产业要升级，企业价值要提升，关键在于经营品牌的战略性思维。

施振荣以前的著作如《宏碁的世纪变革》、《再造宏碁》、《全球品牌大战略》等，大多为通信电子业的品牌经验谈。本书的12个案例则从高科技到传统产业，从机械业到精致农业，甚至从观光业到电影，以品牌策略为经，以产业特性为纬，堪称跨产业品牌学的经典。

台湾企业教父、宏碁创始人、品牌先生施振荣先生倾情巨献。

在本书中，施振荣先生跳出擅长的IT领域，12个案例涉及高科技到传统产业，从机械业到精致农业，甚至从观光业到电影。以品牌策略为经，以产业特性为纬。

借本书施振荣先生现身说法，以自己30年的实战经验，深入分析台湾企业的品牌策略。为有心发展品牌的企业提供一个可供借鉴学习的方法，相当具参考价值。

引言

第一部分　构建经营品牌的战略性思维

　第1章　品牌十问

第二部分　台湾品牌策略的产业升级之路

　第2章　大同电饭锅：为什么可以长销五十年?

　第3章　黑桥牌：也开始卖德国香肠了?

　第4章　牛肉面：能成为台湾面的代表吗?

　第5章　百年老店：怎么走出老宅，擦亮招牌?

　第6章　蝴蝶兰：怎么对抗国际级大企业?

　第7章　折叠车：为什么可以骑到国外去?

　第8章　机能布： 杠上GORE—TEx?

　第9章　精密机械：是谁撑起巨大机械，鸿海精密?

　笫10章　小小笔记本： 能让二线厂大翻身吗?

　第11章　台湾电影： 怎么拍才能卖座?

　第12章　旅游业：拍婚纱也能做旅游?

　第13章　品牌专业服务：能让三百元的商品卖出八百元?

附录　施振荣：善解人生

消费者年轻化，即食、外食市场兴起，生活消费形态的改变带动了商机版块的转移。

老黑桥牌也在变脸，从专走直营店，到走向超市量贩店、便利商店，甚至另创品牌“德意厨房”；从中式香肠，到跨足西式肉品、熟食。

“有相当大比例的版块转移。”黑桥牌第二代、副总经理陈春利毫不讳言。因此他用多元通路、双品牌，双管齐下来拉大产品线，活化50年老品牌，扩大品牌影响力。

黑桥牌的故事许多人耳熟能详。50年前，黑桥牌第一代创办人、董事长陈文辉从高雄来到台南乌桥创业。当年没冰箱、运输不便利，黑桥牌和台南许多肉脯店一样，以做能久放的肉松起家。

但陈文辉对品质要求十分严格，他坚持每天进新鲜猪肉，只用猪最大块的瘦肉——后腿肉来做肉松，往往一块五六公斤的后腿肉，只取四公斤炒成肉松，其他剩余的后腿肉才拿去灌香肠。相较之下，其他肉脯店则是用剩下的不同部位的猪肉灌香肠，品质难掌握，也影响口感。

“黑桥的香肠品质相对稳定。”陈春利说。香肠这个原本无心插柳的副产品，最后竞变成占黑桥牌营收六成的品牌代名词。连香港美食家蔡澜都对黑桥牌香肠的口感赞不绝口，几次带美食团来台湾，一定要带着团员造访黑桥牌的门市采购。

但黑桥牌跨出台南地方特产的框框，向全国性品牌迈进，靠的则是通路扩张。

原本，黑桥牌在全省只有12家直营店，民众要买黑桥牌香肠，只能到门市买。在陈文辉引进德国自动化机器，有量产能力后，第二代陈春利开始拓展超市、量贩店通路。

陈春利记得，20年前自己刚退伍到公司上班，当时已经开始有外资超市系统进来台湾，之后又有万客隆、家乐福等量贩系统进来。“以前大家习惯到肉脯店、传统市场买肉品，这些现代化通路则带给台湾人新的消费经验，新的消费习惯形成。”陈春利说。

但早期黑桥较保守，固守直营店，竞争对手却开始利用超市、量贩通路，消费者更容易接触他们的产品。“我们的来客数连着5年，每年削减10％，营业额也停滞在6亿不动。”经理叶淑芬回忆道。

陈春利抓住机会，说服父亲发展真空包装香肠，攻向超市、量贩店。这么一来，消费者在住家附近的超市就可以买到黑桥香肠，而不必大老远跑门市。

在竞争激烈的超市通路，黑桥价格卖得比同业贵，且很少跟着同业降价促销，价格硬是出了名的。一名连锁便利商店的总监指出，曾有通路商要求黑桥牌降价参加促销，但黑桥一年固定只做三节促销，宁可下架也不妥协。“虽然价格比较贵，但长年稳定的品质却令顾客对其品牌的认同度高，在通路上黑桥很强势。”这名总监查看过销售报表，2008年，黑桥在这家于全省拥有约200间店面的超市中，加工肉品年销售业绩第一。

价格硬的附加价值就是，黑桥在通路上不用竞价冲量。

拓展通路10多年，一直没有上市柜的黑桥牌，从只有12家传统直营肉品店，到有2 000个超市、量贩铺货点，营收终于从停滞不动的6亿增长到10.5亿，规模约和统一集团旗下的肉品部门一样大。  为了不让超市、量贩通路促销降价时打到黑桥直营店的产品，陈春利更努力地做产品区分的动作。例如，加强直营店的服务，注人文化因子，发展伴手礼礼盒等。“这就像化妆品一样，开架式和专柜的感觉就是不同。”他比喻道。

但同业创新的脚步还是给老黑桥牌带来了压力。年轻人口带动了西式肉品市场，消费趋势变化，许多产品跟着推陈出新。

譬如有集团加持的统一肉品部门，一出手便一网打尽中式香肠和西式肉品，如火腿、热狗、培根、西式香肠等，产品创新速度快，有时甚至单月的销售业绩还超越黑桥。反观黑桥牌，没有集团背景，加上产品线单调，给消费者的印象太固定，大多数人想到黑桥只联想到香肠。“像要买热狗、火腿甚至肉松，人们不一定会直接想到黑桥。”台湾中央畜产会组长林松筠比喻道。

要抓紧消费习惯带动的商机版块，光靠通路竞争提高市场占有率，对过去运作较保守的黑桥牌挑战很大。“作为生产者，应该要跟着环境变迁做调整。”陈春利坦言。

7年前，黑桥牌悄悄发展起另一个品牌“德意厨房”，进口高价西式肉品，像是代理美国第一大德国香肠品牌Johnsonville，还以顶级超市为销售通路，抢占中高阶层顾客。第一个点就设在台北101内的超市Jasons。几年下来，德意厨房已有30个铺货点，两个专柜点。后进市场，虽然知名度展开不易，但其营收仍有4 000万，过去7年增长率达15％，占黑桥牌营收的比重逐年增长到4％。不过比起西式肉品龙头统一旗下博客34％的市场占有率，德意在西式肉品市场占有率仍然只有16％，低于新东阳，排名第三，比起中式香肠的市场占有率，显然还有努力空间。

P44-47

民族品牌升级之路

“好在台湾还有个施振荣。”《电子时报》社长黄钦勇曾十分感慨地说。　

因为近20年来，台湾除了施振荣提出“微笑曲线理论”，就再也没有第二个企业家提出能与之匹敌、具有社会影响力的企业发展理论了。

施振荣每次站出来说话，都不是只为自己的“事业”，而更是为了推动品牌台湾的“志业”，从科技、农业、食品到文化创意产业，你都能看见他疾呼的身影。他孜孜不倦地运用他的剩余价值，不断向政府写信建言，有时甚至喊急了。面对无动于衷的台湾社会，他的“施式语录”出现了：“不做品牌，台湾笑不出来。”

赞同也好，反对也罢，施振荣与“微笑曲线”微笑嘴型的一种曲线，两端朝上，中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。在产业链中，附加值更多体现在两端——设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造知识产权，在右边加强客户导向的营销与服务。已然是台湾当代企业发展史中不会缺席的篇章。

施振荣像是要“还原现场”般地提到微笑曲线背后鲜为人知的故事。

“微笑曲线是我画出的一条曲线，‘微笑’两字是林宪铭（当年还在宏碁团队）提出的，当年有政治目的。”施振荣语出惊人。

“当时宏碁要把装配业务外移，需要跟员工沟通，所以我告诉员工，要外移出去的是没有附加价值的部分，就画出这条‘微笑曲线’加以说明。”他进一步解释。施振荣当年的这个“政治目的”让宏碁带动起了台湾电脑代工的霸业，也让昂贵稀有的电脑逐渐走向“平民化”。

那么，微笑曲线理论被提出距今已20多年，现在的施振荣再看微笑曲线又如何呢？

第一，以客户的价值作为思维的龙头（customer centric）。

第二，“端到端”思考（end to end consideration）。要从头到尾，每个阶段都能提供价值给客户。目标就是“easy、affordable、dependable”，这几点都是提供给消费者的价值，通过端到端思考传递这些价值给消费者。这就是商业模式（business model）。

做生意思考的是，关心消费者的荷包，关心消费者的时间，关心消费者的满意度，关心消费者是否容易使用，整个经营就是要关心消费者所有的一切，从消费者的角度思考。

所以从微笑曲线来看“品牌”，就是要把端到端有效整合到最好再提供给消费者。这当中很多工作都会外包分工，但重点是责任不外包，既然你是最后的整合者，那么即使你的供应商出问题，责任也还是你的。这么一来，市场是全球，人才来自全球，合作伙伴也来自全球，最大的目标就是要达到这样的目的。

这当然不容易，因此我特别强调，品牌能力建立需要花“两代”的时间。

台湾RD制造这20年就已经变成世界级。品牌营销，台湾已经做了一代，大约25年，但还要再努力25年。

所有微笑曲线端到端中的任何一个行为活动都无非是为了最终端，想要对消费者有所贡献。如果台湾要对最终端消费者的价值有效掌握，没做品牌，就无法真正了解。没做品牌，不会了解如何把品牌价值通过端到端送到消费者手上，不会有这个经验。

“最强也强不过你最弱的一环”

你要做跨国品牌，就要落实到每个市场，任何一方面出问题，整体就会出问题。我最近也说，整合起来，“最强也强不过你最弱的一环”，通路经营“通路”是指产品从生产出来到消费者使用的中间销售过程，即流通渠道。“通路经营”主要指渠道营销，通常出自于快消品的说法当中。在实施中更侧重于渠道的长短、实施的时间和力度等。——编者注是台湾现在最弱的一环。

制造是一套可全球复制、放之四海而皆准的环节，但品牌管理、通路物流经营比较本地化，因地制宜。很明显，它们在台湾做得滚瓜烂熟，而离开台湾就不一样了，这种很多元化的特性，就是为何我说需要花两代时间的原因。

这方面是台湾缺乏的经验，要善用与本地人合伙，找当地已经建好的通路商指自己有自主品牌、研发能力等，但没有生产产品的工厂的厂商，比如常见的七彩虹、昂达等。与其相对应的是OEM商，比如富士康等。——编者注就不需要重复投资，当然这当中的挑战也比制造研发来得大。

品牌无论大小，都要能创造价值、有竞争力，让消费者在市场中愿意选择你。

我在1989年的演讲中就有一个公式，竞争力=价值÷成本。

用微笑曲线来看，你的品牌要创造价值。价值还要细分为两个，一个是有形的价值，另一个是无形的价值，譬如iPhone的价值并非只来自硬件，而是还包括其背后的应用软件，整合在一起，就有无形的价值。

而从端到端过程中所产生的成本都是成本。从我的角度来看，譬如有环境污染、企业发展让社会价值观扭曲，诸如此类都算成本，都要计算进去，最后再看总成本和总价值。

还有一个重点是，在品牌能够卖钱的观念中有一个盲点。品牌要创造“合理”的价格，如果你以为自己的产品是名牌，那就要以昂贵的价格卖给消费者，但你要三思，看自己有没有创造同等的价值给消费者。如果没有，长期下来你的产品在消费者中的口碑就会不好。最大的盲点是，这会使你端到端的成本管理垮掉。因为经营者无效的经营却要由消费者埋单，要知道消费者没有理由为你经营的无效付钱。

微笑曲线我谈了快20年，现在包括大陆也开始重视它了。我阅读外界对微笑曲线的回应，都是很小心地去读、去聆听，我希望把微笑曲线在各行各业展开，在价值链上落实。当然，在这一过程当中难免也会遇到误解。

去年一家大陆电视台记者访问我，他很严肃地说：“人家都说你这个微笑曲线不对，因为你说应该要放弃制造。”但我真的从来都没有说过微笑曲线理论就是要放弃制造。恰恰相反，我认为制造是基础，只是问题是，我们要一生一世做苦工吗？当然不是，我们当然要往上走。台湾ODMOriginal Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。——编者注早已不是纯制造了，而是往右边global logistic走。

张亚勤 微软全球资深副总裁 微软亚太研发集团主席

品牌、国际化、接班人始终是企韭常青需要面对的三大命题。作为一名杰出的创业家、企业家，施振荣先生无疑在这三个方两都树立了成功典范。他不仅打造了宏碁帝国，创造的微笑曲线理论也已深入人心，成为决策者、学术界、产业界的重要依据。

秦朔 《第一财经日报》总编

在过去的十几二十年，能够一开口就让忙碌又自负的企业家们停下手头工作，听一听，想一想……这样的企业领袖屈指可数，施振荣是其中的一位。

杨伟智 《中国企业家》杂志社总经理

在宏碁及台湾务代表企业的品牌构建之路中，有许多值得借鉴与学习之处，跟随施振荣，企业家们能够学到的不止是知识，更是经验！

刘湘明 《商业价值》出版人

创造世界一流的民族品牌已是全球华人共同的期望。施振荣缔的宏碁及台湾各晶牌的成功证明了，民族品牌实现升级绝非虚无缥缈的理想。

贺志刚 《IT经理世界》副总编

从中国制造到中国创造，需要强有力的晶牌拉动。塑造一个品牌有多难，路有多远，施振荣的故事可以告诉我们很多。

王立鹏 《中国经营报》副总编

从代工、代为设计制造到创立自有品牌，企业在品牌经营的道路上，面临哪些挑战与机遇？突围的关键又在哪里？本书将给你答案。