自我诊断，洞悉日常管理之失；几经修炼，顿悟卓越领导之术；扭转乾坤，变身职场金领一族。

本书是针对“主管学”而作，从主管自身角色定位、上下级关系、有效管理员工、激励、沟通、团队组建管理以及办公室政治等角度入手，集结了主管在工作中最容易犯的88个错误，为主管“扫”出身边的一个又一个“雷区”，并提供了越过雷区的方法。

本书是针对“主管学”而作，从主管自身角色定位、上下级关系、有效管理员工、激励、沟通、团队组建管理以及办公室政治等角度人手，集结了主管在工作中最容易犯的88个错误，为主管“扫”出身边的一个又一个“雷区”，并提供了越过雷区的方法。

此书注重针对性、实用性，强调主管为了在管理这条路上走得稳、走得好，何者可为以及何者不可为。所有的心意都指向一点，就是对于那些准备以管理为主业或者已经在主管一职上小试身手的职场人士，这本《主管易犯的88个错误》可以有助于你们更正确地做事，更多地增值，更快地成为职场中的“金领”一族。

角色误区

 错位成领主

 越上级的位

 以“民意代表”自居

 将自己混同与于普通打工者

 总是强调自己是部门的最大功臣

 忘了自己的雇员身份

 只想当好好先生

观念误区

 不懂得影响力比权力更重要

 过于高估创业元老的职场收益

 误把“人性化管理”当作“人情化管理”

 没有以品牌意识经营自己的事业

 认为快乐的员工必然实现高绩效

自我管理的误区

 向下属流露出悲观情绪

 总是向下属开“空头支票”

 不愿意承认自己的错误

 劳苦而功不高

 没有保护自己的隐私

 止步于学习

 疏于拓展自己的商业人脉圈

 出卖公司的利益

身为上级的误区

 不愿意任用比自己强的人

 随意指使下属

 没有为员工完成工作提供支持

 没有营造让员工快乐的工作氛围

 没有与员工共享荣耀

 没有重振部门员工的士气

 让下属成为自己的出气筒

 以对人不对事的方式批评下属

 没有为下属“伸冤”

 没有适时保护自己的下属

 把员工的私人问题告诉其他同事

 与下属保持同级的关系

身为下级的误区

 无视上级最关注的是什么

 目中无人为下不敬

 总是表现地比上级还要高明

 不分场合地指出上级的错误

 让上级当“坏人”，自己当“好人”

 让自己沦为上级的棋子

 与上司亲密过度，以致失去了分寸

 没有有效地应对上级的“侵权”

招聘与解聘的误区

 避而不谈公司以及工作的负面信息

 以人格特质论选人与否

 格外垂青出自名校的高学历应征者

 重才不重德

 轻易向员工举起“红牌”

 对于离职员工不放手

培训误区

 忽略培养员工自我管理的能力

 没有培养员工的忠诚度

 没有让员工从错误中学习

 没有培养员工的职业化

 培训后，赔了夫人又折兵

授权误区

 大权独揽事必躬亲

 授权给错误的人

 授权不够正式

 无原则授权

管人误区

 乐于为下属“没事找事”

 像要求自己一样要求下属

 对员工缺乏感情投资

 对员工一味采取怀柔政策

 对下属的责怪多于教育

 惯用批评和威吓的手段

 不加调查就对员工横加指责

 对低绩效员工心慈手软

激励误区

 吝于把赞美说出来

 赞扬失效

 奖励对组织无益的行为

 只奖不罚

 缺乏对下属的高期望

 不同的员工同样的激励

 只挥舞着大棒从不给胡萝卜

沟通误区

 不注重自下而上的沟通

 没有倾听下属的心声

 不善于处理下属的牢骚

 会议成灾收效了了

 刻意向员工隐瞒坏消息

 没有有效利用小道消息

团队管理误区

 认为团队工作必然能实现“+>”效应

 没有让团队形成相互帮助的氛围

 过于鼓励团队个人成绩

 奖励或认可只让一人独得

 试图遏制团队冲突

 没有让自己游离团队之外

职场权术误区

 忽略办公室政治

 与公司的小角色交恶

 不屑于人情世故

 不在其位，却谋其他主管的政

 任由部门关系恶化

谭主编的上级是个授权高手，他对于谭主编的业务能力和管理水平非常放心，所以一般很少过问采编部门的具体事情，由谭主编全权决定部门内的所有事情。由于被充分授权，谭主编除了每个月向上级汇报杂志发行的情况外，部门内的其它事情统统不再向上级请示。

可是，日积月累，谭主编在部门内有了“我的地盘我做主”的意识，他总是百般维护个人以及部门的利益。当下属与其他部门的员工有冲突时，便想方设法保护自己的下属，哪怕下属在冲突中确实是有错的一方。更为严重的是，谭主编甚至开始和上级叫板——

一次，上级想把采编部的一名行政人员调任为自己的秘书，谭主编也不愿意放人，说这名行政人员对于采编部内部流程非常熟悉，让办公室的工作井井有条，并强调这名下属对于采编部非常重要，如果上级硬要要人，他很担心会影响部门采编部门的工作效率。他建议上级从其他部门选择自己的助手。最后，要人的事情不了了之。

此外，谭主编还总是代表部门与上级进行利益谈判，比如希望增加部门的运营费用，提高采编人员的经费额度等。

从某种程度上来看，采编部就像是谭主编的独立王国，谭主编则是这个王国里独一无二的最高领主。

问题分析

主管一职被赋予了一定的管理权和决策权，有的主管便将自己错位成领主，把部门的事视为自己个人的事，眼里只有部门利益，而没有公司利益，甚至认为“我部门的人，就是我的人”，谁也动不了，碰不得，谭主编便是如此，全然没有全局意识，只有在需要支持性资源时，才想到了公司，想到了上级，不顾一切地挺身而出，为自己以及部门争利益，争政策。这种主管俨然封建王朝的领主，将自己视为部门的所有者，让自己的部门和公司完全对立起来——当然，他们在自身角色认知上发生了严重的错位。

从本质上来看，老板与职业经理人不过是“委托——代理关系”关系，老板委托职业经理人管理组织的运作，代理自己行使管理职能，以便自己可以腾出时间去做更有价值的事情。除此之外，老板还通过雇佣管理人员来弥补自己的短板，比如，老板不懂财务，他可以聘请一个财务总监，不懂技术，可以聘请一个技术人员，通过聘请专业不同的人员而实现了在分工基础上的彼此协作，确保公司整体的运作。终其本质，管理人员不过是基层员工的升级版本，他们只是代替老板行使管理职能，是一个委托人，并非公司的拥有者。所以，主管想当然地以领主自居，将自己想象为部门的拥有者，自然是错误的角色诠释。

那么，为什么会发生领主的角色错位呢？有的主管是无意中错位成领主，比如，部门内实行目标管理，以结果为导向，于是主管便认为过程尽在自己的控制，只要实现上级的结果就万事大吉了；不过还有一些主管便是有意为之了，他们有意识把自己错位成领主，过多考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，将自己视为下属的守护神，千方百计捍卫部门的利益，如果公司的制度伤害了个人利益以及部门利益的话，便做出抵抗状，阻挠公司政策的实行，导致公司的决策胎死腹中。

如果一个主管将自己错位成领主，便忽略了自己角色的多维性，只顾及到自己的上司身份，却忘了自己同时还是下属和同事，一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，除了会招致上级的反感外，还会被其他部门的同事所孤立，不利于工作的开展。

更深层次的危害在于，主管在部门内搞孤立，搞对立，危害了全公司的整体运营，老板聘请管理人员本来希望他们为自己解决问题，不料他们却反客为主，站到了自己的对立面，这样的主管自然难以受到老板的欢迎，此时，主管在公司的前途便岌岌可危了。P2-3

“职业经理人”是一个舶来品概念，其起源于十九世纪中叶的美国，当时因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，于是，世界上第一个经理人——专业货运计划人员——就这样诞生了。职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层，他们享受着较高的地位、拿着相对比较丰厚的薪水，有机会在老板、客户、下属面前纵横捭阖，如果绩效喜人，还可能成为公司的高层，渐渐成为人们眼中事业有成的“打工皇帝”。

从某种意义上来说，当你被擢升为部门主管、你成为一部门之首后，你的职业生涯便发生了第一次质变，你从处于执行层的低级职员跃升为拥有一定决策权的管理人员，你已经是准职业经理人一族，甚至双脚已经正式踏入了职业经理人的圈子。如果你善于经营自己的事业，等待你的将是美好的职业前程。

有这样一则寓言故事：

一个人去宠物店买鹦鹉，他看到一只鹦鹉的价签写着：此鹦鹉会两国语言，售价二百元。另一只鹦鹉的价签内容为：此鹦鹉会四国语言，售价四百元。两只鹦鹉都毛色光鲜，透着一股聪明劲，让人看着非常喜欢，此人对于该买哪只鹦鹉犹豫不决。便决定在店里再转一转。

尔后，他在店里看见了一只老得掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价竟然为八百元。

买鸟人赶紧把老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八国语言？”

店主说：“一种语言也不会”。

买鸟人很纳闷，便问老板：“那为什么它又老又丑。又没有能力。会值这个数呢？

店主回答说：“因为另外两只鹦鹉让这只鹦鹉当领导。”

从上面的寓言可以看出管理人员的价值，即使他们某方面的业务能力并不强于下属，即使与下属相比，他们已经不具备年龄优势，但是只要他可以有效地管理一个部门，让下属由衷地称一句“领导”，他便可以在人力资本市场上实现较高的价值。

高回报必然意味着高付出，虽然管理人员的身价是不菲的，但是他们所面对的挑战是层出不穷的。审视管理人员所置身的职场环境，他们的周围可谓是险象环生——向上望有上司盯着、压着，他们拒绝听借口，只想要工作结果；向下看有一群下属蠢蠢欲动，时不时想逆旨而为，能少干一些活便少干一些；左望望右看看，还有同级的管理人员向你投来敌意的眼神，他们将你视为竞争对手提防着，你的职场失意便是他们的职场得意。处于这种复杂的多维关系之中，只要你有任何一种关系没有摆平，你便可能遭遇事业发展危机，甚至被贬为“平民”。

再者。在公司层面，管理人员要不顾一切地追求绩效，因为绩效就是管理人员升职加薪最佳筹码，但是工作能力强不一定就能在职场平步青云，你还要善于处理办公室政治，权衡各种利弊得失，免于被办公室政治所冲击、成为无辜的受害者。

至于公司内外，管理人员既要投客户所好让客户满意，又要协调管理好手下的“虾兵蟹将”，保证大家各司其职，部门有序运作。

一名管理专家曾调侃说，管理人员自己一个人勤奋，每天在灯下加班到晚上12点，下属却清闲度日，下班后在KTV里唱着“明天会更好”，这样的管理人员便是犯贱。真正高明的管理者，是让下属“累死”，而不是自己“累死”。所以，管理人员还要致力于提高下属的工作能力，学会有效地激发下属的工作积极性。正所谓。不怕神一样的敌人，就怕猪一样的队友，为了不让一群平庸的下属拖死，你必须学会让下属高效地工作。

此外，在哲学层次上，管理人员还要面对“做人”还是“做事”的困惑，针对人的好逸恶劳的追求，对于下属只想以较少的工作获取最多的职场收入的投机心理，你便不得不通过各种手段强制他们完成不愿意完成的工作，所以做人就做不了事，做事就不能做好人，为了实现部门的绩效，你往往成了下属眼中的“恶人”，有时候你不得不忍受着高处不胜寒的凄清。

最后，在个人的提高与成长上，你也绝对不能掉链子，你既要不断吸收新知识，以免自己这朵前浪被那些后浪推出沙滩，又要注重提高个人的修养——智商IQ(intelligence quot，ient)、情商EQ(emotional quotient)、德商MQ(moral quotient)、逆商AQ(adversity quotient)、心商MQ(mental quotient)、胆商DQ(daijng quotient)、财商FQ(fortune quotient)、志商WQ(will quotlent)、灵商SQ(spitjtual quotient)、健商HQ(health quotient)、职商CQ(career·quotlent)统统都不能有低分数。

由此可见，当你坐在主管的位子上后，你便需要像八爪鱼一样，眼观六路，耳听八方，因为你的周围遍布雷区，一不留神，便可能将自己的事业“炸”得面目全非。置身于这种十面埋伏的职场环境，很多主管由于分身乏术，无法兼顾全面，免不了就会犯一些错误。何飞鹏是我国台湾最大出版集团城邦的CEO，他起身于一个默默无闻的小职员，他曾经自陈，在27年的职业生涯中，自己从第二年升上主管职位管几个人起，到自己创业管几百人，曾经有26年做主管，其中有14年在犯错误，他将自己所犯的错误公之于众，希望其他的人能够从中得到启示与借鉴，他向人们展示了自己的管理八错：

第一错：自己努力做事，而忘了让部属做事。

第二错：认为所有人都自动自发，对于下属只肯定，不批评、不惩罚。

第三错：不知也不会给激励，不懂得“爱他要说出来”的道理。

第四错：忽视考核、讨厌考核。

第五错：不会当裁判，没有让团队形成和谐的氛围，当下属犯错时，总是以各打50大板的方法“公平”以对。

第六错：喜欢聪明人，团队同构性高，导致生态不平衡。

第七错：爱护部属，忘了老板，总是站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习。

梳理27年的管理生涯，何飞鹏总结道，主管其实也是一项专业，要胜任此职，需要具备各种不同的专业技能，但是他很遗憾地叹惋，自己用了14年的时间才学会了“主管学”，如果自己早一点知道，便可以早一点毕业，少走一些冤枉路。

本书便是针对“主管学”而作，从主管自身角色定位、上下级关系、有效管理员工、激励、沟通、团队组建管理以及办公室政治等角度人手，集结了主管在工作中最容易犯的88个错误，为主管“扫”出身边的一个又一个“雷区”，并提供了越过雷区的方法。

此书注重针对性、实用性，强调主管为了在管理这条路上走得稳、走得好，何者可为以及何者不可为。所有的心意都指向一点，就是对于那些准备以管理为主业或者已经在主管一职上小试身手的职场人士，这本《主管易犯的88个错误》可以有助于你们更正确地做事，更多地增值，更快地成为职场中的“金领”一族。