高德拉特咨询公司区域总裁岸良裕司对企业管理大师高德拉特的管理理念再度发展，为企业跳出经营陷阱，重塑思维方式提供重要武器！

你是否曾经认为：“大量生产可以降低价格，客户要求降低成本，工厂是制造商品的基地。”你错了！改变思维方式，你才能找到事实的真相：“过剩生产赚不到钱，客户是希望增加利润，而工厂应该是提供服务的基地。”

《企业经营的3大陷阱》的作者岸良裕司通过自己在日常工作中的思考研究，以好心办坏事为引子，全面剖析了企业经营中的3大陷阱，并就如何打破旧思维，转换新思维为读者提出了切实可行的建议，必将帮助企业实现真正意义上的成长。

《企业经营的3大陷阱》作者岸良裕司全新力作，《企业经营的3大陷阱》引领你跳出企业经营3大陷阱，用整体性最佳管理，实现利润最大化。

“降低成本就能提高利润” “提高生产现场的工作效率就能获得利润”“零售商要求降低成本”，面对制约企业发展的3大陷阱，飞跃式反思助你成功跳出。

生产效率分别达到99%和101%，哪一个更好？现实中为什么会出现原本不应该出现的商品断档现象？一家利润率仅为1%的公司，为什么仅靠25%的销售增加额，就能迅速获得8倍的利润率？你必须“改变思维”，才能找到问题的正确答案，成功打造可以赚钱的企业体质。

前言 关于企业经营的思考

第一部分 破坏公司运营的3大陷阱

第1章 陷阱1：“降低成本就能提高利润”

企业面对的严酷现实

改变公司的思维方式

有因即有果

价格为什么会下降

导致生产过剩的原因

一旦预测落空

小心降低成本的陷阱

经常验证假定

整体最佳与局部最佳

连接商业活动的纽带

库存问题的两难境地

更加准确的预测

库存的本质

库存量的决定因素

追求效率的陷阱

最小值管理法

以库存加强供应链的连接部

【飞跃式成长的反思】 秋叶原的遭遇

 公司的肌肉与脂肪

 当心，偏离目标的改革活动

 气球效应

第2章 陷阱2：“提高生产现场的工作效率就能获得利润”

现场是活的生命体

工厂内的“交通拥堵”

以微小的变化推进巨大的生产改革

突破瓶颈，达到整体最佳状态

延长前置时间的陷阱

缓冲库存管理法简化生产现场

在必要的时间内，将必要的商品供应到必要的场所

【飞跃式成长的反思】 努力工作背后的陷阱

 “ 以人为本”背后的陷阱

 永远的导师，大野耐一与高德拉特

第3章 陷阱3：“零售商要求降低成本”

降低成本的呼声日益高涨

期待持续畅销的新商品

探寻零售商的真实愿望

追求库存周转率

满足零售商的真实愿望

预测交货逾期所导致的脱销损失

以微小的变化推进巨大的经营改革

利他之心

【飞跃式成长的反思】 优化流程，开发自己想销售的商品

 “出于好心”，低效的绩效主义

第二部分 打破旧思维，转换新思维

第4章 追求整体最佳状态的思维转换 137

强化纽带关系，实现真正意义上的思维转换

集中力量，推动着力于一点的改革

改变的仅仅是假定

学习与思考

【飞跃式成长的反思】 三方共赢的经营改革

后记 看清事物的本质

译者后记

现如今，市场竞争日趋激烈。面对这一严酷的社会环境，任何企业都在努力谋求新的利润增长点。因而，为了去除多余的“脂肪”，营建可以创造利润的企业肌体，不少企业不得不采取诸如企业重组、裁减人员等残酷的举措。

尽管这样的举措也产生了一定的效果，股票价格也一度得以提升，但是其后不久则又恢复到原来的状态——业绩萎靡不振。而且，在危机意识的重压之下，员工人人自危。在这样的时刻进行企业重组与裁员，不可避免会损伤员工的工作干劲和对企业的忠诚心，致使业绩更加恶化，进一步导致企业新一轮的重组裁员，有的企业甚至因此一步步陷入恶性循环的怪圈之中。

所谓“企业的脂肪”究竟是什么呢？是成为企业重组裁员对象的生产现场和工作人员吗？其实，生产现场和员工并不是“脂肪”，如果让我打比方，说它们是“企业的肌肉”更为正确。

那么，究竟什么才是脂肪呢？有没有只需重视生产现场和员工——肌肉，而无须理会多余的脂肪，就能够自然而然让企业减肥的方法呢？

企业面对的严酷现实

◎竞争激烈残酷。

◎商品价格持续下降。

◎缺少畅销商品。

◎商品的寿命越来越短。

◎“降低成本”作业寸步难行。

◎人工费用居高不下。

◎固定经费过高。

一方面，在日益激烈的市场竞争中，提高公司收益之难，如今已经到了难以言状的地步。而另一方面，商品简直如同遭遇“围追堵截”一般，其寿命也变得更加短暂。

 尽管如此，无论是哪家公司，也都有过经营状况良好的时期。所谓的良好时期，就是公司开发出了面貌一新的优良商品，而且这种商品生产多少就能够卖出多少，同时公司市场份额也独占鳌头的时期。

但是，竞相跟风的动作实在太快。几乎就在眨眼之间，其他公司就推出了类似的甚至是更优秀的商品，一下子拔得了市场份额的头筹。当类似的商品竞相上市时，你的公司为了重新夺回失掉的市场占有率，就只能把商品价格压得更低。

这样一来，价格战就开始了。而且，当竞争对手在争夺战中推出了更为优秀的商品时，你为了与竞争对手的新商品抗衡，也不得不降低自己公司商品的价格。无论如何，最终大家都会被卷入激烈的价格战漩涡之中。如果不想被卷入其中，就必须推出划时代的新商品。然而从开始策划到完成开发，一件新商品的出炉至少需要经过几个月的时间。于是，为了确保市场份额，你的公司就只能将现在的商品降价，来对抗竞争对手的商品。

就工作关系而言，各种各样的商品开发都需要他人的协作。但是，就产业界的现状来看，除去小规模的改造之外，一般的新商品开发大都需要花费两年左右的时间。的确，也常常会听说某家企业仅仅花费几个月时间就开发出了新商品的情况。但是，据说这些近乎奇迹一样的事例，实际上大多数是以工作人员没日没夜、废寝忘食的劳作换来的——开发人员24小时连轴转地扑在研发工作之中。这几乎花费了普通员工三倍的工作时间。如果再加上周六和周日的加班加点，即7÷5=1．4(倍)，也就是说他们花费了超过普通员工四倍的工作量，方能用半年的时间完成本应该用两年才能够完成的商品开发。因为只有这样做，才能与每年春、秋两次的新商品更新周期相吻合。

经营就是如此，既有顺风顺水的风光时期，也有捉襟见肘的背运时期。哪个时期更长一些呢？我回顾此前的经商经历，感觉自己还是背运时期占了绝对上风。我们甚至都听到过这样的声音：“市场价格简直就像一把悬在脖子上的铡刀。你要硬是拿手臂去挡，准会身受重伤。”

因此，我们绝不能对这样的事态置之不顾。为了使企业不被这样激烈的竞争所压垮，就一定要掌握应变能力，要横下一条心去努力。为了打造在这种恶劣环境下也能够创造利润的企业肌体，需要日复一日地降低成本。但是在生产现场，为了降低一元钱甚至是一分钱的成本，就开展起没完没了的改善活动是不会有什么收效的。只要出现市场价格暴跌、原材料费用飙升、汇率变动等外部变动，辛勤的努力转瞬之间就会灰飞烟灭。在全球经济一体化的进程中，这样的状况是不是缓和下来了？没有，其实反而是愈加严峻了。商品的寿命变得更加短暂，而且呈现出日益恶化的趋势，这就是摆在我们面前的严酷现实。

“究竟怎样赚钱才好啊……”无论在哪里，我们都能够听到类似这样手足无措的哀叹之声。

P4-7

关于企业经营的思考

我“原本是出于好心”才这么做的啊……

自认为是出于好心所做的事情，反而带来了不好的结果，我想大概每个人都有类似的经历。我们为了解决某个问题，往往会在经过各种各样的调查研究后拿出一个办法，并且自认为这个办法一定会取得成功。将之付诸实施，却并没有得到预期的结果。不但不见成效，事态还有可能越发恶化。且不论所付出的辛劳——当事人可是为了改善原来的状况拼命地努力啊，可结果却是越做越给大家添乱。

自认为是出于“好心”、充满“善意”的行动，却把事情搞得一团糟的例子并不少见。认真琢磨一下造成败局的原因，总觉得相比自身的原因而言，绝大多数败局是由外部原因导大家能够听到的声音，恐怕都是怪罪别人的抱怨。

不过，即便是把责任都推诿到他人身上，问题依然摆在那里，丝毫没有得到解决。这样一来，自己心里还是别扭，重新仔细地回顾一下事实，更觉得进展不顺利的结果全都是由外部原因导致的。比如说，当自己有困难时，总得不到其他人、其他部门或其他组织的帮助啦，与当事人的利益相冲突啦，遭到原本应该是合作者的内部成员的反对啦……总之，无一例外都是外部原因。

大概每个人多少都有过类似的经历吧。面对这样的现实，恐怕谁都不会把进展不顺利的原因归咎到自己身上。

什么样的原因就会产生什么样的结果，这是通常的认识。一旦产生与预期不同的结果，其中必定有某种特定的原因。而且，所谓某种原因产生某种结果，必然是与某种假定联系在一起的。轻视或者草率对待这个假定，虽然有时能够顺利成事，但也不乏难以为继的案例。《广辞苑》①对“假定”一词的解释如下：

假定。

● 在与实际情形无关的情况下所设想的内容。因此，假定有可能是错误的。

● 严格前提条件的假定称为科学假说。

● 作为某种推理的出发点所设定的命题、假设。

现在，请大家重新思考下面的事项：

◎ 降低成本可以提高利润。

◎ 大量生产可以降低成本。

◎ 大量采购可以降低成本。

◎ 距离顾客越近，越容易看清市场走向。

◎ 商品交货期限越宽裕，越能够保证如期交货。

◎ 开工制作时间越早，越能够保证尽早完成。

◎ 只要全体员工齐心努力，就可以提高工作效率。

◎ 零售商店要求降低进货成本时，我们就该满足。上述种种，通常被我们作为事实而接受，并且视为理所当然前提下的必然结果。大家可能都有过这样的经历吧，根据某种假定——“在与实际情形无关的情况下所设想的内容”推论，某件事应该可以成立，但是实际上却并没有得出所希望的结果来。遇到这种情况其实也没有什么好奇怪的。验证种行动没有得以顺利进行，其原因不在于外部，而在于错误的“想当然”，即对这个假定的正确性深信不疑。

有一则圣经故事叫“鱼鳞障目”。当一片鱼鳞遮挡住你的眼球时，你就看不清楚事物的本质；去掉鱼鳞这“片”错误的“想当然”，没有了遮挡视线的障碍物之后再去观察现实情况，你看待事物的方法就改变了。当一个人从此前的既成概念中解放出来后，就能够看清楚现实——一个与之前看到的完全不一样的现实。通过改变看待事物的方法，就可以实现思维方式的转换。而且，问题越大，越是处于逆境之时，能实现的转换就越显著。

“这个道理原来这么好懂啊！’读者时不时会情不自禁地会心地笑，读者越读越感到心情愉快。在阅读的过程中，没有任何外力强迫，读者自然就会主动地去深入思考事物的本质，掌握具有实践性的知识。”写这样一本书，就是我一生的愿望。

看清事物的本质

周末的早晨，不知道什么原因，我总是感到心情十分舒畅。周末的晨报总是比平日的要厚许多，当然，因为晨报中间夹了很多广告。早上起床后，我总是一边啜饮着咖啡，一边仔细地查看这些广告，这几乎已经成为我每个周末的清晨序曲。我并不是要根据广告买什么东西，我最喜欢的就是根据广告确认商品价格的起伏动向。

我的初衷很单纯。不过，随着我了解到这些广告背后更多的信息，即众多零售商店、物流业主、批发商、生产厂家等都在不懈地努力奋斗着，一种刺疼般的难过之情不由得涌上心头。有因必有果。各种各样的相关人员“出于好心”付出了自己的心血和努力，然而结果竟然是这种降价甩卖的事态。进而，随着时间的推移，这种病症陷入螺旋式下降状态，而且越来越严重。原本真的是“出于好心”，千方百计想做成事情的种种行为，反而走向了反面——作茧自缚。

周末的下午，我会学习画日本画①。这还要追溯到一幅描绘黄瓜花的画。这幅画构图虽然很简单，但那黄色的花却美丽而高雅，而且富有生命的活力。当我初次在街头看到这幅画时，立即就被它吸引住了，简直无法移步。当时，我买不起这幅画，只能三番五次地前往那里驻足观赏，叹息不已。

人生中的缘分总是令人感到不可思议。不知道这个说法是否说得通，但是我搬家后，我偶然得知那位画家就住在我新家的附近。现在，我有幸直接跟随这位我仰慕万分的先生学习日本画。先生告诉我，学习绘画最重要的是观察。要盯着对象细致地观察。要仔仔细细地看，直到看明白为止。当真持续了好几个小时的时间，奇迹发生了，我看到了原本看不到的东西。瞧，这里因为受到阳光的照射，所以才呈现出这种颜色。这条叶脉，是这样向前延伸的。整体中的局部，还有局部与整体之间的相互关系……这一切一切，突然之间就能够看到了。接下来，就是一口气把它们画出来，把我自己看到的东西描绘出来。

在写作这本书时，我竟然也产生了错觉，感觉完全像是在描绘一幅日本画似的。组织也就相当于整体中的局部，而局部与整体之间的相互联系非常重要。弄明白了这一点，也就能够“描绘”各种各样的解决方案。而且，是以单纯的线条和构图描绘……

这就是看清事物本质的重要性。我由衷地感谢认真教我这样一个门外汉学习绘画的老师——田茂树先生。还有，关东汽车工业顾问内川晋、中部质量管理协会会长大西匡、索尼公司副总经理中村末广等，都给了我宝贵的知识和经验，去除了我眼中的“障目鱼鳞”。

在供应链的“流程”方面，我得到了国土交通省河川局治水科事业监理室长大西亘和东京大学教授西成活裕给予的宝贵指教。

实际上，我写作本书的契机源自一次在荞麦面馆与《哈佛商业评论》总编岩崎卓也的聊天。当时，我感受到了岩崎总编敏锐的洞察力，也受到了种种坦率的质疑，在巨大的刺激之下，我感到自己有一种想写点什么的冲动。在此，要对岩崎总编深表感谢。

“阎魔堂”是日本京都府的一家小酒馆，该店老板高桥正道那激情的言论和该店的美味佳肴也激发了我的灵感。还有钻石社书籍编辑局的久我茂先生也指导我要经常思考写书的本质。在此一并表示感谢。

另外，我还从高德拉特博士的伙伴米拉·高德拉特、雅尼布·迪努奥、阿兰·伯纳德、尾关克己等先生那里得到了诸多启发。

最重要的当然是高德拉特博士。我为他那敏锐的洞察力所深深折服，有时甚至无言以对，然而高德拉特博士总是谆谆予以指导，直到我明白为止。感谢，唯有感谢。

写作本书时，不知是什么缘故，我多次想起了上小学时，父母为我买的《理科中的为什么》这本书。今天，我之所以能够养成不断追问“为什么”的思考习惯，完全得益于二老的教育。父亲、母亲，谢谢你们。而我最亲爱的妻子，绘画图书作家岸良真由子，则总是一如既往、不断地给我提出了不起的好主意。多谢她的这些建议和忠告，我有幸在写作本书的同时，始终沉浸在感恩的幸福之中。