激励，管理界永恒的母题。从传统的论功行赏到现代的目标激励，从中国式的“榜样就是力量”，到西方式的双因素理论分析，说的始终都是激励的问题。现代企业到底需要什么样的激励？是给股权，还是给现金？是给荣誉，还是给晋升机会？到底什么才是员工真正想要的？

《总经理如何激励考核部属》中企管大师白崇贤对企业激励的几种方式进行了详细阐述，着重介绍了总经理激励员工的具体方法，以及企业如何成功导入KPI。方法简单易行，注重实际操作性，辅以生动的案例分析，实用而有趣。

是给股权，还是给现金？是给荣誉，还是给晋升机会？到底什么才是员工真正想要的？企业费尽心力导入绩效考核体系，又为何会变成没完没了的填表和打分？看似完美的制度，为何最终会流于形式，反而成为员工的负担？

总经理带队伍的主要方式无非有两种：一种是激励，一种是考核。《总经理如何激励考核部属》对这两种方式都进行了详细阐述，着重介绍了总经理激励员工的具体方法，以及企业如何成功导入KPI。方法简单易行，注重实际操作性，辅以生动的案例分析，实用而有趣。

企管大师白崇贤，结合30年管理培训经验，提出一套对企业激励考核行之有效的独特方法。该方法已经在众多卓越企业得到实践检验。

引言 转变观念才能正确激励考核

第一章 总经理为什么要懂得激励考核部属

 企业中普遍存在着人员不安的现场

 企业员工普遍中了四大“心毒”

 企业领导缺乏考核基本功，无法清晰认识员工

 领导重视考核却总是考核失败

第二章 如何针对不同员工进行激励

 激励员工的五大原则

 对不同类型员工进行不同方式的激励

第三章 满足需求的激励最有效

 满足维持因素，使员工安心工作

 借用催生因素，影响员工工作动机

 投其所好，差异性激励

 支持信赖有缺点的员工

 企业总经理常用的激励手法

第四章 会激励更要会考核

 考核制度能提升总经理计划能力

 考核可以让目标明确量化

 考核制度让绩效更客观

 会考核就不再怕人员流失

 考核制度可以有效降低经营成本

 考核可以加强员工责任心

第五章 导入KPI能解决总经理第一难题

 设定考核目标有技巧

 KPI绩效管理的精髓

 KPI绩效管理的口诀

 KPI考核的三大板块和目的

第六章 导入KPI，让考核更轻松

 KPI目标卡设定要领

 目标设定阶段的审核

 如何进行考核恳谈

第七章 KPI实践应用举例

 台塑管理的“三宝”

 KPI责任考核表实例分析

 总经理绩效管理必修口诀

台湾有一个慈济功德会，是由释证严法师领导的。她有一次在演讲中提到，有心才有福，有愿才有力。也就是说，用心做事才会有福报，敢启动愿景，才有努力的动力。愿景等于远景加激励，就是你要不断地告诉团队成员，往这里走会获得什么利益，会创造什么样的未来。人们的愿景拉开了，就会看见非常美妙的前景，这样就会乐意追随你。一个人用真心来做事，考虑周全，那么，成功的机会就很大，对未来有周详的计划，能够脚踏实地地努力，那么实现愿景也就不是空想。如果你能让你的团队成员明白这一点，他们一定会更听你的话，更愿意跟你一起奋斗。

很多人都听过北风跟太阳的故事。

有一次，北风跟太阳斗嘴，都说自己的威力大。北风说：“你的威力能跟我比吗？”太阳说：“怎么比呀？”北风说：“你看有个女孩穿着一件大衣，只要我一吹风，就能够把她的大衣吹掉，你能行吗？所以要论力气，当然是我更大。”太阳说：“那你吹吹看，看你能吹动几件。”北风鼓起了风力把温度降低，女孩披在肩膀上的外衣因为没有系扣子，风一来就被吹走了。虽然气温下降，但是风力非常猛，女孩缩成了一团，双手插兜。此后，北风就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服了。

而太阳并没有采取这个方法，他只是把温度升高，女孩热得不行了，自动解开了扣子，脱掉第一件衣服，脱掉第二件衣服……

这就是推销不如拉销的道理。我们要想把产品卖出去，与其苦苦“追求”对方，不如让对方对我们“一见钟情”。做激励也是同样道理，你如果想要激励部属，必须要投其所好，要了解他们想要什么，不能随便盲目激励，盲目激励就会像北风一样，即使威力再猛，也还是会失败。

我们先来算一笔账：工作成果=工作能力×工作意愿。假若员工的工作能力满分是100分，他已经有了99分，这很了不起，但是他的工作意愿只有1分，那么，工作成果是99乘以1，还是99分。反过来，假如员工的工作能力只有1分，你就算拼命去激活他激励他，让他的工作意愿变成99分，1乘99，工作成果还是99分。所以，身为总经理，要想提高团队的工作成果，就必须要双管齐下：一方面，一定要提升员工的素质能力；另一方面，一定要懂得激活激励员工。如果工作能力达到99分，工作意愿也是99分，那么工作成果就是99乘以99，就提高太多了。

要想激励团队，必须要满足部属对两大要素的需求：一个是维持因素（Maintenance factor），满足这项因素可以使员工不跳槽，肯安心工作；另一个是催生因素（Motivation factor），满足这项因素可以直接影响员工的“工作动机”。P37-39

引言 转变观念才能正确激励考核

激励，管理界永恒的母题。从传统的论功行赏到现代的目标激励，从中国式的“榜样就是力量”，到西方式的双因素理论分析，说的始终都是激励的问题。现代企业到底需要什么样的激励？是给股权，还是给现金？是给荣誉，还是给晋升机会？到底什么才是员工真正想要的？

绩效管理又为何难出绩效，辛苦导入的绩效考核体系，却变成没完没了的填表和打分？为何看似完美的制度，却最终流于形式、反成负担？推行困难、员工反感，又有什么技巧可以解决？目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡，到底什么才是最有效的绩效考核方案？

想要解决这些问题，有一个最简单的方法——清楚认识自己的员工，并且了解自己企业的特色，转变传统的激励考核观念。

好多企业主要差在哪里？差在观念。天冷人穷企业苦，天冷冷在风里，人穷穷在债里，企业苦苦在哪里？苦在观念里。在观念方面想不通，于是执迷不悟。就像有些员工因为想不通工作的重点，于是做事情每做每错。很多老板也是观念有问题，总认为要追求短期利益，总认为要一步到位。成功的企业，本来就没有电梯可以坐，都是一步一步往上攀登，往前迈进的。不要认为天上一定会掉下馅饼来。

假如企业的基础不稳，只要经济状况一出现波动，马上就会垮掉。观念不是一切，却是一切的总开关，观念能主导变革，观念是企业的根本基础。

我辅导过很多企业，经常感叹一件事情：中国企业的经营管理层就像无根的浮萍一样漂来荡去。一会儿吹这个风，人家说这个好就跟着这个做，如果这个不行，再流行什么就换成什么。让企业变成别人方法理念的实验室，变成实验品，从来没有自己的主见跟定位。不要盲目相信别人的经验，也不要一味相信自己的经验，因为经验代表的是过去。昨天不等于今天，今天不等于明天，明天也不等于未来，所以除了积累经验之外，还要吸收新观念、新知识。

现代企业的领导人，无论是中层干部，还是总经理、老板，都必须扮演五个角色。

激励大师

总经理必须要扮演的第一个角色是激励大师。一部好车，再怎么名贵，如果四个轮胎都没有气，那怎么能开得走，怎么能开得稳，怎么能开得快？总经理只有扮演好激励大师的角色，才能鼓舞下属的士气，激励下属与企业一起朝着一个目标努力，让整个团队齐心协力朝着一个方向努力。

导航者

总经理必须要扮演的第二个角色是导航者。企业要往哪里走，目标要明确，策略要精准。如果领导者的目标不明确，策略不精准，那么团队成员跟着他走，很可能会陷入失败之中。  授权者

总经理必须要扮演的第三个角色是授权者。也就是要懂得运用意大利经济学家帕累托所说的二八法则，把80%次要的工作交给部属做，自己来做最重要的20%的工作。这样，总经理才有更多时间去激励团队和思考未来。总经理不是要解决企业今天的事情，而是要解决企业未来的事情。假如他天天都忙于今天的事务，那企业未来的发展情况谁来关注？那样企业是很难发展的。

务实者

总经理应该扮演的第四个角色是务实者。总经理忌讳的是务虚，天天喊口号，天天只是吹嘘我们要怎么做怎么做，没有高效的执行力作为后盾，说得比唱得好听，最后效果还是很糟糕的。身为总经理，一定要扮演务实者的角色，要切合实际，说到做到，承诺了就要兑现，这样，总经理说的话部属才会听，部属才能安心、放心地追随。

有效管理者

总经理要扮演的第五个角色是有效管理者。很多人都在做管理，那什么叫管理呢？管理，也就是“三个对”，即通过找对了人、做对了事、用对了方法去创出绩效的过程。管理是过程，不是结果。

总经理每年一定要创造出一定的业绩来，这样才能对股东和员工有个交代。有业绩、有贡献，才会有真正的追随者。没有业绩、没有贡献，谁会愿意追随他呀？

有效管理者必须要做对事，要做对管事、理人、安人这三件事。管

事，就是如何把事情管理好；理人，就是如何把人管理好；安人，就是如何安住大家的心。

身为一个真正卓越的、具有高效执行力的领导者，除了要扮演好这五个角色之外，最重要的，我认为是在带人做事方面，如何把人带好，如何把事情做好。带人做事，要有方法、有技巧、有策略、有要领。