乔·欧文编著的《训导：引领你和企业的成功》一书揭开了客卿活动的面纱，向读者描述了通过客卿使团队走向成功的方法。客卿的步骤像用脚开球一样简单。任何人都能操作，并且练习越多，你就变得更加优秀。

本书内容翔实，逻辑缜密，论证充分，表现出了很高的学术水准。对国内职业经理人的培养，特别具有启发意义。

乔·欧文编著的《训导：引领你和企业的成功》第一部分向你展示了客卿的原则，需要你通读，并理解客卿自我和他人的基础知识。第二部分是你自己的客卿人。这部分展示了你可能碰到的所有挑战，并教你找到合适自己的解决方法，并不需要把这部分从头读到尾。

本书不是为了揭示他人从未讲过的真理：这种书大部分都是自吹自擂，毫无意义。本书讨论更加深入，它会告诉你如何解决经理人天天面对的疑难问题。它赋予你的，是解决问题的思路和工具。这本书将推进你的学习和事业发展过程。

客卿技巧与挑战索引

引文

第一部分 学习客卿助你成功

 第一章 客卿谈话：5“O”模型

 第二章 客卿人的思维模式

 第三章 客卿自我走向成功

第二部分 应对你最有可能遇到的客卿挑战

 第四章 客卿与成就自我

 第五章 管理你的老板

 第六章 客卿与团队管理

 第七章 事件的处理

 第八章 客卿与协作

结论

目标

如果问题不对，答案再对也没有用。客卿自我或者他人时，你的第一个任务就是明确目标。我是通过一次展示学到这一点的。那是我第一次受邀给董事会做展示。我深知这次展示的重要性，于是做了认真的准备。我简洁地做完了展示，并准备了100多页幻灯片的备用资料，来应对可能被问到的几乎所有问题。我把精心准备、多次排练的稿子展示完后，会场却陷入了沉默。公司的CEO轻轻地咳嗽了一下，然后问我：你能明确地说一下，要为我们解决什么样的难题吗？我对这个问题丝毫没有准备。

如果你已经明确要达成的目标，那么你就踏上了通往成功的道路。反之，你就踏上了通往失败的道路。下面几个例子能说明这个问题。

·月度报告。月度报告不仅仅是一项日常管理工作，而是一个故事，描述了你所在的单位现在的位置和将来发展的方向。在美国保洁公司（P&G），所有新的、年轻的品牌助理都要专心撰写两月一次的品牌报告，并在报告中讲述目前品牌的现状和接下来的计划。是把自己的常规报告当作机械的填空，还是当成一次讲述故事、传达信息的机会？你自己决定吧。如果是后者，那么传递的信息是什么、为谁服务？总之目标要明确。

·展示。在大庭广众之下做展示可能让人觉得胆怯。那展示的目标是什么：避免搞砸，展示你的专业技能，展示你卓越的幽默能力，给众人留下深刻印象；还是在重大问题上说服一两位执行官？一般来讲，一个目标，如果能够集中在一个问题、几个人身上，那么会变得十分有效。但是要实现这种简洁性，确实需要锻炼和勇气。

·争论。组织机构中充满了各种冲突，因为每个人看问题的角度都不一样：比如，金融人士会从市场的角度来看待世界。而且，一旦你被卷入冲突，事情会变得政治化或者个人化：感情将代替理智。突然之间，目标变得混乱了：做事的目标是为机构做正确的事情，为了挽回脸面，驳倒对方的观点，还是为了交朋友？从感情上讲，我们都想挽回自己的脸面，把对方驳倒；从理智上讲，这都不是好的选择。

·购买决定（或者其他决定）。我应该买X牌的影印机还是Y牌的呢？从理论上讲，这是一个基于速度、价格、可靠性和质量的随机选择。在实际生活中，这是一个高风险的决定：没有人愿意成为大傻，选择一台经常在关键时刻掉链子的影印机。很多其他的决定也是被随机的不确定性和政治风险所环绕。

上面提到的所有案例，目标都不够明确。目标不明确的原因是问题不明确。一件事情看似随机，比如：在这项报告或者展示中我应该做什么尝试呢？但是一般来讲，随机性问题背后都隐藏着感情或者政治方面的难题。“我做出这种决定会不会看上去很傻？如果我放弃争论，会不会很没面子，或者显得太软弱了？做这个展示或者决定时，我觉得不是很自信。”

不可避免，你的团队成员会首先陈述随机性问题。我们都知道，商业一般都是随机性的，每个人都可以在这个基础上进行讨论。但如果讨论的内容只有随机性问题，那就有点治病不治根了。如果一个孩子脸上长了斑，人自然的反应是用祛斑药。这能消除表面的症状，但是如果孩子长斑的原因是得了麻疹，那就没有用了。作为一名客卿人，要进行有效的谈话，首先应找到真正的问题所在。

在大多数随机问题背后，你能找到两类深层次的问题：

·情感问题：“这样做别人会怎么看我？我缺少自信，我看不惯那个人／那件事。”

·政治问题：“其他团队／单位会有什么反应？其他人会给我必要的支持吗？别人有没有暗地损害我的名誉，我该如何应对呢？”

人们通常不愿意直接提出这些更加感情化、政治化的问题。一个好的经理人应该充分了解事情的背景，并能判断出在何种情况下，表面的随机事件只是所有问题的一部分。技巧就在于，你要让团队成员找出真正的问题所在。如果你把自己认为的真正问题所在告诉团队，有种风险就是：你的观点可能是错的，而且错得离谱。即使你是对的，那么能找出问题所在的人是你自己，而不是你的团队成员。作为一名客卿人，你的任务是让团队成员自己去发现真理，而不是告诉他们你发现的真理。

要想发现真正的问题所在，你要提出巧妙的问题，而不是做巧妙的讲述。通常最巧妙的问题也最简单。要想让真正的问题现身，你可以问以下问题：

1.通过我们的谈话，你要实现什目标？达到什么样的结果？

2.对你来说，谈话结束时成功是什么样子？成功是什么感觉？

3.还有其他问题吗？

4.请就……多谈一些.

P7-8

“战争太重要了，不能交由将军决定。”

——“一战”期间法国首相乔治·克里孟梭

客卿活动太重要了，不能让客卿人决定。要想提升自我和团队水平，所有经理人都必须掌握客卿的能力。

但事情并非一贯如此。在之前黑暗的旧时代，老板发号施令，工人按部就班。老板进行智力劳动，工人进行体力劳动。在这种充满命令与控制的世界里，一切都是那么简单和明确。尽管工人们活得并不舒服，但这是一个简单的世界。

之后，因为工人接受了教育，事情就变得复杂了。他们创造的财富越来越多，要求也越来越高。他们不仅是靠不住的人工机器，还是拥有希望、恐惧和个性的人。经理人不可能再像以前那样对工人发号施令，他们必须学会如何建设最优团队。

我们过去一直在慢慢学习如何建设最佳团队：选择合适的团队成员；赋予团队成员适当的任务；训练团队；激励团队；管理团队的表现。以上这些都很重要。但是所谓的开发团队，绝不是按照最新的管理理论，把团队带到酒店住几天，然后一起吃喝、培训。实际上，团队开发要做的远比这多。培训课程能提高团队的技术能力，比如会计能力，但是无法解决领导者和领导机构面临的难题。

在进行培训的时候，我曾经问过无数执行官，他们是怎样获得领导力的。也请你想一下，你是如何获得领导力的，想一下怎样回答我的问题。下面是六个知识来源，请选出你认为能获得领导力的两个最重要的来源：

·书籍。

·课程。

·老板（好老板和坏老板）。

·行为榜样（工作内与工作之外）。

·同行和同事。

·个人经历。

如果你跟大部分执行官一样，你将会选择个人经历与其他看得到的经验的组合，比如老板、行为榜样和同事等。书籍和课程双双落选。这对于出书人和培训师可能是个坏消息。

在现实中，对于很多人来说，获得领导力的方法具有很大的偶然性：如果我们有幸碰到好老板，学到了好经验，然后就成功了。如果遇到糟糕的老板和可怕经历，我们就完蛋了。成为领导人，不是把一本书从头读到尾。但是一本好书可以帮你缩小这种偶然性，并把你遇到的无意义的事情变得有意义。

作为一名经理人，你在开发团队行动中扮演着关键角色。你可能随时都在评价你的团队；你的团队成员也一直在评价你、向你学习。你可以让这种学习以偶然的形式发生：你内心希望自己成为他们的行为榜样。但是如果你真的想让你的团队得到学习和成长，被动等待是不够的。你必须积极主动地管理团队的成长：你要成为他们的客卿人。

作为一名经理人，最简单的事情就是告诉团队成员该做什么。这很简单，但作用不大。最好的学习不是别人告诉你要做什么，而是你自己发现最有效的方法。

猴子谜团

团队成员遇到了困难，并向你求助。你了解这个问题后，进行分析，并告诉团队成员该怎么做。你很满意，因为这展示了你的才华。团队成员也很满意，因为他的问题解决了。

其他团队成员看你心情不错，也决定拿类似的问题问你。今天你可能很顺利：你解决了问题，你的团队成员也很满意。在这一整天中，每一位团队成员都向你求助，于是你就成为了一名果断坚决、洞察力强、乐于助人、善于解决问题的经理人。恭喜你，你已经失败了。

失败了？我做得哪里不对？你疯了吧？

让我们通过慢镜头回放看一下事实的真相。第一位团队成员背上蹲了一只令人厌烦的猴子。他把这个麻烦猴子给了你，自己满心欢喜地走了。其他团队成员相继把自己的麻烦猴子都给了你。一天下来，你的团队成员都很高兴，而你却要处理满屋子烦人的猴子。因为是你让团队成员把所有问题都交给你来承担。

你要做的，不是把他们身上的麻烦接过来，而是要让他们学会独立处理问题的能力。你甚至可以尝试利用合适的时机，把自己的麻烦问题交给他们来处理。你应该教给他们新的技能，并提升他们的整体表现，而不是让他们依靠你来解决问题。

客卿活动正在越来越普遍，因为工作的本质也在不断变化。如今，“工作”的概念已经变得越来越模糊和开放。在工厂生产为主的时期，生产力是简单而平等的，只跟数量和质量有关：螺栓生产出来以后每个人都能计算出来，因为你可以清点、称量这些螺栓。

办公室工作就大不相同了。你永远都无法把所有办公室工作做完。一份报告可以写成三页，也可以写成三百页，但依然无法包含所有的事实和观点。在实践中，我们必须依靠各种限制条件：我们工作到一个时间节点，或者在预算限制之内工作。但是时间节点和预算都是有弹性的，我们只能在这些限制之内更加努力地工作，交出合格的产品。因此，要想在限制内获得高质量，就意味着我们要经受更大的压力、付出更多努力。

工作的本质就是有模糊性，这点影响很大。对于如何生产汉堡或者螺栓这样的问题，你可以制定一套操作指南或者培训手册。这些都是“显性知识”，可以变成文字。但是办公室工作具有模糊性、不确定性和矛盾性，就没有操作指南或者培训手册了。这些都是“原理知识”，对于生存和成功起着关键作用。在我们生活的不同世界里，大部分人都需要依靠自己随机的经验辨别哪些知识管用，哪些知识不管用：今天在这里管用的知识，到了明天的另一个地方，就可能不起作用了。游戏的规则在不断地变化。

而这里就是优秀经理客卿人的用武之地。你的角色就是帮助团队成员发现这些知识。这里强调的是“发现”，而非“指令”。因为，当别人告诉我们一个道理时，我们可能相信，也可能不相信。但如果这个道理是我们自己发现的，我们就完全相信了。这点我们可以从蹒跚学步的孩子身上看出来：我们通常会告诉孩子不要碰那个热盘子，因为那很危险。但是好奇心是难以阻挡的力量。这个小孩最终碰到了那个热盘子，并发现盘子确实是热的、很危险时，他永远不会忘记这个事实。发现的事实比揭示的事实更加宝贵：经理人喜欢揭示事实，因为那样显得自己很聪明。客卿活动则帮助人们自己发现问题的答案。

在充满命令与控制的旧时代，经理人不需要进行客卿。如今我们看到，在当今世界，客卿活动是十分必要的，原因有三：

·工作变得越来越模糊和不确定：培训无法解决这个问题。

·员工受教育程度和对工作的预期都在不断提高：他们不希望被命令和控制。

·我们获得“原理知识”的途径是发现和经历，而不是培训。

有关客卿活动，最强烈的反对观点就是客卿活动需要时间，而我们没有时间。因为把答案直接告诉员工比教他们自己发现快多了。这跟那些不愿意进行客卿活动的经理人的观点十分一致：经理自己做起来更快、更容易。在短期内是这样的。但是客卿活动不是一项损失：而是一项投资。现在投入时间，将来收获能力和成果。从长远来看，你建立了一支优秀的团队，它只需要很少的支持就能发挥巨大功效：你付出的努力不多，得到的结果却很好。

第二种反对观点是：在面对危机时，行动要快。这没错。当大火马上就要把房子烧塌时，你不会愿意通过长期的客卿来帮助你的团队发现自己的灭火潜能。但这只是一个遮羞的借口。有的经理人似乎永远处于危机之中：他家的房子永远都在着火，他永远都是一个人英勇战斗。这看起来很英勇，但并不是优秀经理人的标志。因为他们从来没有花时间授信、客卿或者支持自己的团队。一名优秀的经理人应当学会掌控全局，而不是时刻处于危机之中。

作为一名经理人，不能仅仅客卿其他人，还要学会客卿自己。依靠偶然的经验来学习是非常艰难的。通过客卿自我，你可以加快自我学习的进程，推动事业的发展，并减少对变幻莫测的任务机制以及对老板的随机想法的依赖。要知道，老板可能会关心你，尽力培养你，也可能完全相反。

《训导：引领你和企业的成功》不是为了客卿人而编写的，而是为了锻炼经理人。其目的是帮助你的团队和你自己。经过多年发展，客卿变得更加专业化，距离经理人也越来越远。这并不是好事。现在有很多专家这样看待客卿人：他们都声称自己掌握着真正的信仰，并谴责别人是异端。这是毫无益处的，让人觉得客卿似乎只是为了保留专业精英，但是又不确定哪个是“正确”的精英。

所有经理人都应练习客卿活动。《训导：引领你和企业的成功》一书揭开了客卿活动的面纱，向读者描述了通过客卿使团队走向成功的方法。客卿的步骤像用脚开球一样简单。任何人都能操作，并且练习越多，你就变得更加优秀。  《训导：引领你和企业的成功》的第一部分列出了客卿的步骤。在这部分，可以了解到客卿跟什么有关，跟什么无关。对于一名现实中的经理人，客卿活动具有四个特点：

·发现，不是指令。经理人直接说出答案；客卿人则帮助人们找到答案。“发现”的过程，刚开始花的时间多。但从长远来看，它的回报更大，因为它收获的是一个技能卓越、表现优异、能承担更多责任的团队。

·是历程，不是转变。客卿不仅是一系列临时安排的、用来处理新发生的危机的讨论，良好的客卿关系是一种历程。客卿人不断帮助每位成员获得重要的能力。一段美好的历程有明确的目的和方向，而不是任意的游动。

·过程与本质。某些客卿活动是基于“用问题回答问题”的原则。那是一种让团队着迷的好方式。作为一名经理人，别人认为你既有洞察力又有经验。巧妙之处就在于，当你展示自己的洞察力时，不要告诉别人怎么做。这个技巧也是你成功的关键所在。我们在本书中将会不断探究这个技巧。

·是工作的一部分，不是单独的行动。客卿活动与日常工作密不可分：它是你日常工作的一部分。若想把客卿活动变为工作的一部分，经理人要改变原有的思维模式以及与团队的心理契约。即使在任何机构中都不可能完全消除等级关系，你也要努力把与团队的等级关系转变为伙伴关系。

很明显，经理人不能把团队成员面对的所有挑战都解决掉。在公开场合，你的团队成员可能会支持你、仰慕你。但在私底下，他们可能认为你是他们的难题，而不是他们的答案。而且你永远都是最后知道这件事的人。如果你的团队成员在对付你（经理人）或者谋划自己的职业发展时需要帮忙，他们是不会告诉你的。他们会找外面的人帮忙，而且很可能就去找专业的培训师了。

在过去的十五年中，我曾经客卿过无数执行官。在客卿谈话中，明显存在着的循环的主题：处理矛盾、管理笨拙的小组、在不确定条件下做出决策。这些挑战在任何职业中都是可以预测到的，而且在处理这些挑战时，成功和失败都是有相对固定的规律的。  尽管同样的问题一再出现，但是每次处理的方法却不尽相同。每个人面对的每种情形都是独一无二的，因此解决方法也是独特的。但是解决的模式是相似的。了解这些模式对于你自身和团队都有好处。

《训导：引领你和企业的成功》一书的第二部分对最常见的客卿问题进行了详细分析。书中并未给出每个问题的答案，因为没有标准答案。我分享了一些能够为你和你的团队化解挑战、找到解决方法的简单的框架。

第一部分向你展示了客卿的原则，需要你通读，并理解客卿自我和他人的基础知识。第二部分讲的是，当你面对挑战、不知如何行动时能用得上的资源。在这部分，你能学到怎样把第一部分中的原则付诸实践。在第二部分中，你可以根据自己的需要自由阅读。第二部分是你自己的客卿人。这部分展示了你可能碰到的所有挑战，并教你找到适合自己的解决方法，并不需要把这部分从头读到尾。

《训导：引领你和企业的成功》讲的不是一个伟大的理论，它是基于经理人的现实经验。它讲的是在实践中管用的办法，而不是理论上应该管用的办法。《训导：引领你和企业的成功》一书不是为了揭示他人从未讲过的真理：这种书大部分都是自吹自擂，毫无意义。本书探讨得更加深入，它会告诉你如何解决经理人天天面对的疑难问题。它赋予你的，是解决问题的思路和工具。这本书将推进你的学习和事业发展进程。

《训导：引领你和企业的成功》一书就是你自己的客卿人。把这本书时常放在手边阅读，它就能在你最需要的时候帮你一把。

作为一名客卿人，你会发现自己在不停处理各种各样的挑战，这个问题解决完了，下一个问题又接踵而至。这就是你工作角色的本质。通过时间的积累，在帮助自己和团队处理问题和挑战方面，你会变得越来越优秀。你会成为一名更加优秀的经理人。

但是要想成为最好的经理人，你要超越解决问题这个局限。你要不断增加自己的优势，找到能增加优势的角色。好好管理自己的职业之旅。未来成功最重要的标志就是找到能享受自己所做的事情的人。在过去漫长的时间里，我还没有发现哪一个顶尖级的专家不享受自己的工作。享受很重要，因为只有你享受自己所做的事情，你才会一年一年地投入时间，付出更多的努力。

对你来说，你的职业旅程是独一无二的。但不论职业旅程是什么样子，都请享受它。