长等，而要获得这些因素，仅依靠自己拥有和控制的经营资源是不够的，必须充分利用外部资源。在当代科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术，跨国公司通过缔结战略联盟，可以利用联盟伙伴的技术、资本、供应渠道以及营销网络等经营资源，从而提高自身全球战略实现的程度。著名的IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商，然而，它不可能单独研制所有的电脑技术，还需要与其他公司合作。
2.开拓世界市场。向国外市场渗透已成为企业经营的重要目标，而事实证明，建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。很多跨国公司与当地企业建立联盟关系，也都是为了进入当地市场。美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司的合资联盟最具代表性。1983年，双方各持50％的股权，在濒临废弃的加州旧汽车工厂的厂址上，合资成立了新的联合汽车公司，由丰田公司负责管理。就日本丰田汽车公司来说，其最终目的就是进一步打开美国汽车市场并不断扩大市场份额。丰田通过这项战略联盟，不仅提前3～5年在美国有了一个生产基地，同时也顺利地冲破了美国对日本汽车出口的限制。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部知识和经验，特别是学到了如何更好地与工会和地方政府打交道的经验。可见，战略联盟已经成为克服市场进入壁垒、扩张市场的有力武器。
3.实现规模经济。市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在零部件生产、成品总体组装各环节中各自的相对优势得以叠加，使最终产品成本大幅度降低，以实现最大的规模和范围经济，从而能在单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模经济的重要性对企业的全球竞争力来说仍具有决定的意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。日本的一些产业协会组织内部再成立一个合伙采购实体，协会成员企业通过这个实体进行购买。日本贸易振兴会进口促进部组织小批发商组成团体合伙进口，还解决了原先商品检验和结算中的问题，进一步降低了费用。
4.获取范围经济。随着技术的日益复杂化，外部竞争环境愈加激烈而且变动不定，技术周期越来越短，开发成本也越来越高，风险越来越大。在这种情况下，企业之间通过建立战略联盟，提高信息传递的密度与速度，互相学习，进行技术优势互补，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共享技术开发成果，提高产品的竞争能力，以避免因单个公司在研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全球范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险，实现范围经济。如韩国的现代、大宇和齐亚三大财团通过与美、日汽车巨头的“联营”，不仅积累了丰富的汽车生产经验，而且获得了某些关键技术，使韩国迅速发展成为世界主要汽车生产国和输出国。
5.防止过度竞争。随着大公司市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，大公司之间的市场分割最终将会趋于稳定，如果大公司继续在所剩无几的零星市场上继续开展恶性竞争，容易造成两败俱伤，降低各自的盈利水平。大公司间通过建立战略联盟，可以理顺市场，共同维护竞争秩序。如日本东芝公司与美国摩托罗拉公司为了巩固在半导体领域的竞争地位，通过签订一系列协议，建立起了全面的分工与协作关系。1989年松下电气产业公司与德国西门子公司达成协议，建立专门生产电子零部件的西门子一松下元器件公司。这些联合方式都是出于避免过度竞争的考虑。 P19-21
第一章 战略联盟——全球化语境下新型商业运作范式
第一节 企业战略联盟的起源及发展
何谓“企业战略联盟”
企业战略联盟将走向何方
第二节 建立战略联盟的动因
战略联盟——企业竞争力提升器
战略联盟五大深层次动机
第三节 联盟形态的类型
价格联盟——传统的垄断形式
产品联盟——寻找外部资源
知识联盟——学习能力决定企业命运
第四节 战略联盟推动企业加速发展
战略联盟是企业跳跃式发展的手段
化敌为友
第五节 战略联盟助中国企业国际化
跨国资源交换式联盟
跨国并购式联盟
中外技术合作式联盟
国际化购进品牌式联盟
中外合资创新式联盟
跨国并购资源式联盟
联盟是中国企业国际化的主要途径
思考题
第二章 战略联盟管控体系
第一节 企业与联盟管控
合作竞争贯穿联盟始末
企业唯有控制联盟才能达到企业目标
联盟的整体效率来自协调
联盟结构设计——杜绝机会主义
第二节 基于风险的战略联盟管控结构
伙伴和环境——联盟风险的两大来源
不同联盟结构应对不同风险
第三节 基于资源的战略联盟结构
联盟是获取资源的一种方式
企业资源的类型
巧设联盟结构获取更多资源
第四节 华彩集团联盟管控体系操作模型
思考题
第三章 集团战略联盟实施管控
第一节 构筑集团管控下的战略联盟
联盟决策
选择联盟伙伴
确定明确的战略目标
建立良好的伙伴关系
保持联盟的灵活性
管理战略联盟
第二节 联盟成功的关键——伙伴的选择和控制
完善伙伴关系是遏制联盟高风险的第一选择
选择好伙伴，获取竞争优势
控制伙伴，巩固竞争优势
第三节 实操战略联盟管控
订立协议
建立合作信任的联盟关系
建立联盟的沟通机制
思考题
第四章 联盟战略管控与横向管控
第一节 联盟战略－联盟的脊髓
第二节 联盟协同效应的取得非横向管控不可
集团公司必须要横向管控
联盟横向管控——联盟管控最高境界
思考题
第五章 研发联盟管控
第一节 联盟研发——四大优势集于一身
节 约企业研发总费用
迅速攫取经营机会和战略优势
获得学习机会
资源互补，塑造企业核心技术能力
第二节 研发联盟运行周期
研发联盟的组建
研发联盟的运行
研发联盟的终止
第三节 选择企业技术联盟的组织形式
组织形式千变万化
选择方法各有讲究
第四节 不让冲突禁锢联盟
技术联盟中特有的冲突现象——知识的学习与保护，
技术联盟运作的艺术——化解冲突
第五节 足以毁灭企业的联盟研发风险
立体化的风险来源
联盟研发风险的规避与控制
第六节 跨国公司在华设立联盟研发机构的模式
与中国的大学、科研机构合作
与中国企业建立技术联盟
实例
思考题
第六章 营销联盟管控
第一节 不可阻挡的营销联盟
营销联盟是营销模式发展的大势所趋
营销联盟多方面提升企业竞争力
第二节 营销联盟的组织——平衡各方利益的载体
营销联盟的构建基础
营销联盟的组建形式
营销联盟的合作模式
跨国战略营销联盟的合作内容
第三节 营销联盟的实施——由内而外全方位的整合
提高企业内部效率，增强营销联盟的内在经济性
供应商联盟
经销商联盟
竞争者联盟
互补者联盟
思考题
第七章 供应链联盟管控
第一节 供应链联盟的分类及作用
按照联合的职能分类
按照所有权分类
第二节 供应链联盟的建立
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
供应链联盟的构建模式
第三节 供应链联盟关系的管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
第四节 新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
主动构建并优化以“链主”为主导的战略联盟各主体
之间的信用互动机制
通过有效激励和信息共享等手段弱化道德风险的发生
第五节 可口可乐的特许经营联盟
特许经营的含义以及可口可乐的应用特许经营
特许装瓶系统为可口可乐带来的价值提升
第六节 丰田的供应商管理及完善方法——知识网络
丰田供应商联盟的起因
丰田对供应商的管理方法——打造知识网络
知识分享网络提高了供应商质量
思考题
第八章 企业战略联盟人力资源管控
第一节 “非同一般”的联盟人力资源管理
战略联盟的雇员来源多样性
信任是实现联盟人力资源有效管理的前提
第二节 战略联盟的人力资源整合
战略联盟人力资源整合的模型
战略联盟中的人力资源整合路径
第三节 前车之鉴——国际战略联盟中的人力资源管理问题与改善
国际战略联盟中的人力资源管理问题
改善国际联盟中的人力资源管理
思考题
第九章 企业战略联盟风险管控
第一节 企业战略联盟的风险与防范分析
不可回避的联盟风险
规避风险的策略
第二节 坚如磐石的联盟风险管控体系
内生体系
外生体系
风险预控
整合管控体系
第三节 国际战略联盟的跨文化风险及对策
跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定
跨国公司战略联盟跨文化风险分析
思考题
自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出“战略联盟”的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。随着全球经济一体化的发展、竞争格局的演变、各类企业对合作需求程度的加深以及信息技术的突破和飞跃，无论是作为联盟的成员企业还是整个联盟的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个联盟的管控体系呈现出愈加明显的系统性和复杂性。
◎当联盟成为一种“竞合"的常态
从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。这种趋势不可阻挡，并在加速进行着。而今，企业战略联盟发展的如火如荼似乎暗示着这种突破传统企业边界的组织形态即将成为未来发展的主流。
我们知道，战略的愿景性和企业资源的相对稀缺性是一对无法调和的内在矛盾，尤其在“竞争”这一催化剂的作用之下，必然导致企业战略缺口程度的加深。为了填补战略缺口，企业就必须全力寻找、发掘并控制其所需的战略性资源，以求和战略的愿景性要求实现相对动态的匹配，同时保持、强化并提高自身在竞争中的战略地位及优势，这种优势不仅可以主导竞争的结局，而且往往可以表现出明显的可持续性。
在积累资源方面，对企业内部已有的资源进行最大化价值发掘往往相对容易，并且可控性较强，而对外部新资源的获取却往往伴随着相当的难度，尤其在竞争日趋激烈的领域，获取同样的资源往往需要付出超过以往数倍的成本。这样，如何寻求外部资源来支持公司进一步的战略发展便成为企业所面临的必备课题。
就在这种发展本能的驱动之下，人们逐渐开始探索通过结盟的方式实现资源共享与放大的途径。企业可以通过战略联盟有效化解其在某些资源方面的劣势，、甚至可以通过施以有效的管控手段来实现对合作伙伴资源的控制与整合，在付出相对较少的成本之下，去获取更多的资源整合价值，进而有助于其竞争优势的成倍放大与提升。此外，联盟模式还可以有效降低和消除成员企业在独立运行中所可能面临的诸多风险，成倍强化其抵御风险的能力。
在最近几十年的企业发展史中，因善于建立联盟而获得长足进步的企业不在少数。日本的东芝公司通过建立各个层次的联盟，在日本经济低迷时期仍然获得了相当优秀的业绩，成为信息行业的领导者之一。这样的例子我们还可以在Intel、微软、可口可乐等多家公司身上发现。而今，集团公司所要思考的已经不是“要不要建立联盟”的问题，而是怎么建立联盟、怎么维护联盟、怎么管控联盟的问题。联盟作为企业边界的扩展已经成为集团管控体系中密不可分的重要组成部分。
◎联盟的合作正日趋紧密
在市场经济环境下，任何一个企业都不可能是市场中的一个孤岛，它必须有其他企业的支持与合作才能生存。把这些相互关联的企业或实体连接起来，就是一个联盟。如今，随着全球化分工的加速和竞争的日益加剧，为了求得生存和发展，联盟的企业之间关系变得越来越密切，以至于开始结成密不透风的生死同盟，“抱成团”作为一个新的整体来参与日趋激烈的市场竞争。任何期望于“单枪匹马打遍天下”的想法都将注定失败，也必将被抛入历史的垃圾堆！
如今，从整个世界经济发展的趋势来看，原本相对松散的联盟结构已经开始向紧密型网状联盟转变，联盟合作的内容也越来越涉及企业更深层次的资源。所导致的结果便是无数的企业被一个个联盟紧密地联结起来，而联盟之间又互相渗透，共同组成了一个个更加繁复难辨的复杂巨系统。在这样的大背景之下，对如何进行联盟管控这一重要课题进行研究无疑成为整个时代的迫切需求！
对所处的战略联盟实施管控，绝非仅仅是联盟盟主才去思考的问题，而是对于联盟中所有的参与者来说都具有同等重要的意义！因为任何一个参与到某个战略联盟体系中的企业，都一定是希望能够在联盟中或者以联盟为渠道和媒介获取其所需要的资源和能力，故只有通过有效的“控制+管理”去主导或影响整个联盟的发展轨迹，使之朝向有利于自身发展的方向前进，才能够真正实现其进入联盟体系所希望获取的价值。
于是乎，如何建立联盟、如何成为盟主、如何做好盟主、作为参与企业如何在联盟中扮演好自己的角色、怎样在满足联盟发展需求的同时为自己获得最大的利益等等将成为本书所重点研究和探索的课题。这些课题对于中国企业来说尤其具有迫切的实现意义！
“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题研究的重任。于是我们决定编写此书，对集团管控下的联盟管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日在全球范围的联盟体系中获取卓越的竞争优势探索一条先进而有效的管控之路。
我们认为，在未来，“管理+控制”的模式必将成为集团管理的主流模式，因此，对集团管控下的联盟“管控”体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。我们希望通过我们的研究和阐述来揭示集团化公司联盟管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的联盟运作的“管理+控制”新模式。
1.联盟管控是集团管控的重要组成部分，并和集团公司管控、总部一分、子公司管控、供应链管控一起组成了集团管控体系。
2.和集团管控类似，联盟的管控也是一种结构行为，是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。
3.多层次联盟的管理一定要“管理+控制”，只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险，提升整体运作效能。
4.母子管控下的联盟管控绝不能陷入单体公司的操作局限，要清楚认识到多层次、跨层级运作的复杂性，通过有效的管理和控制充分发挥联盟的综合优势，为集团谋求在联盟的最大利益。
5.我们强调集团化企业需要在全球范围内寻找合作伙伴，各个行业的不同企业形成不同层次的联盟，并在这个联盟中形成自身独特的核心竞争优势，将自身的功能内化于联盟之中，同时在联盟整体价值实现的同时最大程度上获取自身的利益。
全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即：管控的意义、管控平台、横向管控机制、职能管控、风险管控。它们的逻辑结构如图所示。
研究和思考的过程是痛苦的，但收获硕果的时刻确是欣喜异常的。欣喜的同时，我们不忘首先向那些曾经在网络和书报上发表过相关观点的朋友表示由衷的感谢！虽然我们未曾谋面，但你们的思想就像沙滩上一颗颗五彩斑斓的贝壳，帮助我们从更多的角度去认识和了解眼前的大海，并无形中为我们不断完善集团管控之战略联盟管控体系提供了许多帮助和启迪。
全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即：管控的意义、管控平台、横向管控机制、职能管控、风险管控。内容包括：战略联盟管控体系，集团战略联盟实施管控，联盟战略管控与横向管控，研发联盟管控，营销联盟管控，供应链联盟管控等。
洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！ 每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！本书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即：管控的意义、管控平台、横向管控机制、职能管控、风险管控。内容包括：战略联盟管控体系，集团战略联盟实施管控，联盟战略管控与横向管控等。
