从A公司需要清晰战略定位的分析中，我们会发现绩效指标是一个重要而且敏感的话题，那么怎样才能确定与竞争优势吻合的绩效指标呢？这就需要企业策划适合自己的竞争模式，明确考核的目的。
竞争优势本身决定了企业必须有一套自己的竞争策略，这套霓争策略也就是我们所说的竞争模式。
怎么理解竞争模式呢？我们看一下田忌赛马的故事：齐国将军田忌经常与齐国众公子赛马。孙膑作为田忌的座上宾，发现他的马分为上、中、下三等。于是，孙膑对田忌说：“您只管下大赌注，我能让您取胜。”田忌相信并答应了孙膑，便与齐王用千金来做赌注。比赛刚开始时，孙膑对田忌说：“现在用您的下等马对付他们的上等马，用您的上等马对付他们的中等马，用您的中等马对付他们的下等马。”比赛结束后，田忌一败两胜，最终赢得齐王的千金赌注。这就是靠竞争模式取胜的经典案例。
这场比赛中“快”无疑是一个必需的前提，如何在“快”上下功夫？田忌在孙膑的点拨下采用了打组合拳的方法，以相对优势获得胜利。这个案例也启发我们，企业的优势也是相对优势，了解了自己的相对优势，如何选择竞争模式就变得很重要了。
那么，怎么设计企业的竞争模式昵？
我们可以先来看看企业竞争模式包含哪些要素：一是竞争优势(核心)，二是价值主张，三是信用保障，四是人力资源能力，五是文化DNA。
肯定会有人问：为什么是这五个要素？
其实道理很简单，如果某家企业的优势是“快”，那么这家企业就必须让客户感受到“快”是企业的优势。比如，该企业可以突出“省时”的特点，让心急的客户随时能够找到企业，让心急的客户发现这家企业才是自己的所爱，这个“省时”的特点就是企业的价值主张。这个主张一旦传播出去，就等于企业对客户说：我就是您要找的“快手”。有了这样的承诺并及时兑现，企业就会逐渐树立起自己的诚信原则，也会受到客户的青睐。 戴尔公司就是前面提到的以“快”为优势的企业，该公司的组织层面从网络对接客户端到内部产品的信用系统只有三个层级，个性化电脑定制和提交的时间是同行无法超越的。因此，戴尔成为能打交期牌的企业，工序路径短是其独门秘籍。而这个独门秘籍需要从客户端的窗口构建一个全方位的信息对接平台，旨在引导客户在自己能接受的范围内下订单(预先确定购买的型号款式)。在此基础上，内部满足订单的生产环节从工序控制、工时缩短角度发力，这样才能在时间上获得优势。
戴尔公司最鲜明的特征就是省时，省时也成为戴尔对客户的一份承诺。要做到省时，就得简化订单提交的路径，但是简化是有前提的，比如入口路径是接收企业熟悉和擅长的订单。要做到这一点，就需要做好客户分类，准确定位客户群。还有就是内部生产路径要在工时工序上下功夫，寻找减少工序的方法。如果要达到这个境界，必须设定熟悉的订单类型和范畴，不然企业在订单面前就难以抗拒诱惑，路径缩短就是一句空话，最终可能成为“一锤子买卖”。
缩短工时意味着员工的操作技能要娴熟，削减工序需要员工是多技能选手。因此，多技能人才成为这类企业人才培养的方向，多技能人才也是这类企业人力资源能力的保障。
这类企业的特征是“快”，操作训练也是围绕“快”展开的，所以团队自然凸显出快速、敏捷的特征。这也成为培养人才、选拔人才的原则。
同样，简单梳理一下以速度为优势的企业的竞争模式：
竞争优势：打交期牌；
价值主张：省时(交货时间短)；
信用系统：内部周转缩短和订单交期缩短；
人力资源能力：工时缩短能力、工序削减能力、生产线组织能力；
文化DNA：快速、敏捷。P5-7
在落笔的时候，我发觉要把多年做咨询的经验变成文字很有难度，将文字罗列成浅显易懂的道理更是一件不容易的事情。因此，我不禁对众多著书立说的同人心生敬意。
在十几年的咨询生涯中，我服务过制造类企业、营销服务类企业、研发技术类企业，总想更务实地找到民营企业绩效改进的瓶颈，抓住其考核难以进行的本质。经过多年的探索，我发现多数民营企业的绩效改进问题是在战略定位部分出现短板，这一短板导致企业绩效指标与经营之间出现了短路，而解决短路的唯一办法就是绘制企业的经营地图。
每家企业都会在绩效管理上出现这样或那样的问题，这是普遍现象，也是中国民营企业成长的必经之路。在工作中，我有幸结识了很多民营企业的经营者，如女性日化用品连锁企业千色店的总经理王漠女士、终端陈列货架设计制造商嘉思艺公司的总经理潘海洋先生、雅戈尔南方公司总经理李春宝先生、杭州秋水伊人董事长姚虞坚先生、湖南湖大三佳汽车模具董事长刘凌峰先生、深圳朝向集团董事长陈朝行先生等几十家企业老板。他们的信任给了我一份责任，他们的魄力也让我们创造了一次次共同探索、勇于创新的机会。在与他们的合作中，我不断被他们身上充满激情、坚忍不拔的精神感染，也了解了民营企业发展中的沟沟坎坎，同时印证了企业改进必须遵循绩效管理的规律。
回想那时，发现初出茅庐的我很贪心，听到企业里出现了某种问题时，内心忍不住就有急于解决问题的冲动，不管价格、难度接了一单又一单，真有一股不畏艰险、勇往直前的猛劲儿。一旦获得合作机会，我便不遗余力地全情投入，那一刻自己只有一个信念：对得起客户的信任，一定要为客户分忧解难。
正因有着这样的信念，我迫使自己不断探索，从人力资源的绩效考核、薪酬设计到为企业编制经营地图，又从企业经营地图到定位企业战略的竞争模式。如果将自己的咨询范畴看成一个微型产业的话，这个微型产业也在不知不觉间升级了。 我之所以能准确地把握绩效与战略对接的命脉，找到民营企业的绩效管理与绩效考核脱节的原因，挖掘出绩效改进受阻的深层次问题，完全应该归功于那些曾经给我机会的民营企业。例如：2008年，我与深圳星宇数码董事长周飘先生、人力资源总监林晓红女士共同探索出了小型商业地产的经营模式：2009年，我与上海林连果业总经理林山河先生及几位区域经理共同面对终端不断被蚕食、门店人心浮动的局面，共同探索出零售终端如何向产业链上游延伸以及如何提升店面业绩的解决之道。
在与各位企业家共同探索绩效如何落地、订单如何履约的过程中，他们给我的不仅仅是合作机会，还有一份信任，也正是这份信任令我有了今天可以与大家分享的成果。想起这些与我一起工作，帮我成长的企业家，我的心中就充满了暖意和感激之情。
在为众多企业服务的过程中，我探索出了适合民营企业的微咨询模式，也就是在最短的时间里拿出解决企业绩效问题的方案，以降低企业的咨询成本。微咨询中为企业解决绩效问题的核心内容是“经营地图”，越来越多的企业家对其产生了浓厚的兴趣，越来越多的学员希望能将这一内容以出版物的形式呈现出来，以便于平时工作需要时翻阅参考，这就是本书的缘起。
在键盘上敲打文字时内心颇有压力，唯恐辜负了鼓励我书写此书的企业家和咨询界同人的期望，也唯恐不能够满足学员的要求。经过再三考虑，我决定将此书的重点放在让更多企业家意识到一味在绩效考核上使劲儿，可能会毁了企业的激情和动力。
经营地图的产生要归结于绩效考核在民营企业受阻的并发症，绩效考核受阻反映出民营企业的绩效生态需要改善。在这个问题上，大多数企业家认为是人的问题，在解决人的问题时，基础管理薄弱导致“人治”成为主角，只制订出防范投机行为的规则，而缺少怎样做好的指导方案。这使得绩效考核制度不断被打补丁，因为这类补丁旨在消除“上有政策，下有对策”的现象，从而陷入了一个“猫抓老鼠”的游戏之中，绩效考核变得越来越复杂。
本书将对绩效考核为什么阻力重重、为什么怨声载道、为什么上热下凉等症结逐一剖析，并给出解决此问题的最佳方法。书中客观地回顾了中国民营企业的成长历程，分析了民营企业在不同阶段面临的问题，诚恳地告诉企业老板只有将竞争模式设计好，经营地图编制好，关键指标分解好，经营预算制定好，经营计划商议好，流程规则完善好，员工未来保障好，才能成就企业和员工。在此，特别声明，为了维护我与合作企业的信誉，遵守我们之间的承诺，书中案例涉及的部分名称为虚构名称。
企业绩效管理是一项系统工程，很难一蹴而就，这就需要企业管理者明确考核目的并持续改进。
《赢在绩效改进(如何消除绩效障碍)》根据付雅萍老师15年的绩效咨询“干货”，总结出针对性极强的绩效考核障碍破解方法。书中列举了3种业态、12种企业竞争模式的企业经营地图，提炼出科学的考核指标，帮助企业消除绩效考核障碍，改进绩效管理。
为什么大部分民营企业推崇绩效考核却又举步维艰？为什么民营企业在面对绩效考核引发的矛盾时手足无措？……
付雅萍老师编著的这本《赢在绩效改进(如何消除绩效障碍)》将对绩效考核为什么阻力重重、为什么怨声载道、为什么上热下凉等症结逐一剖析，并给出解决此问题的最佳方法。书中客观地回顾了中国民营企业的成长历程，分析了民营企业在不同阶段面临的问题，诚恳地告诉企业老板只有将竞争模式设计好，经营地图编制好，关键指标分解好，经营预算制定好，经营计划商议好，流程规则完善好，员工未来保障好，才能成就企业和员工。
