《华堂经营力(日本零售业巨头如何应对变革颠覆全球)》由边见敏江著，本书讲述了：零售企业如何从激烈竞争中脱颖而出？连锁便利店怎么开最挣钱？在零售业大为衰退的当下，怎样提高店铺现场执行力？怎样提高利润率？世界上没有哪家企业能够持续50年变革经营体系。50年自生长的经营体系，支撑华堂屹立于世界零售业之巅！为什么7-ELEVEn成为全球最大便利店？为什么华堂分店的销售额年增幅达150%？法则1：华堂的经营体系是不断应对变化的体系。法则2：零售业必须永远不断变化。法则3：对所有的工作都可以这么说，经商没有完成时！

《华堂经营力(日本零售业巨头如何应对变革颠覆全球)》由边见敏江著，华堂如何承受了半世纪以上的风雪考验？伊藤洋华堂曾是世界著名便利商店7-ELEVEn的母公司。在这本《华堂经营力(日本零售业巨头如何应对变革颠覆全球)》中，作者系统介绍了伊藤洋华堂经营、管理、会计和组织系统。追求经营质量的伊藤洋华堂，不追求规模，不以营业额评价业绩，而是一边谋求财务的健全和安定，一边追求利益率的提升。在日本零售业由飞速成长到逐渐下落的发展趋势中，伊藤洋华堂独占鳌头，取得高额利润。华堂50年经营体系的直接设计者、原华堂常务董事，全面揭开零售业成功秘诀！

推荐序一·在服务业中构建“制造经营”●藤本隆宏

推荐序二·支撑三位一体经营的体系●广本敏郎

前言

序章 欢迎光临 零售业·华堂

1.概观以连锁商店为中心的零售业

2.连锁商店以及百货商店的状况

3.华堂的历史变迁与业绩

4.本书的构成

5.组织名称、职务名和对应的代表性体系

6.日美学者对于流通·零售业的见解

（1）日本的流通和革新的方向

（2）日本的流通概观

●下午茶时间

第一章 华堂的经营理念、哲学

1.社训

（1）我们致力于成为顾客信赖的诚实企业

（2）我们致力于成为供应商、持股人、社区信赖的诚实企业

（3）我们致力于成为员工信赖的诚实企业

2.使命

3.目的

4.目标

●下午茶时间

●学者之眼

第二章 60年代至80年代的经营战略

1.原点

2.“品质决定规模”

3.成长的管理

4.具体性战略

（1）强化财务体制

（2）经营体系的革新

（3）经营资源的集中和选择：多元化相关

5.80年代的经营战略

（1）开始业务改革的直接背景

（2）环境、战略、组织、经营管理、调控

●下午茶时间

●学者之眼

第三章 经营组织及其变革

1.1961年的组织改革：面向连锁商店展开

2.1966年的组织改革：“员工的期望”和“公司的期望”相融合

3.1969年的组织改革：引入事业部制度和管理制度，强化商品经营

4.1980年 针对集团管理的“经营管理的革新”

5.1982年 针对业务改革的组织改革：店铺经营管理的革新

6.2005年 伴随向纯粹持股公司转变的组织改革

●下午茶时间

●学者之眼

第四章 分商品（分部门）损益计算制度

1.体系的开发和引入时期

2.引进该体系的目的、伊藤社长的精神

3.原价计算

4.财务会计和管理会计的融合、结合

5.成为分商品损益计算书基础的管理数据

●下午茶时间

●学者之眼

第五章 店铺投资模拟实验体系--资本支出决定的财务分析

1.零售业投资的目的

2.华堂的成长管理

3.事业范围的管理（多元化管理）

4.店铺投资模式和评价基准

（1）评价基准

（2）评价期间

5.资本成本的思维方式

6.店铺投资模拟实验体系的概要

7.开发、导入该体系的背景

●下午茶时间

●学者之眼

第六章 集团经营管理体系

1.集团经营管理

2.经营管理体系的构成

3.IY集团的基本经营哲学

4.经营方针

（1）经营管理方针

（2）成长方针

（3）市场运营方针

（4）不动产方针

（5）伦理基准和商业行为

5.组织构造和商业单元

6.计划体系

（1）战略立案程序

（2）战略指导方针

（3）战略立案日程

（4）团体战略会议

7.经营管理控制体系

（1）经营管理程序控制

（2）业绩评价制度

（3）经营信息体系（MIS）

（4）会议体

（5）报告体系

●下午茶时间

●学者之眼

第七章 自主性组织能力的构筑

1.由ROI的分解产生的权限和责任的分担

2.《经营管理的基本和预算制度》手册

（1）经营管理的基本和预算制度

（2）经营管理手册的总结

3.华堂和7-11便利店之间的相互学习

（1）7-11便利店学习的内容

（2）华堂学习的内容

●下午茶时间

●学者之眼

第八章 华堂的中国事业--国际企业模式假说相关联

1.市场的概观

（1）同当地其他企业的比较

（2）同日本店铺的比较

2.华堂的中国事业--向异文化的经营转移

（1）中国的企业概要

（2）当地干部关于成都华堂的谈话

3.经营基磐、基础设施开发

4.经营的特征

（1）总括：概观华堂的经营特征

（2）人事、劳务

（3）市场、店铺操控

（4）组织活动

（5）分店、财务

（6）业绩

5.多次的失败和获得的援助

（1）日元的逆转

（2）人口的过大评价

（3）无法形成市场价格的建筑物租赁费

（4）案件的优势和劣势

（5）资金不足

6.与跨国企业模式假说相关联

7.暂定性结论

8.藤本教授的评论和课题

●下午茶时间

●学者之眼

终章

1.减产兴业--复兴华堂

（1）胜·负

（2）企业生命周期的定位和现场的强盛

（3）对零售业相关人员的感谢

2.踏上寻求启迪之旅

（1）卓越企业--超优良企业的条件

（2）具有超前意识企业

（3）经营管理理论

后记

6.日美学者对于流通·零售业的见解

在序章的最后，为那些与零售业没有关系或是现在想要学习研究流通·零售业的读者介绍一下日、美两位学者的一些见解。他们的见解与本书想要传达的“华堂的经营体系”属于同一时代，因此希望大家能够对这段时期的时代背景有所了解。

(1)日本的流通和革新的方向

首先摘录一部分已故的田岛义博先生(学习院长·财团法人流通经济研究所名誉会长)在2003年召开的流通大会中演讲的要点。

作者曾两次和田岛先生一起考察海外市场。1972年召开的欧美流通企业调查以及1996年4月在厦门召开的研讨会(Agenda，of International Symposium on Integrated Market and circulation Modernization)中，田岛先生都发表了演讲。

田岛先生在美国考察中得到了启迪，经营的根本必须以ROI为中心，重视流通业未来性构想的设计以及早期确立集团经营体系的必要性。作者在澳门演讲时，田岛先生还发表了关于“华堂的单品管理经营战略和信息体系”的讲话。

“信息社会中第二次流通革命的开端、发展以及特色。

第二次流通革命以美国的零售业为开端，欧洲的零售业紧随其后。美国的零售业为了从80年代的停滞不前中走出来，一边确立了所谓范例转换的认识，一边敏感地捕捉消费者的变化，作为一种扩大消费者价值的方法，开发出一种全新的立足于信息技术的经济模式。具体来说，非食品杂货业的QR(快速回复)，还有食品杂货业的ECR(高效率用户反馈)。在欧美，互相竞争的企业也会携手共同开发新的体系，之后再进行市场营销的竞争。这种将合作和竞争分开的想法是值得日本学习的地方。

人们会错误地认为在信息化社会中，管理体系或网络才是占主导的因素。而实际上，对于‘人’的尊重才是信息化社会的首要特征。以前，由于企业和消费者之间产生的信息上的差距使两者形成从属关系，一面产生了权威，一面衍生了权力。但在现代社会中这种关系已经瓦解，有时甚至出现了相反的关系。无论是权威还是权力，‘都需优先考虑消费者的利益。

引导第二次流通革命的正是所谓真正消费者指向的哲学……

科学化。

在信息化社会中，使用最先进的信息技术探寻消费者需求的变化，刺激消费者的需求，然后再回过头来检验所做投入是否正确，这就需要。科学化，的体系来运行。‘科学化’的要素，是计划将过剩的库存和机会的损失同时降低到最小，在实施这种效率性流通体系的同时，值得注意的是种类管理、店铺内促销活动等具有效果性的市场运营体系也是不可缺少的，这便是三位一体的市场营销。以真正的消费者指向为基础，方能构建高效能的流通体系。同时，效果性市场运营体系也作为调和剂存在其中。为了使这三点互相融合需活用信息社会中各种各样的IT技术。世界性流通结构便是在面向信息社会的全新流通革命的大潮中奋勇前进。”

(2)日本的流通概观

在哈佛大学商务管理研究生院的W.J.萨蒙教授以及庆应义塾大学商务管理研究生院的古川公成教授的指导下，哈佛大学商务管理研究生院的D.怀利研究员出版实例教学法《伊藤洋华堂》，下面便对本书所述见解进行介绍，以理解60年代至80年代初期这段时间“华堂的经营体系”，加之前文所述的田岛先生关于日本流通和革新方向的见解，对于概观50年代至80年代初期日本的流通历史有很大帮助。该书的实例教学法便是采用了华堂在80年代着手进行的“业务改革”，特别是“单品管理”方面的方法。

萨蒙教授对于伊藤社长以及作者的华堂业务改革方面作出以下评论。

“店到店、项目到项目，即每一家店铺、每一个单品都要努力获得顾客的支持。要让包含兼职人员在内的所有员工都从工作中获得快乐。这种工作方法、思维方式正是高辞职率的美国应该借鉴的地方。在日本复杂的流通机构中，比如生鲜食品，从田问、渔港到进货冷藏、冷冻直至食用为止一系列流程都要力图进行改善。而服装类方面，要从日常退货中找出避免退货的进货方式。为了促进分权化，可以利用电脑来提高销售运营的精准度，这也可以称为计算机销售。这些活动既是微观管理，同时也是微观市场运营的实践。如能长期坚持这种自我革新，必将得到意想不到的收获。”

接下来将介绍这种实例教学的核心部分。

“1964年至1980年

1964年东京举办奥运会，全日本10％以上的人口都集聚于东京。首都东京成为日本向全世界展现自己从战后的混乱时期重新崛起的大舞台。日本终于有望成为世界产业界的一员，进入在国际舞台上闪亮登场的准备阶段，而这场奥运会正是日本改善落后的基础设施建设的一个契机。整修街道，建设现代化高速公路，在东京配备大规模全新的地铁网络。

1964年至1970年日本人均小时工资上涨131％，但物价的上升率却依然停在38％。GDF，的年率、复利持续10.4％的增长。工厂随处可以看到引进的现代化生产设备，耐久性生活资料的成本和价格都开始大幅下降。一般消费者开始享受这种未曾有过的购买力。消费者收入的增长部分，有很大一部分为了拥有一个属于自己的家的梦想被储存起来，但剩余部分开始投入到家庭用车、电视机等多种多样的消费中。在这期间，新形态的零售连锁，特别是在50年代后期至60年代初期涌现的各种企业不再受1955年的规定(‘百货商店法’)束缚，取代了过去的中小零售商店，满足消费者全新需求的同时扩大了市场。

1970年至1982年

70年代对日本来说是一个激荡的时代。70年代初期，消费者的购买力开始产生非常大的变化。也就是说，对于食品、服装、家具用品等生活必需品的家庭支出所占比率减少，相反，自家用车、家用电器等电子产品、流行服饰、居住用品等方面的支出急速增加。

这种大好形势同时也终止于70年代。1973年和1979年爆发的石油危机为消费水平的提高产生了一定的负面影响。首先是物价上涨，导致必要的发展受到抑制。对于一直以来高度依存于中东进口原油的日本来说，原油价格的急增直接导致能源相关联的成本上升，零售店的利润受到压迫。由于原油价格以美元为标准，而1978年美元升值直接加剧了这一负面影响。最后，日本采取抑制进口、强化出口政策。至1982年为止，人均收入和物价都以每年6.2％上升。在这期间，GDP的涨幅一直停滞在4.4％左右。

P13-15

推荐序一 在服务业中构建“制造经营”  东京大学研究生院经济学研究系教授 东京大学制造经营研究中心所长 藤本隆宏  很高兴能够看到这本著作顺利地出版发行，在此表示衷心地祝贺。本书作者边见敏江先生多年来一直从事华堂的核心经营工作，并从东京大学制造经营研究中心（MMRC）创设时期便作为特约研究员活跃其中。同时，承蒙一桥大学教授的推荐，我同现担任金融厅公认会计师、监查委员会常务委员广本敏郎先生门下的年轻研究员片冈洋人先生和前田阳先生合作，为本书的各章节编撰确切的解说和评价。  80年代[20世纪80年代，书中所提到的年代均指20世纪。]，藤本还在哈佛大学商学院读博士的时候，便与广本先生相识，如今已有25年之久。现在东京大学依然每月都会召开“制造和管理会计研究会”，而他便是其创始人之一，多年来对我关照良多。能够同众位优秀人士共同编纂此书，这是一名学者的无上荣耀。  一言以蔽之，本书是关于一个具有影响力的企业的经营结构以及管理流程方面的总结，作者作为参与其形成的当事者之一坚持不懈地将其书写出来。从全公司所共识的社训，到分商品、分部门的损益计算，以及各个店铺卖场中的单品管理，都是本书记述、分析的对象。或许其中会有些许分歧，但企业那种“为了满足顾客的需求，扎实坚持从细节开始管理、改善”的一贯主张，是我在多次同边见先生交谈后得到的最切实的感受。  实际上，本书所收纳的各类概念图、详细数据、历史资料等，多年来在边见先生研究中心内部研讨会的发表内容中我曾多次有幸拜读。有些甚至是手书的笔记。本书正是建立在这样坚实的论据之上，可以说，这是一本基础扎实无法被动摇的书。  边见先生可以说是建设华堂组织结构的直接指挥者之一，这让人很容易认为他在书中会一味宣扬自己公司的优点。读者在单单看过标题之后，或许也会把它当作是市面上常见的那种为企业歌功颂德的书。但我可以断言，这本书并不是大家所认为的这样。首先，此书是建立在详细且体系化的真实数据报告基础上的，如果诸位对本书中相关策划的评价仍抱有怀疑态度，可重新翻阅书中大量的信息来自行判断。其次，在每章的最后，除边见先生自身的见解之外还附加一些管理会计学者的深刻的学术解说。综上所述，这并不是一本所谓的企业赞美集，也不是一群闭门造车的学者总结出来的学术研究书籍。它是一本性质中庸，也就是说，对企业中真实存在的“经营策划”进行理论性、伦理性的分析，并通过自身实践来证明“产学联合”成果的书。  关于本书的正文以及所阐述的结论，初涉时或许会让读者感到有些过于正统甚至乏味。古今中外的诸多经营管理方面的书籍中经常出现的一些华丽、高调的关键词，在本书中几乎很难找到。虽说文中也引用了一部分外来语，但大多是“连锁商店”“管理者”“经营管理体系”等从英语中衍生出来并于很久之前便在日本广泛使用的“挪用词语”。在边见先生的论述中，由经营理念入手，逐步进行目标展开、战略策定、组织结构变革、损益计算，甚至店铺的现场运营、经营管理体系等方面，都采用循序渐进的模式为读者进行讲解，书中不会出现哗众取宠、虎头蛇尾的革新理论。  但是，边见先生也有他自己独特的地方。比如说在读到“以开展连锁商店为目标，公司引进总部制”时，看到作者如此轻描淡写的描述，不免会想“嗯，这样看来不过是随手引进了需要引进的新鲜体制罢了”。可事实上，当问起“这是什么时候引进的”，得到的回答却是“1961年”。这让我第一次感到震惊。说到这里也顺便介绍一下背景，《经营战略和组织》一书于零售行业中耳熟能详，其原著出版于1962年，日文版出版于1967年，在当时社会掀起一股风潮。言归正传，进一步了解的话你会发现，关于这种制度的引入，华堂并不像其他公司一样只是试探性涉足，而是彻底地引进这种先进的体制，并长期坚持下来。  一位叫作德鲁克的经营学家也是如此，他们所共同遵从的能够让企业兴盛不衰的经营学，在我看来，并不是什么“惊世骇俗的经营学说”，而是“由浅至深令人心悦诚服的经营学”。首先，彻底性地吸收类似超级自选商场这种发源于美国的经营模式。如果说成长期的华堂致力于将这种经营模式调整到适合于日本国情，那么也可以说该公司正是以迅雷之势掌握了美国全盛期存在的这种“令人心悦诚服的经营体制”，他们坚持将企业改良进行到底。  可如此说来，华堂从多年前便开始着手彻底引进这种管理体系，而本书于2011年方才由众学者合力编纂出版，其原因究竟在哪里？  恕我直言，本书之所以时至今日方才出版，并不是因为今日的华堂业绩达到鼎盛，也不是因为如今该公司成为时代的宠儿。它的旗下确实拥有像“7-11”这样的企业，不可否认这种创新型企业形式和其卓越的商业模式胜于任何优秀的经营管理书籍，但华堂虽说是一座雄伟的综合商场，在日本国内却或多或少地受到产业停滞大氛围的影响。  本书主要传达的信息，并非是有立竿见影效果的企业成功物语。或许我们可以说，这是一本关于华堂在几十年跌宕起伏的历史中始终如一地坚持企业“组织”调整的实录，或者称其为一部关于长期性构筑“组织能力”的“进化物语”也不为过。总而言之，在我看来本书所侧重的并不是企业一朝一夕的得失，其重点在于为了让企业在如今全球化的竞争中脱颖而出，无论是总部还是分支乃至卖场，应如何坚持打造优良的组织构造、组织文化、组织程序、组织能力、会计体系、业务流程等，这才是我们阅读本书过程中应该学习的。  当然，这并不是单纯地记述企业过去的一本回忆录，而是作者想通过“温故而知新”进行更好的拓展。我曾与边见先生一同前往中国，对北京和成都的华堂店铺进行考察，中国的风格与日本华堂很不同，可以看作是同一公司的全新的发展方向。不过，华堂创店的初衷并没有改变，为了让顾客享受购物过程，他们将“款待”精神作为武器，以“顾客的感受出发制定流程”作为出发点，这个侧面也可以清晰地反映出华堂作为一个整体必然在过去和未来的竞争中立于不败之地。  另外，我认为本书在经营学和会计学方面也有着独到的见解。例如通过“面向顾客需求收集有用的设计信息的合理流程”进行“生产制造”，从广义方面来看这一行为，如果说他们跨越了制造业和服务业的鸿沟、谋求现场知识共享的“制造经营学”，那么在打造企业店铺方面，华堂与丰田汽车这样的一流制造企业之间便有了很多共通之处，同时也突出了华堂“通过优秀的店面设计为顾客创造良好的购物体验”的立场。  现如今，日本以及欧美服务业所盛行的“丰田生产方式”，即“倾向服务”的活动和亲和性理论，边见先生也在“前言”等部分对此有所涉及，敬请参看。  另一方面，近年来以广本敏郎先生为中心，在管理会计学方面以微观和宏观环环相扣的经济理论为出发点，投身于在组织脉络中探索 “良好的管理会计制度”，形成了新的研究体系流程，但本文所叙述的理论更加具有整合性。广本先生也参与本书的撰稿，这使得本书的论点更加准确、详尽。本书第四章所述“分商品损益计算制度”，这种严密的体制本身必将缩小制造现场和会计制度之间的距离，这与名城大学河田信教授和制造大学田中正知名誉教授近年来关于管理会计方面的解决方案也大致相符合。虽然我在会计方面完全是个外行，但也清楚地认识到本书所涉及的理论与日本的管理会计研究在一定程度上处于最前沿地位。  本书一方面回溯20世纪之前的历史，如实再现了华堂这一企业的管理体系、会计体系的细节，一方面也连接着经营学和会计学方面新的拓展，将“温故知新”这一信息传达给21世纪的读者。不过，对于那些长期处于停滞不前、妄图寻找一条省事又有效的经营路线的人，此书恐怕很难满足您的需求。  华堂经历了半个多世纪的风雨所沉淀下来的经营、管理、会计、组织体系，对于那些研究过21世纪企业经营理念之后想要得到一点启发的人来说，这本书是非常合适的“引路人”。我希望诸位读者朋友阅读过此书之后，能够从中学习到那种跨越时代、经久不衰的体系制度的精妙之处；希望你们能够真实地感受到彻底的构建、维持、进化这种虽质朴却能够真正引领企业发展的体系的重要性；也希望大家在阅读过本书的诸多资料之后，能够真正理解“细节决定成败”这句话的含义。

本书的标题为“创新与挑战华堂经营力”。但是，书中的内容同经营学或许相距甚远。在MMRC研究会中，有关于三菱重工、日立制作所、小松、OMRON、SUNSTAR、BRIDGE STONE、武田药品工业等诸多优良企业的事例研究。

与此相比较，华堂的事例“经营管理、哲学”——“战略”——“组织”——“体系”——“经营管理发展体系”或许同制造经营学之间还有一定距离。

但是，从10亿日元的公司开始，进化成为7万亿日元、8万亿日元的集团，纵观这段历史，能够设计政策或是体系的人生是值得欢喜值得骄傲的。笔者所说的超过实证研究的事实，希望对你能够有价值。对于笔者来说，具有为“人与工作的从业员”思考的强烈的使命感和热情。如果你能够感受到超越“知”的“情”和“意”，我将非常高兴。

加护野忠男先生(神户大学研究生院经营学研究系教授)在前文提到的DIAMOND哈佛商业《创刊30周年纪念期》中的OPINl0N的专栏中以《谈及经营管理的古典》为标题记述了：“经营学是开始于人类的经营和对其根本事物的探索。关于人类为什么要劳作？为了什么、应该用何种方式来经营？经营学便是研究这一方面的学问。F.W.泰拉主编的《科学性管理法》中观察那些为了将此科学化的人，告诉我们必须理解这个理由。”

加护野教授曾经在芝公园的旧总部中阐述过华堂经营的理念，时隔多日再次在DIAMOND哈佛经济中看到。

可以认为这是同前文所述的“作为实学的行动科学”“设计动机的领导力”“以继续学习的组织为目标”等论文所共通的著作，是加护野教授所提到的著作。

笔者的书房中有一本墨绿色的书，背面的封皮已经被氧化接近于茶色。这是F.W.泰拉著、上野阳一译的《科学化管理法》。

这本书给予了我很多启示。例如，E.A.福林著、上野阳一译《现代模范采购销售法：零售的科学化管理·MODEL STOCK PLAN》、高仲显《经营改善的理论和实绩》，等等。

E.A.福林的样品库存计划，进行正确的采购，提高回转率，减少库存扩大销售的方法，是采购和销售的精髓，等等，虽说是百货商店的相关经营内容，但所阐述的却是继“通过销售规划实现利润增进法”之后永恒的真理。

《华堂——成长的源流》《华堂——顾客满意的设计图》以及本书所共通的是“从同事、部下开始，对每个人的博爱精神”。将近20年都处于经营者的无名小辈，稍微拉开一些距离，建设性的时期，批判性来看这个社会、经营者、管理层或是同事、现场的从业员。伊藤社长有时会被评价为对公司的“忠诚心”太强了，不过持有现场的视点，意识到在政策立案方面公司的立场和从业员的立场的平衡是不可欠缺的。

本书仅用了很少的事例书写了华堂的“经营理念、哲学”“经营战略”“组织”“经营管理体系”“经营管理发展——组织能力开发”的相关内容，希望华堂必须传承的经营体系、精神以及思想能够跨越时代得以活用。搁笔之际，对于其思想和言论的补充，引用F.W.泰拉的《科学化管理法》。

我曾阅读了众多的著作，受到P.F.德鲁克的影响，也参考了M.波特的战略论等，不过我还是想通过F.W.泰拉的《科学化管理法》回顾经营论进化的原点。从这里我想要重新学习和确认管理的目的、公司、经营者、管理层的理想状态、从业员的理想状态、两者的关系论等普遍性的真理。虽然是旧假名使用法，不过还是引用译文的原文。

管理的目的是产生最大的繁荣

管理的主要目的是为事业主和使用人带来最大的繁荣。“最大的繁荣”这个词使用范围非常广。不单是对于公司或是股东高分红的繁荣，而是事业的各个方面实现最高的发展，意味着更加持久的繁荣。

同样，所谓各使用人的最大的繁荣，相比较同职的人不只是获得更高的工资。使每一个人都能够发挥最高能率的状态，更加允许发挥与生俱来的能力，让员工从事更高级的工作，并且只要他们可以就放手让他们去做。在我看来，这样比给予高工资更为重要。

科学化管理法的本质：

实现科学化管理所需的绝对不是单一的要素，而是整体的结合。归纳来说：

1.以科学为目标，停止用眼睛来估计。

2.以协调为主，停止不和。

3.以合作为主，停止个人主义。

4.以最大的生产为目的，停止生产的限制。  5.发挥每个人的能力，为企业带来最大的能率和繁荣。

精神化态度的革命：

如此，那么科学化管理法的本质究竟是什么？对于那些从事各项工作的员工来说，是引发根本性的精神革命。员工面对这项工作，面对伙伴，面对其使用者，关于自己的义务发起彻底性精神化革命。正是这样巨大的精神性革命才是科学化管理法的本质。

科学化管理法中，帮助员工提高，做到他们最为自豪的最高级的工作，这是作为管理者的习惯以及快乐。我主张这样的事情，员工们既是我们的朋友，又是我们的亲人，每天都要一起工作。因此，我们需要对他们怀有最适当的感情，培养他们，让他们来做最高级的工作，尽可能让他们获得丰厚的收入，充满了想要努力工作的活力，这是科学化管理法的特色，是在旧式管理法中看不到的东西。

成功论(1909.2.18对伊利诺伊大学工科学生的演讲)：

成功的三要素——常识、品性、诚实。

所谓常识，是指在众多事物之中能够看准什么是最重要的能力——作为正确的当前的行为中什么才是最合适的，或者说看准什么能够带来最大利润的能力。

所谓品性，是指控制自我深信的能力。必须使常识成为判断事物的力量，尤其讨厌的是，强忍着做不喜欢的事情的自我忍耐力。做自己喜欢的事情即便遇到一些困难也算不上是什么了不起的品性。退休之后每天过着无聊的生活，方才需要相当的品性。

所谓诚实不仅仅是不被扔进拘留所的正直。是指向着目的坦率前进。为了具有这样的品质，对待别人自不必说，即便对待自己也需要做到诚信，同时深感自豪，赋予积极向上的心性或是较高的理想。

这三方面的教育副产物比起聪明的头脑或是学问技术等更大程度地左右成功或是不成功，因此我想要特别强调这方面。

无论具有多么充足的知识，缺少了精力、勇气、热情、坚强的毅力、品性，也起不到任何作用。

试着数一下，年轻人们走向成功所必须的原则实际上有很多，不过其中最为重要的是决心，特别是对于每天自己所分担的工作无论喜欢还是不喜欢都认真工作的决心。如果问到应该怎样才能够最好地培养这种决心，在做喜欢的工作的同时，如果遇见令人厌倦的单调的工作也坚持做到最后，有时自己故意找一些这样的工作来做，在做的过程中自然而然便可以养成决心。

这种想法不正是体现了在足球亚洲杯中获胜的日本代表队教练扎切罗尼和选手的关系吗？教练对选手无限信赖，在这种信赖的基础上发出柔软的指令。

正式队员和候补明确地区分开，不过也不要冷落候补队员，在知道或对待方式上没有区别，并在比赛中毫不犹豫地起用他们。在等候期间依然受到信赖，感受到志气拿出力量。据说在比赛中没有使用的选手只有2人。“平衡和勇气”是教练的口号。代表的应该保留的地方就保留，应该改变的地方就一点一点地进行改变，这样做或许体现的便是这个教练的平衡感觉。(岸名章有、日本经济新闻2011.2.1)

日本的选手们自己搬运行李，比赛之后甚至需要自己整理、收拾。迄今为止我第一次看到这样的行为，我非常钦佩。

这方面他们实在是太出色了。企业中的指导者和从业员之间的关系，同F.W.泰拉所述关于推进自己所不喜欢的工作的必要性之问是共通的。

在此再次引用他的话：“美国的建国者们将精力投注在这类问题上：‘在我们离开这个世界之后，为了能够一直产生优秀的总统，应该制定怎样的程序？我们想要构建一个怎样的国家？国家的原则是什么？这项原则应该如何运用？为了构建我们目标的王国，该制作怎样的指针和结构？”

建设国家、经营企业或是足球都是一样的。

本书从藤本隆宏东京大学研究生院教授的推荐开始，受到原一桥大学研究生院广本敏郎教授、片冈洋人准教授、前田阳准教授、藤野雅史准教授的指导和支援，感谢他们为本书写了解说和推荐。在研究会中受到河田信名城大学研究生院教授等多方的关照。

同时，在与钻石社的原董事三木延义先生、关真次先生、和田早苗先生的共同合作之下才能完成这项工作。加上过去完成的两本书，在此一同深表感谢。

笔者受到了华堂的创业者、所有者伊藤雅俊社长同伸子夫人超出父母一般的照顾，给予我无限的工作机会、学习机会。伊藤谢恩育英财团的理念正是企业经营的中心。

所谓教育，是自己学习，

是自我启发的累积所带来的果实。

珍重互相帮助的精神，

心中时常铭刻感恩之心，

顺境不骄傲，逆境不畏怯，

目标塑造成谦虚、阔达的人。

我想在这里再一次重复华堂的社训，一切都是由此出发。

·我们致力于成为顾客信赖的诚实企业。

·我们致力于成为供应商、持股人、社区信赖的诚实企业。

·我们致力于成为员工信赖的诚实企业。

零售业的从业人员节假日无法休息，我在周六、周日经常需要对本周的资料进行整理，或是为下周的提案进行准备和充电，几乎从来没有陪孩子们玩过，在此向妻子嘉代子、秀一、诚二、广子表示感谢。

母亲曾教导我，太阳公公在看着你，不可以做坏事，即便是在别人看不到的时候也要努力工作。父亲告诉我经商的艰难，30年前他离开了这个世界，或许是我年龄大了的缘故，近日来日益思念故乡长冈。

每一天都怀着对大家的感谢而度过。谢谢你们。

2011年6月23日

华堂的经营体系是不断应对变化的体系。对于商人来说最为重要的是合理应对顾客需求的变化。顾客需求在持续变化，因此零售业也必须不断变化。或许对所有的工作都可以这么说，经商没有完成时！

——伊藤雅俊

伊藤洋华堂创始人

如何在激烈的零售业竞争中脱颖而出？这本书建立在详细且体系化的真实数据上，循序渐进地为读者讲解华堂经历了半个多世纪的风雪所沉淀下来的经营、管理、会计、组织体系，甚至于店铺的现场运营等方面。

日本零售业的强盛就在于“经营力”，而这个“经营力”就是用现场执行力来实现经营理念。

——藤本隆宏

东京大学知名经济学教授

除了京瓷集团。能够设计出以利润为导向、“三位一体经营体系”的企业不多，在零售业中，伊藤洋华堂很好地将其实现并备受瞩目。

——广本敏郎

日本原价计算研究会会长