四把“管理钢钩”，打造战无不胜的销售队伍！

销售队伍中的许多问题，都或多或少与管理不力有关。“四把钢钩”管理法几乎涵盖了销售管理工作中的所有内容，能够帮助销售经理有效管控销售队伍，提高团队的凝聚力和战斗力。

“四把钢钩”管理法是作者对自己十几年的销售团队管理经验的总结，它从销售经理日常工作中的“管理表格”、“销售例会”、“随访观察”和“述职谈话”四项内容出发，全方位讲解了有效管控销售团队的步骤和技巧。书中不但提供了切实有效的管理方法，而且列举出大量的销售管理案例，便于理解、记忆与应用，适合销售经理和对销售团队建设感兴趣的读者阅读。

激烈的市场竞争告诉我们，一个销售团队不可能凭借产品、渠道或销售技巧等单一的优势取胜，更不可能依靠某一个销售员的单打独斗来提升业绩。要打造战无不胜的销售团队，就需要通过科学的管理使团队内部的资源，尤其是人力资源得到合理的分配和使用，从而提升团队的整体实力与业绩。

“四把钢钩”管理法，是本书为销售经理提供的有效管控销售团队的利器。这一方法是作者对自己十几年的销售团队管理经验的总结，它从销售经理日常工作中的“管理表格”、“销售例会”、“随访观察”和“述职谈话”四项内容出发，全方位讲解了有效管控销售团队的步骤和技巧。 书中不但提供了切实有效的管理方法，而且列举出大量的销售管理案例，便于理解、记忆与应用，适合销售经理和对销售团队建设感兴趣的读者阅读。

第一章　销售人员的甄选

 有效招聘销售代表的四个原则

经历契合

发展阶段契合

期望契合

个性契合

 效能型销售模式对销售人员的要求

聪明，社会化程度高

有现成的客户关系或相关社会背景

拓展人际关系能力强

专业基础要求高

有较长时间的销售经验

 效率型销售模式对销售人员的要求

吃苦耐劳，团结自律

服从管理，团队归属感强

爱学习，可塑性强

不用要求太高太专的技术背景

销售经历不宜过长

 面试应聘销售代表

把握面试中常用的六类典型问题

警惕面试中的常见误区

应当警惕招收的四类人

第二章　销售队伍日常管理控制的要点：“四把管理钢钩”

 销售队伍日常管理控制过程中的常见问题

目标不正确

管控方式不够全面

管控分寸把握不当

 对销售队伍日常管理控制的方向和要点

 “四把钢钩”的管理控制模式

四种不同的方式：管理控制销售队伍的“四把钢钩”

“四把钢钩”的控制要点

第三章　“四把钢钩”之管理表格的设计与推行

 销售队伍管理表格的设计要点

简洁

清晰

承上启下

真实可查

可发现问题

 控制销售人员日常活动的基础表格

工作过程类表格

市场信息类表格

月工作计划表

周工作计划表

工作日志

三张工作表的内在联系

 管理表格的推行与督导

销售经理如何面对“抵触”

销售经理如何面对“敷衍”

销售经理如何面对“不利用”

第四章　“四把钢钩”之销售例会与随访观察

 销售例会

销售队伍常见的六种例会

销售例会的常规目标

销售经理主持销售例会时应注意的问题

 随访观察

为什么要“随访观察”

随访观察时应当注意的问题

第五章 “四把钢钩”之述职谈话

 有关述职的说明

什么是第四把“钢钩”

为什么要搞“述职谈话”

 述职谈话的过程及要点

平时积累

述职准备

面谈进程

跟进督促

 述职过程中销售经理应当注意的问题

不能放过的四个问题

有效果的“述职谈话”的特点

 销售经理平时沟通时应注意的问题

沟通的一些基本原则

倾听时注意

第六章 “四把钢钩”的组合应用

 “四把钢钩”在不同销售模式中的应用

“四把钢钩”对于“效能型”销售队伍的管控侧重

“四把钢钩”对于“效率型”销售队伍的管控侧重

 销售队伍不同成长阶段“四把钢钩”的侧重分配

“婴儿期”队伍的管理侧重

“成长期”队伍的管理侧重

“成熟期”队伍的管理侧重

 管理控制不当，造成团队问题

溃散型销售团队

群体混沌型的销售团队

 有效控制的核心目标

鼓励正当的行为

靠程序和标准来避免偏差

靠动态的管理动作来压制不良的倾向

使管理环境成为“造人”的机器

总结回顾

参考答案

销售经理主持销售例会，用这把“钢钩”来管理控制销售队伍的时候，要注意以下几个问题：

◆开会前要充分准备

经理在会前一定要做好准备。不管这次例会是早会、夕会还是每周例会或每月例会，你要讲什么内容，一定要事先梳理好，至少要在自己的工作记录本上按条目列好纲要。如果谈的东西都是触景生情、有感而发，就像案例中的会议一样，不仅不利于与会人员的领会，而且还会节外生枝，造成负面影响。

◆不可喧宾夺主

要明确销售例会的目的是为了管理队伍，为了提升业绩。会议的主体永远是与会的销售人员，而不是销售经理个人，销售例会绝对不应该成为销售经理发威的场所，如果销售经理把例会当做发威、或者展示自己经验、学识的场所，那这样的例会肯定不是帮助管理控制的“钢钩”，而是伤害别人和自己的“双刃剑”。

◆注意控制时间

有话则长，无话则短。每个销售人员都有自己的时间跟空间，销售经理在主持例会的时候，一定要把握住分寸。对于表达能力很好、表现欲也很强的经理，这一点尤其要注意。

◆避免批评个体

这一点非常重要，甚至可以上升到原则的高度，即所谓的“大堂上表扬，密室里批评”。

坚持这个原则非常有必要，尤其是对销售队伍，应该努力营造激励向上的氛围。在“大堂”上应该以表扬为主，这样可以避免引起各种恐慌和不好的联想，否则不利于整个团队的业务氛围。批评则应该在“密室”里进行，这样可以最大限度地保住被批评者的面子，反而有利于其改进。

警示强调当然很有必要，但销售经理不能有这样一种思想，即在销售例会上杀一儆百。如果有这种想法，一定要改正，否则很可能出现杀一没有儆百，反而导致了人人自危、人心涣散。因为在每一个组织中，相同层级的人在心理上都有趋同的效应，在例会上严厉地批评某个个体，往往会影响到整个团队的氛围。

◆不要展开提意见式的大讨论

作为主持会议的经理，如果随便就说“大家有什么问题——产品上的、内部配合上的、运作上的、公司宣传支持上的都提出来吧”，那就可以想象会议是个什么样的糟糕局面。大家提完问题之后，等于就把问题甩给经理、甩给公司了，这显然不是个好现象，况且很多问题某一次会议是很难解决的，有些问题甚至都不是销售部自己能够解决的。

强调一点：避免大讨论，并不是说不提意见不提问题，只是强调要有一个限度，因为任何事情都是过犹不及。至于比较大的，牵扯到众多部门和环节的问题，应该在工作述职的时候探讨，或者由公司更高一级的专项例会来解决。

◆要形成会议纪要

特别是对于以解决问题为主要目的的专项例会、月例会、半年例会等，在完成例会之后，应该形成一个会议纪要，让与会人员都了解这次会议发现、解决了哪些问题，还有哪些问题没有解决，对于没有解决的问题，我们后期都有哪些跟进动作，这些跟进动作都由谁负责跟踪落实等。形成会议纪要，也便于下一次例会的准备和检查落实。

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