洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践。

每一个问题、全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。

对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。

华彩的集团管控理论，以系统的整体性为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。

第一章 多层次人力资源战略管控与组织

 第一节 多层次的人力资源战略

人力资源战略不可或缺

人力资源战略选择策略

三大战略制定步骤

 第二节 多层次的人力资源管控组织

集团人力资源管控的基础——组织保障体系

集团人力资源体系紊乱的根源——权责划分

 思考题

第二章 跨层次的人力资源职能管控

 第一节 人力资源管控职能定位和模式选择

抓大放小——人力资源管控重点

因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素

化繁为简——集团人力资源管控职能定位和

模式设计的黄金法则

 第二节 多层次人力资源管控职能运作流程

 思考题

第三章 多层次的派驻人员管控

 第一节 子公司人员派驻——是集团管控的神来之笔还是祸乱之源

 第二节 子公司人员派驻为什么这么难——派驻人员的选拔与委派

派驻人员的选拔

派驻人员的委派

看门人与掌门人的尴尬

 第三节 阳光下的秘密——多层次的派驻人员管控

对控股子公司派驻人员的管控

对参股子公司派驻人员的管控

对战略型、财务型子公司派驻人员的管控

 思考题

第四章 多层次的人力资源规划

 第一节 人力资源竞争取胜的保障——规划、规划还是规划

人力资源规划为什么不受重视——到底能为我们带来什么

重新审视人力资源规划——企业集团人力资源规划功能定位

迈出人力资源规划第一步——企业集团人力资源规划的目标

企业集团人力资源规划的主要特点

人力资源规划的内容

 第二节 如何做好企业人力资源规划

诊断内部人力资源状况

明确人力资源规划的主要内容

遵循人力资源规划制定的原则

判断人力资源规划的发展趋势

关注影响人力资源规划的因素

 第三节 基于战略的人力资源规划流程

 思考题

第五章 多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系

 第一节 如何打造“子弟兵”——内部选拔体系

源源不断的子弟兵秘密——集团人才梯队建设

独当一面的子弟兵秘密——集团员工的继任计划

集团型公司的一大困惑——接班人计划

基于能力的关键人才梯队建设

通用电气选拔接班人的启示

 第二节 人力资本还是人力成本——企业培训规划

企业培训规划的困惑

如何进行培训规划

 第三节 职业规划——提升员工，成就企业

指明航向——职业规划的现实意义

职业发展规划的实际操作

影响职业发展决策的因素

职业生涯的三维策划

基于性别的职业发展模式

职业生涯设计的五大步骤

 第四节 赛马不相马——多层次选拔体系

人才选拔的原则

人才的内部选拔

人才的外部招聘

 思考题

第六章 多层次人力资源的激励机制

 第一节 多层次人力资源的绩效考核

企业集团绩效考核管控的原则

企业集团绩效考核管控的流程

企业集团绩效考核的方法

多层次的(战略性)绩效管理体系的构建

 第二节 多层次人力资源的激励模式

多层次薪酬激励

股票期权激励

集团薪酬设计

神州数码建立使人才脱颖而出的激励机制

 第三节 多层次人力资源的述职模型

述职的目的

述职报告的内容结构

述职操作程序

综合评定成绩

综合评定实施办法

其他

 思考题

第七章 人力资源管控变革

 第一节 人力资源管控的现有模式

 第二节 集团人力资源管控面临的问题

 第三节 集团人力资源管控变革的制胜之道——借助IT手段

借助IT手段的必然性

 第四节 构建集团人力资源管控的理想模型

人力资源管控的理想模型

人力资源信息平台的部署模式

 思考题

第八章 人力资源管控环境建设

 第一节 多层次人力资源管控环境的文化建设

人力资源管控与企业文化之间的关系

在人力资源管控中建设现代企业文化

以现代企业文化建设为导向加强人力资源管控

 第二节 多层次人力资源管控的运作平台建设

现代企业人力资源管控制度体系

人力资源的管理制度体系框架

人力资源制度体系建设

 第三节 多层次人力资源管控的运作监督机制

 思考题

我们说今天中国的企业不缺战略，缺的是执行。在中国这个特定的大环境下，我们很多的企业家还是非常富有创新意识和战略眼光的，然而让我们的大部分企业家感到尴尬的是，我们有很好的点子和创意，可是我们缺乏人去执行，为什么会遇到如此的处境呢？可以说人力资源这个功能模块正是主导企业运转的发动机，如何对现有的人力资源进行有效整合，对不同层面的人力资源实施有效管控、彻底发挥人力资本潜能，成为企业战略驱动的最有效因素。

1．人力资源战略是企业战略的重要组成部分和支撑。在企业日益激烈的竞争过程中，人才是企业的核心资源，人力资源战略的有效实施才能为企业战略实施提供坚实的基础和保障。企业的发展取决于企业战略决策的制定和实施，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制订和实施，而最终起决定作用的还是企业制定和实施这些策略和方案的高素质人才。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

2．人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管控是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管控也就必须实行战略性的转化。人力资源管控者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的同报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管控作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。

3．人力资源战略有利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。企业竞争说到底就是不同企业之间人力资源的竞争，以往的单一竞争优势往往很容易被竞争对手所模仿，产品的升级更新及不断地替代模仿更使得这一优势很难持久，而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。因此，人力资源成为不同企业深层竞争的根源与动力。如何依据企业战略融合功能模块的人力资源战略，并依据不同的行为主体选择不同的人力资源策略并付诸有效实施，成为企业真正扩展人力资本获取竞争优势的持续来源。所以，在这个基础上，人力资源战略成为企业战略最为重要的一个部分，而对多元化的集团性企业来说，针对不同目标群体实施何种人力资源管控机制更成为日益严峻的一个挑战。

4．对企业管控工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管控方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划，并依据不同主体的定位进行合适的管控规划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度，对多层次的人力资源采取不同类别的激励办法，并确立不同的晋升通道；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管控水平，完善企业人力资源数据库；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。

人力资源战略是实现企业战略目标、获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

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当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！

集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！

华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势。

2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。

德国元帅毛奇使得分裂了1000年之久的德意志统一的神奇之处在于，他打造了一个严密的军事体系，即由作战系统、后勤系统和情报系统构成一个精密而高效率的机器，依靠这台机器的运作去赢得战争。这台机器，就是普鲁士的总参谋部。它集合了一群优秀人才进行高效研究、指挥和协调，参谋部由此成为比统帅和枪炮更有力的武器，并深远地影响着今天的全球军事体系。

美国著名军事战略家 艾尔弗雷德·塞耶·马汉

即使本来有100人的力量足以成事，但我要储足200人的力量去攻，而不是随便去赌一赌。这时候人才的储备和应用就是关键了，你能否爆发出原来不具备的能力，而且能够使你身边的人不再有丝毫犹豫。竞争既是搏命，更是斗智斗勇，倘若连这点激励能力都没有，谈何在商场立足、超越对手？

长江实业董事局主席 李嘉诚

办公司就是办人。人才是利润最大的商品，经营人的境界超越了经营产品、产业、它既是跨越时空的对人的发展和价值的开发，也是用人的因素去放大企业优势和利润，只有能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

联想控股原董事局主席 柳传志