尽力把麻烦留给自己，不要留给别人，更不要刻意地给别人制造麻烦。莫将自己解决不了或懒得解决的问题推给别人，除非别人有足够的能力去解决。这既是对别人的关心，更是对别人的尊重。倘使你做到了，你会赢得别人对你的关心和尊重，你也会少了许多麻烦。

给别人添麻烦分为两种情况：一种是无意识的，如乱扔拉圾、随地吐痰等，实际上是践踏别人的劳动；另一种是有意识的，凡事以自我为中心，把本属于自己干的事推给别人，把麻烦别人当成了理所当然的事。

企业是一个小社会，拥有几十几百甚至几千几万的员工。孔子日：“己所不欲，勿施于人。”意思是说，你不喜欢的一切，就莫要推给别人。也可以延伸理解为：把麻烦留给自己，不要把麻烦留给别人。如果每个人都制造点麻烦，企业要付出多少精力去处理？哪怕是每人扔一张废纸，企业可能就会像垃圾场那样，纸屑纷飞，苍蝇碰头。相反，如果每个人都做一件信手拈来的小事，又会给企业节省下多少时间和人力？有些事于个人而言，仅仅是举手之劳，但对于企业而言，积少成多，日积月累，可能就是一项艰巨的劳动。你若及时地将一件麻烦事处理了，虽然你辛苦点，但留给别人的是爽心悦目，留给企业的是畅通无阻，工作效率提高了，目标更容易实现了。

在日本的街上，即使一个刚会走路的幼儿，也会背一个小包。打开后，里面装着奶瓶和尿布。家长在孩子很小的时候就会教育他们，不要给别人(包括父母)添麻烦，并且在日常生活中不断地强化孩子这种意识。日本人不仅把“不要给别人添麻烦”看做是一种行为规范，而且看做是一种道德修养。在日资企业里，管理者也提倡不给别人添麻烦，凡自己能够处理的事情，绝对不留给别人；凡自己厌恶的劣行，绝对不要去制造；凡别人疏忽所致的麻烦，你一定要去提醒对方，或帮着处理了，绝对不要把麻烦留给第三人。这些并不是企业的管理制度，而是企业提倡的道德修养，要求员工自觉遵守。这些行为规范已变为大多数日企员工的自觉意识，少数“不拘小节”的人在这样的环境里，也会自然而然地自律起来。

张升级在进日资企业之前，已经打工好多年。在其他企业养成了的不良习惯，也被带了过来。日资企业对用餐有这样的规定：用餐后，将桌上的剩饭剩菜带走；碗筷自己到水龙头前洗净；保管好自己的碗筷。张升级很不喜欢这些规定，一时改变不了旧习。他每次吃了饭后，喜欢将骨头鱼刺或剩饭剩菜倒在餐桌上。总务值班员提醒他好几次。张升级屡教不改。张升级说：“食堂工作人员是干嘛的？打扫餐桌是他们的事嘛。”总务值班员说：“如果上千名员工都像你这样，食堂人员就是有三头六臂，也忙不过来了。”

张升级还有洗了碗筷不关水龙头的习惯，理由是反正后面还有人洗。总务值班员帮他关了几次，他仍视而不见。总务值班员说：“食堂有四五十个水龙头。如果员工都像你不关水龙头，得浪费多少水啊？”张升级不以为然地说：“浪费点水有什么，咱们公司一年赚来千万利润，还在乎这点水吗？”总务值班板起面孔，严肃地说：“张升级，你知道水有多宝贵吗？在北方的一些城市，一盆水洗了米再洗脸，然后洗了脚再冲卫生间。节约每一滴水，是每一个人的责任！”张升级看看别的员工吃了饭后，都将剩饭剩菜倒进了水桶里，洗了碗都关了水龙头。张升级有点不好意思了，后来也慢慢改了陋习。

我们经常在讲，要助人为乐，要帮助他人。这是一种崇高的精神境界。其实我们能做好自己的事情，不给他人制造麻烦，对别人就是一种帮助，就是一种境界。做好自己的事情并不容易，要让自己的事情做得滴水不漏，做到不留后患，尤其是做到不给别人带来麻烦，必须学会严格要求自己，做任何事不得马虎。这样的境界也很高。企业应当提倡这样的理念，把它作为员工的行为准则，指导和规范员工的日常行为，为他人省下不必要的劳动，为企业减少不必要的麻烦。更为重要的是，拥有了这样的境界，员工的素养提升了，企业的人力资源整体品质也有了攀升。P15-17

任何一个作者在编写一本书时，不可能不考虑这本书的读者。也就是说你写书是写给谁看的？你必须做到心中有数。我们也不能例外。谁将是我们这本书的读者，或者说谁将是这本书的受益者？在编写本书之前，我们就进行了细致的分析。

首先，这本书是为中小企业的老板们服务的。中国经过30多年的发展，已出现了一大批知名企业或千亿资产的大企业。但同时，也出现了若干不知名的中小企业，而且还在不断的增长之中。中小企业的特点往往是经营先行，管理滞后，企业被市场业绩拉动着奔跑，看上去很风光很气势，其实内在的东西很虚无很贫乏。怎么办呢？简单地说，就是抓管理，边抓边学，边学边用。这本书正是为中小企业老板提供的，因为这本书实践性强，应用性强，老板们稍作加工，便可以引入到自己企业的管理中去。

其次，适用于中小企业的高管们。高管们作为企业管理的运营者，必须具有深厚而广薄的管理功底，既要有管理实践，还要有管理理论，不但会执行制度，还要会制定制度。这需要高管们广开眼界，多读多学，不断丰富自己的管理理论，夯实自己的管理才能。这本书可以为中小企业的高管们提供管理谋略和技巧。

第三，适用于培训机构的培训师们。这些年，社会培训机构发展迅猛，其培训能力、培训手段及培训风格，比起学院派毫不逊色，有的培训讲师甚至每小时收费逾万元，是普通大学讲师所无法比拟的。他们为什么如此受欢迎？因为他们培训的内容实用性强，是从实践中总结出来的社会经验，具有很强的针对性，对企业具有非常客观的指导意义，而不是照本宣科式的理论诠释。而我们编写的这本书符合培训机构的运行模式，是培训师们理想的培训教材。

第四，普通员工不妨也看看。虽说普通员工不在管理岗位上，无须懂太多的管理。但是，一个普通员工学习本书且领悟了管理知识后，至少有三点收获：一是为自己日后走上管理岗位打下了基础；二是在接受上司管理的时候减少了自身的阻力：三是具备了管理思维后，可以为企业提出合理有益的管理建议。

至于其他的读者，亦可以将这本书作为手边的工具，在需要的时候可以随时查阅，以解困惑。

在本书的编写过程中，得到了许多在日资企业从事管理运营的资深人士的帮助，在此我们深表谢意。也向广大读者朋友们致以亲切的问候！但愿每一位读者都能从本书中受益，这对我们将是莫大的安慰。

第一章 常态化管理——常规稳定的制度让员工有章可循

 一 让真金放出异彩

第一节 学历是招牌，能力是金牌

第二节 能者上，平者让，庸者下

第三节 持包容之心为员工创业铺路

 二 餐饮改善无止境

第一节 重视员工的就餐环境

第二节 把麻烦留给自己

第三节 浪费的可耻在于行为

第四节 职阶不应体现在工作之外

 三 莫把宿舍当做家

第一节 别把快乐建立在别人的煎熬中

第二节 寓管于情，把温暖送上门

 四 增强彼此认同感

第一节 培养员工对企业的忠诚

第二节 先肯定后否定，是对员工的激励

第三节 热忱为员工规划未来

第四节 把员工安排到最合适的岗位上

 五 珍惜曾经的同事

第一节 记住每一位风雨同舟的人

第二节 挽留是惜才，更是惜缘

第三节 善待每一个即将离职的员工

第二章 动态化管理——因事制宜体现制度的灵活性

 一 没规矩不成方圆

第一节 薪资保密可以避免恶意竞争

第二节 在安全的基础上追求便捷

第三节 每个员工都是企业的形象

 二 遇问题灵活应对

第一节 产品之外的品质是产品品质的有力保证

第二节 亲友入职的特别管理

第三节 看不惯管理法

 三 沟通是一道彩虹

第一节 倾听，是管理者与员工心灵间的彩虹

第二节 用人之长，不计前嫌

第三节 换位实践

第三章 人性化管理——满足人性需求是企业对员工的尊重

 一 寸金难买寸光阴

第一节 请尊重别人的时间

第二节 求职者的时间更宝贵

第三节 会议的作用在于传递信息

 二 尊重能赢得友善

第一节 既尊重领导，也尊重员工

第二节 人有国籍之分，但无贵贱之别

第三节 母语问候更亲切

 三 营造欢乐的节日

第一节 为员工制造情调

第二节 把企业的爱心传给下一代

第三节 让员工过个快乐的节日

第四节 懂得尊重民族的风俗

 四 多方位关爱员工

第一节 人性化管理不是人情化管理

第二节 问候是一张抵达亲人心灵的邮票

第四章 理念性管理——培育新型理念让管理富有成效

 一 工作永远放首位

第一节 先工作需要，后职务需要

第二节 办公室宜简不宜奢

第三节 忙不是推辞工作的理由

 二 培育新型消费观

第一节 靠山吃山不如靠山养山

第二节 部门经费体现了团队精神

第三节 莫拿食堂当餐馆

第五章 倡议式管理——激发大爱之心以德立企树人

 一 风景为员工而设

第一节 给员工造一片风景

第二节 不要破坏了和谐的风景

第三节 尽己之力回报社会

 二 大爱之心时时有

第一节 相敬相爱，风雨同舟

第二节 远亲不如近邻

第三节 企业要为社会做点事

第四节 让企业之爱在员工关系中延伸

 三 娱乐中引入竞争

第一节 把每一项工作做到最后一步

第二节 重在参与

第三节 开放与交流

第六章 多元化管理——多管齐下追求管理策略的平衡

 一 优秀员工是标杆

第一节 优秀员工是一面飘扬的旗帜

第二节 操持健康的生活态度

第三节 高管应当成为员工的榜样

 二 多给员工语话权

第一节 企业精神应与员工互动

第二节 采纳员工合理建议是对员工的鼓舞

第三节 总经理座谈会

 三 培训从需要出发

第一节 风中亮出我的旗

第二节 另类培训应从实际需要出发

第三节 办个企业阅览室

 四 美化环境莫轻视

第一节 营造浪漫缓解压力

第二节 美化企业环境从小处着手

 五 懂得人性之需求

第一节 员工家庭稳定是企业发展的基石

第二节 员工的基本需求不容小觑

第三节 为每一个员工祝福

第七章 高效性管理——细节化和策略化管理能产生高效

 一 将细节进行到底

第一节 任何的疏忽都可能置事业于死地

第二节 员工要确认处罚通知

 二 掌握制胜之韬略

第一节 用人真才，容人真性

第二节 老板和员工的鱼水情

第三节 社长的制胜法宝

后记

一则消息

IBM全球企业咨询服务部(Global Business Services-GBS)在杭州发布了最新的名为《主动转型突破瓶颈——民营企业持续成长之路》的白皮书。该白皮书指出，中国民营企业的成功之路，一般经历了三个主要阶段，即确定市场地位阶段、扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。每个阶段各有特点。第一阶段企业规模小而灵活，管理并不突出，领导者重点是洞察市场，抓住机遇；第二阶段是企业快速扩张期，实现规模化经营，巩固自己在市场中的领先地位。这时企业管理会成为企业发展的瓶颈，领导能力薄弱、人才难求等，会阻碍企业的发展；第三阶段是商业模式转型。IBM研究发现，这个阶段的民企所面临的内部管理挑战主要来自两方面：管理体系难以匹配新的业务模式，不同管理单元之间缺乏协同。因此，第三阶段的民营企业应重点关注管理体系的调整。从中国民营企业发展的进程来看。每一阶段的转变都会有若干企业在竞争中脱颖而出，同时又有若干企业在竞争中被淘汰出局。中国民营企业能否实现再一次的转型，要看企业能否形成自己的管理体系，能否利用管理手段从容应对企业的转型。

为什么关注日企

中国民营企业起步晚，而欧美及日本企业发展较早，且都曾经历过这些转变，他们具备了企业管理的成功经验，非常值得中国民营企业去借鉴，可以绕过障碍，少走弯路。日本作为中国的邻邦，作为多年来亚洲经济的领头雁，虽然与中国国情不同民风各异，虽然有了“失落的十年”，但它拥有着享誉全球的诸多品牌企业，有着各种引领企业成功的管理模式，这些都是值得中国民营企业借鉴的。

日本自二战以来，经济发展很猛，1968年，日本已成为世界第二大经济体，是二战以后全球经济中发展最快的国家。这与日本政府适时制定和实施了与市场经济模式相适应的宏观调控法有关，但同时作为日本经济构成的重要元素，日资企业的科学管理也是日本经济腾飞不可忽略的主要因素。日资企业经过六七十年的发展，如今在管理上已经形成了独具日本特色的管理体系，比如6s管理，比如人性化管理等，都是源于日本，后来风靡了全球。

中国企业这些年的变化，以为一直走的是中国特色的发展道路，但细细研究日本企业后才发现，原来自己所经历的，恰恰是日本企业曾经徘徊过的地方。中国制造如何走下去，有必要去借鉴日本企业的经验。日本制造也曾经亮相在国际舞台上，取得和中国制造一样的辉煌。目前绝大多数中国企业向制造大师日本企业学到的还只是一些皮毛和招术，日本制造还有大量精妙之处需要中国制造去体悟和探索。

在日资企业工作过的中国员工，都会强烈感受到日资企业管理的人性化和科学化，管理措施先进而又灵活。尤其是管理者对待员工的态度，与中国民营企业有着很大的不同。中国民营企业在管理不成熟的初期，老板和员工的关系多体现为雇佣与被雇佣的关系，说白了就是金钱关系。而日资企业老板与员工的关系，虽然形式上也是雇佣与被雇佣的关系，但突出的是情字。企业就是个大家庭。员工与老板都是这个家庭的成员，相互关照，相互依赖，共同撑起这个大家庭。中国民营企业正处于跨越式发展的重要时期，不妨从日本企业管理手段中吸收点有用的东西，取其之长，补己之短，及时扭转和矫正自身管理中的误区和不足，推动企业以及中国整体经济的快速提升。

管理不可复制

可以这么说，历史是有相似之处的，但历史不会重演。换句话说，过去的事是无法复制的，无论是成功的经验，还是辉煌的过去，都不可能再来。任何事情的成功，都有赖于当时的社会环境。有道是时势造就英雄，时势变了，就会产生不同的英雄。而社会现实不会再回到从前，社会在发展，环境在变化，照搬过去或别人的经验是行不通的。

管理科学是一门社会科学，它不同于自然科学。管理具有很强的灵活性和适时性。同样的管理经验在不同时期不同企业具有迥然不同的效应。如果只是简单地套用别人的管理制度，或许收效甚微，甚至会适得其反。常有老板或高管们醉心于参加这样那样的培训，或与国外企业名牌企业进行交流，交流时心潮澎湃，回来后偃旗息鼓，要么是所获悉的管理知识得不到灵活运用，要么是那些管理策略与其企业现状有着较大的差距。

当然，这不是说，不要去接受培训，不学习他人的管理经验。恰恰相反，老板高管们不但要学习管理，而且要懂得如何学习，要从管理策略和管理经验中提取精华，提取智慧，提取灵魂，尤其是要从中提取对本企业具有应用价值的管理特征，恰到好处地运用于本企业的管理当中。

我们同样也不能照搬日资企业的管理经验。虽然日资企业在管理上有许多成功之处，但中日两国存在着国情差异、国民素质差异、经济结构差异、经济体制差异等，尤其在企业的成熟度和品牌管理上，中国企业与日本企业还存在一定的距离。在这种情况下，我们应当有效地学习日资企业的管理经验，研究日企的管理精华，提炼管理智慧，再结合中国的国情和本企业的管理现状，在进行探讨和摸索之后，形成属于自己的适用于本企业的管理体系。

管理的艺术性

要想成为一个优秀的管理者，就必须懂得如何艺术性地去管理。迪克·卡克森说：“管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧。”管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法。它是在长期的管理实践中总结出来的，建立在一定的素养、才能、知识、经验的基础上、有创造性的管理技巧。要掌握管理艺术，就必须在管理中做到灵活性、多样性、实践性、技巧性、创造性、经验性，要在工作实践中不断摸索和总结，兴利除弊，扬长避短，形成自己独特的管理思维，再在实践工作中得以良好地应用。

其实在我人职之初，我一度以为管理就是管，管人管事而已，并没有太大的兴趣。我上大学时学的是财会，毕业后干的也多是财会。2000年我去深圳进了一家日资企业后，入职时仍是财务，但同时渐渐介入了各类行政性管理，包括总务、行政、人事、安全、后勤等，我开始对日资企业的管理产生了兴趣。也就是在这时，我才发现。管理不但很有意义，而且是一门很有学问的艺术。管理艺术包括沟通交谈的艺术，协调平衡的艺术，管控执行的艺术，领导用人的艺术，创新策划的艺术，等等。每当管理上出现问题时，需要你创造性地思考对策。寻找解决问题的途径。若事情得到了解决，你会因此而开心；若事情没能得到解决，你又会因此而沮丧。在与员工打交道时，你更要讲究艺术，表面上员工们对领导都很尊重，但骨子里又都有着各自不同的心境。交往中要有技巧性，不同问题要有不同的处理方法，同样的问题也会因人而异。若处理得当，你会获取员工的信任；反之，你会失去民心。

日资企业的管理艺术，主要体现在人的管理上，强调人性管理，不将企业与员工摆放到对立面，不用权力去压制员工，不将矛盾激化，体现了人与人之间的平等性。遇到任何问题，企业都会在考虑自身利益的同时，考虑员工的实际境况，然后找出有利于企员双方的管理办法，去将问题得到解决。当员工感受到企业的关爱时，便会与企业同心同德，形成一种力量。这也是20世纪80年代后日本经济迅猛发展甚至超过了美国的重要原因之一。

奉献我们的感触

作为资深的日企从业者，我们对日企的管理一直抱有浓厚的兴趣。为了写好这本书，我们花了大量的时间。与许多有着日企从业经验的管理者进行交流，分析日企管理的特点和方式。本书的最大特点即是实用性，因为书中所介绍的日企管理经验，是一大批高管们在日资企业从事管理工作所产生的感触和体悟。这些感触和体悟，具有强烈的现场感和可操作性。他们将自己在日企从业过程中所了解和掌握的最有感触的管理技巧，进行了缜密的梳理并奉献出来，供我们在编写本书时做参考。我们也的确从众多的管理经验中发现了日企管理的精髓，挖掘日企管理的智慧，探求日企管理的奥妙，提炼日企管理的灵魂。

这本书主要以人力资源管理为主，重点是管理人，管好员工，用好员工，爱惜员工，激励员工。全书分为七个篇章，分别从动态管理、常态管理、人性管理、理念管理、多元化管理等角度，去阐述日资企业的管理举措。本书是对日资企业管理实践的总结，而不是对日企管理理论的系统性阐述，因而本书对中小型企业而言，更具有实践性的指导意义。书里所提及的管理举措，都是日资企业已经或正在运用的计策。中小企业管理者们稍加提炼后，便可以应用到自己的企业管理中，成为本企业的管理策略。本书对于处于管理困境中的企业以及未形成管理模式的企业，具有很强的实用性。

当然，国际形势变化莫测，世界经济日新月异，管理也需要与时俱进。适应企业的发展。日资企业的成功经验，固然值得参考，但不能拘泥于此。要用发展的眼光看待管理，用求真的心态学习管理，用融合的思想应用管理。管理千变万化，灵活多样，衡量管理的好坏没有唯一的标准，唯一的标准是对你的企业是否适用。

《卓有成效的经营之道(一个日企高层的20年管理手记)》的最大特点即是实用性，因为书中所介绍的日企管理经验，是一大批高管们在日资企业从事管理工作所产生的感触和体悟。这些感触和体悟，具有强烈的现场感和可操作性。

《卓有成效的经营之道(一个日企高层的20年管理手记)》主要以人力资源管理为主，重点是管理人，管好员工，用好员工，爱惜员工，激励员工，分别从动态管理、常态管理、人性管理、理念管理、多元化管理等角度，去阐述日资企业的管理举措。书里所提及的管理举措，都是日资企业已经或正在运用的计策，中小企业管理者们稍加提炼后，便可以应用到自己的企业管理中，成为本企业的管理策略。

这本《卓有成效的经营之道(一个日企高层的20年管理手记)》主要以人力资源管理为主，重点是管理人，管好员工，用好员工，爱惜员工，激励员工。全书分为七个篇章，分别从动态管理、常态管理、人性管理、理念管理、多元化管理等角度，去阐述日资企业的管理举措。本书是对日资企业管理实践的总结，而不是对日企管理理论的系统性阐述，因而本书对中小型企业而言，更具有实践性的指导意义。作者何正坤、何思颖先后在多家日企工作，一直从事高层管理工作，有20多年的实战经验。