《锡恩4R执行力系统(锡恩MIP云管理学院必读教材)》阐释了锡恩咨询培训集团的研究成果“4R执行力系统”。

作者姜汝祥精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。

《锡恩4R执行力系统(锡恩MIP云管理学院必读教材)》阐释了锡恩咨询培训集团的研究成果“4R执行力系统”。该系统是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面的检查与即时奖励为管控工具的个人与组织相结合的执行力管理系统。这一管理系统包括：R1结果定义；R2一对一责任；R3检查与跟踪；R4即时激励四部分，为上升型企业中高层管理者准备了一部企业管理手册，为员工提供了一本提升执行力，提升个人价值的宝典。

《锡恩4R执行力系统(锡恩MIP云管理学院必读教材)》的作者是姜汝祥。

第一章 4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人

第一节 是什么阻碍你成为百年老店’百年老店是一个结果，机制才是原因

第二节 中国企业执行问题的真相企业家太强导致员工无能

第三节 以百年老店为己任企业家，你究竟怕什么

第四节 4R执行管理系统把游击队转变为正规军

第二章 百年老店的三大支柱：4R执行价值观

第一节 4R价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业

第二节 4R价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生

第三节 4R价值观之三：客户价值——公司之魂，执行之本，生存之源

第四节 什么是客户 没有客户意识的公司。就如同大海中没有航标的船

第三章 R1(Result)结果定义

第一节 定义结果，就是定义客户．定义客户。就是定义工资

第二节 公司为什么聘你'——承诺结果、创造价值是员工的天职

第三节 “结果”是什么

第四节 执行的入口：做结果，不要做任务

第五节 如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一

第四章 R2(Responsibility)一对一责任

第一节 责任稀释定律：人越多，责任越少

第二节 责任跳动定律——指导越细，责任越少

第三节 人一出问题，永远先问制度

第四节 责任的起点是一对一约束，归宿是流程

第五章 R3(Review)检查与跟踪

第一节 人们不会做你希望的，只会做你检查的

第二节 谁来检查：三大系统打造检查平台

第三节 如何检查：越亲近的人越危险

第六章 R4(Reward)即时激励

第一节 到底是什么在决定着我们的奇迹

第二节 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关

第三节 激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧

第四节 管理者不会激励，是对员工的犯罪

第五节 品牌分每个人都是自己的镜子

第七章 建立一套不依赖于能人的执行机制——锡恩4R项目实战操作

第一节 惊人的改变、扎实的成长——银光4R项目整体见证

第二节 惊人的飞跃、持续的成长——东箭公司4R项目见证

第三节 从亲情化管理到职业化管理——4R运营管理体系助联众集团实现管理突破

 如果我们要回答企业怎么能持续，首先我们要从什么是管理开始。

事实上，现代管理的时间并不长，这也意味着现代的百年老店是现代思想的产物，不懂现代管理的内在脉络，我们就很难懂得，到底是什么阻碍我们成为百年老店！

让我们把目光追溯到1841年10月5日，在纽约的阿尔巴尼和马萨诸塞州的伍斯特之间，两辆西方火车公司的客车迎面相撞，一名司机死亡，17名旅客受伤。

正是这场灾难标志着新的管理时代的开始。

为什么这么讲？因为这之前并没有真正的管理。当工业革命来临的时候，生产力发展更多的是体现在机器设备的使用上，工厂只有生产人员，却没有专职的管理人员。比如火车公司，只有司机、扳道工、锅炉工，但没有专门的管理人员来安排他们的工作。

两列火车相撞事故引起了很大的反响，工业革命才刚刚开始，火车就这么撞了，以后谁还敢坐火车啊？

当时被派去调查事件的乔治·惠斯勒少校建议，按照下列管理形式可以防止撞车：

中央办公室由“经理”负责运营

将各类工作进行不同的功能区分

有一个清楚的权威“统一命令链”来发号施令

沟通和报告的联络路径清楚

从上层到下层，每个人的职责都有清楚的描述

少校的办法取得了很大成效，此后很多年，火车一直没有发生类似的安全事故。由此人们突然发现，原来企业需要一类特殊的人群存在：这类人不从事生产，也不从事业务，他们的工作，就是通过安排其他人的工作，使整个组织的运行更加安全、高效。

这就是管理最基本的含义，即通过安排别人使组织活动完成得更有效！而所谓的管理者，就是这些不从事具体生产与业务，唯一的工作就是安排他人工作的人。

很显然，“撞车式管理”模式不过是军队管理模式的民间版本，所以“撞车式管理”也具有非常明显的军队色彩，比如集权式的中央控制、自上而下的命令链、清楚的职责。“撞车式管理”也因此而具有了重控制、重惩罚的特点。

事实上，军队管理远比企业管理早了几千年。军队是严密的组织结构，军队之所以能够打胜仗，就因为有一套完善的管理办法。这些管理办法不仅反映了军队的作战要求，而且还反映了大型组织的运营规律。严格来讲，如果单纯谈管理，那么军队才是管理的发源地。但从企业组织的角度看，“撞车”事件所引发的管理要求，却是第一次从商业上正式提出职业经理人这一概念。

从此，我们看到了20世纪无数伟大企业的诞生，无不是在这种“职业管理”的思想下努力的结果。因为“撞车式管理”引出一个企业成长中的实质性问题：为什么有些企业家可以管理几万人，而有些企业家只能管理几百人、几十人？

管理之所以能够创造效益，或者说，企业真正的效益是管理出来的，而不是从机器设备出来的，其中的道理很简单：我们讲的企业．是指那些由几十个人以上组成的商业组织。个体户是不需要管理的，小商小贩也从来不需要任何管理，因为钱全是他自己的，就他自己一个人，责任和风险对等，所以不需要管理。

同理，一辆火车在轨道上跑也不需要管理，而出现两辆火车、三辆火车乃至无数辆火车的时候，管理就显得无比重要了。我们必须规划线路，调度好时间，明确责任，才能防止撞车。P3-5

姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。

万科集团董事会主席王石

姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征，即“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二’’的团队；一个有执行能力的公司，一定是针对客户价值聚焦能力的公司等。我觉得总结得很到位。

TCL集团董事长李东生

姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲的是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。

联想集团董事局主席柳传志

与姜博士一同参加CCTV-2《对话》节目中的讲话