简易：只有不断地寻找最简单最有效的内外交易结构，才是最有效的商业模式。

不易：总体交易成本最低，这是不变的。

变易：市场交易成本和所有权交易成本总是不断变化，企业也需要不断变化以寻求最优解。

《易模式(商业模式的三易法则)》(作者石章强)由红杉资本合伙人沈南鹏，如家CEO孙坚，《第一财经日报》总编秦朔，长江商学院副院长滕斌圣联合推荐。

在过去两三年里，“商业模式”一词被滥用了，也被误解了。

那么，商业模式到底是个什么东西？

商业模式似乎什么都是。当一个社会人人都开口闭口谈商业模式的时候，也就是商业模式开始出问题的时候了。

《易模式(商业模式的三易法则)》(作者石章强)是关于介绍“商业模式”的专著。

《易模式(商业模式的三易法则)》包括了在对标中产生最合适的商业模式；在变异中设计最有效的商业模式等三章内容。

第一章 何为商业模式？

 一、真的“一模就灵”吗？

当人们在谈论商业模式时，究竟在谈论什么？

确立商业模式

 二、说清楚商业模式——用三张A4纸足够了

 三、商业模式的九大核心要素

商业模式包含的要素

 四、创新和资源匹配——商业模式的灵魂

 五、商业模式的“三易”

易与商业模式三易

案例：生态家是如何创造易模式的？

生态家易模式的三个特征

生态家易模式的四个要素

第二章 在对标中产生最合适的商业模式

 一、追赶型商业模式

案例——超人VS飞利浦；在错位竞争中角逐

 二、并驾型商业模式

案例——欧普VS雷上：产品与渠道双雄角力

 三、超越型商业模式

案例——如家VS锦江之星：谁会领跑？

 四、蛙跳式商业模式

案例——奇瑞VS吉利：国产车第一品牌的博弈

 五、核变式商业模式

案例——友邦VS奥普：花开花落

 六、鸡杂式商业模式

案例——上岛：超越星巴克了吗？

 七、前向一体化商业模式

案例——文蜂VS永琪：谁会胜出？

 八、后向一体化商业模式

案例——丽婴房VS好孩子：新老对手争天下

 九、横向一体化商业模式

案例——开元VS锦江：两强争霸

 十、前后向一体化商业模式

案例——天福VS竹叶青：殊途同归

第三章 在变异中设计最有效的商业模式

 一、老产品，新渠道

案例——来伊份：瓜子也可以专卖？

 二、老产品，新卖法

案例——文峰：美发店的吸金术

 三、新产品，新渠道

案例——车保姆：洗车店靠什么赚钱？

 四、新产品，新卖法

案例——喜福来红蛋，红遍上海滩

 五、老产品，老渠道，新卖法

案例——小书店打败当当网

 六、老产品，新渠道，新卖法

案例——平安车险，一招打天下

后记 我与商业模式

二是“简易、简省”之意。《左传》句有：栾范易行以诱之。

可见，一个“易”字，涵盖了天下万物的运行规律与状态，涵盖到人类行为之所往！

而《易经》中“易”的释义，则可归结为四种：一日，上日下月为易；二日，如蜥蜴变化为易；三日，化繁就简为易；四日，金乌，大日，生命！

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

交易有两种方式：一种是市场交易；另一种是所有权交易。往往一种交易的成本降低了，另一种交易的成本却提高了。如果你设计出一个交易结构，其“交易成本”最低，那就是最好的商业模式。

在“市场交易”过程中，包括搜寻成本、谈判签约成本、执行成本。

在“所有权交易”过程中，则包括集体决策成本和管理人员监控成本。

好的商业模式遵循“三易”法则：不易、变易、简易。

1．不易

天地自然的万事万物以及人事，虽然随时随地都在错综复杂、互为因果的变化之中，但所变化者是其现象，而能变化的，却本自不易，至为简易。

所谓不易，万事万物随时随地都在变化，可是却有一项永远不变的东西存在，就是能变出万象的那个东西是不变的，那是永恒存在的。那个东西是什么呢？宗教家称之为“上帝”“神”“主宰”“佛”“菩萨”。哲学家称之为“本体”，科学家称之为“功能”。不管它是什么名称，总之有这样一个东西，这个东西是不变的，这个能变万象、万物、万事的“它”是不变的。

对于商业模式来说，总体交易成本最低，这是不变的。这也是衡量商业模式好坏的最基本准则。

2．变易

天地自然的万事万物以及人事，随时在交互变化之中，永无休止。但是这种变化的法则，却有其必然的准则可循，并非乱变。

所谓变易，就是说世界上的事，世界上的人，乃至宇宙万物，没有一样东西是不变的。在时空当中，没有一事、没有一物、没有一种情况、没有一种思想是不变的，不可能不变，一定要变。譬如我们坐在这里，第一秒钟坐下来的时候，已经在变了，接着第二秒钟的情况又不同了。时间不同，环境不同，情感亦不同，精神亦不同，万事万物，随时随地，都在变化，非变不可，没有不变的事物。所以学“易”先要知道“变”，高等智慧的人，不但知道变而且能适应这个变，这就是唐朝的虞世南说“不学易不能为将相”的道理了。

由这一点，我们可以同时了解印度佛学中的一个名词“无常”。这个名词被一些佛教徒慢慢地附上迷信的色彩。如城隍庙里塑一个“鬼”，高高瘦瘦，穿白袍，戴高帽，舌头吐得很长，名日“白无常”，并且说这个“无常鬼”来了，人就要死亡，这是迷信。实际上“无常”这个名词，是一种佛理，意思是世界上没有一种东西是能永恒存在的，所以名为“无常”，这就是《易经》中变易的道理。我们中国文化中的《易经》，是讲原则。宇宙中的万事万物，没有不变的，非变不可，这是原则。印度人则是就现象而言，譬如看见一幢房子盖起来，这房子将来一定会倒；看见人生下来，也一定会病、会老、会死，这是看现象而名之为“无常”。

市场交易成本和所有权交易成本总是不断变化，企业也需要不断变化以寻求最优解，这就是商业模式的变易。

3．简易

所谓简易，是指宇宙间万事万物，有许多是我们的智慧、知识没有办法了解的。

这里产生了一个问题，我常常跟朋友们讲，也可以说是哲学上的一个对比。即天地问“有其理无其事”的现象，那是我们的经验还不够，科学的实验还没有出现；“有其事不知其理”的现象，那是我们的智慧不够。换句话说，宇宙间的任何事物，有其事必有其理，有这样一件事，就一定有它存在的原理，只是我们的智慧不够、经验不足，找不出它的原理而已。而《易经》的简易也是最高的原则，宇宙间无论如何奥妙的事物，当我们的智慧够了，能够了解它之后，它就变得很平凡而且非常简单了。在京剧里，诸葛亮伸出几个手指，轮流一掐，就知道过去、未来。有没有这个道理？有，有这个方法。古人懂得《易经》的法则以后，懂得宇宙事物以后，把八卦的图案，排在指节上面，再加上时间和空间的关系，把数学的公式排上去，就可以推算出事情来。这就是把复杂的道理变得非常简单，所以叫做简易。那么，《易经》首先告诉我们宇宙间的事物随时都在变，尽管变的法则很复杂，宇宙万事万物再错综复杂的现象，在我们懂得原理、原则以后，就变得非常简单了。

所以真理往往是非常“简易”的。越是明了的真理，就越是人木三分的深刻；反过来看，往往推理、阐述得越复杂、难解的理论，恐怕离真理倒是越远了。

因此，只有不断地寻求最简单、最有效的内外交易结构，才是最有效的商业模式。

换句话说，好的商业模式内部复制起来很容易，而外部复制起来却很难。P17-19

在过去两三年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。

那么，商业模式到底是个什么东西？

商业模式似乎什么都是。当一个社会人人都开口闭口谈商业模式的时候，也就是商业模式开始出问题的时候了。

可以毫不夸张地说，无论是企业管理层，还是新闻媒体或者分析家，把商业模式挂在嘴边的时候，并不十分清楚商业模式到底是什么含义。商业模式成了一个大箩筐，什么都往里面装。从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。

寻找风险投资的朋友都知道商业模式这个词，拿到的很多关于风险投资的商业计划书模板总是有好几大块的内容，纷繁复杂。

如果真的把从网上搜罗到的商业计划书拿到投资商那里，它们基本上都会被“枪毙”。

因为太厚了，没有人会看得完。

因为大家每天都很忙——要考虑怎么赚钱和自己投资的企业有什么问题需要解决，没有太多的时间来琢磨非常厚的商业计划书。接触风险投资商要能够和他们沟通，通过第一次的5分钟要到第二次的30分钟，以至于更长的时间。如果第一次的5分钟没有将自己的计划解释清楚，以后基本上就没有希望了。

我亲身体验的一次客户沟通经历告诉我，其实要说明白一个商业模式，只需三页PP3、就足够了。

用三张A4的打印纸来说明全部的商业计划、财务指标和赢利预期(竞争分析等)等，基本上足够了。

2006年我们给宝洁吉列提供宝洁并购吉列后的中国渠道整合咨询研究服务时，原本计划好的一百多页的PPT，由于时间关系，吉列的大中华区总监要求我们只能用十页：PPT，并只给我们15分钟来说明宝洁和吉列并购前后的渠道结构问题以及解决方案和建议。

最后的结果是，我们用了三页PPT就把问题说明白了：第一页是并购前的宝洁吉列渠道结构；第二页是并购后的宝洁吉列渠道结构；第三页是并购后的解决方案和建议。不仅用三页说明白了问题，更重要的是，还获得了宝洁和吉列双方高管的高度赞许。可见，内容不在于多，而在于精。

不管多复杂的商业模式，还是多简单的商业模式，我们认为，一个好的商业模式，一定可以回答以下问题，否则，这个商业模式肯定或多或少存在问题。

①一个好的商业模式能够用一句话告诉别人我们在做什么或者我们能够帮助他们解决什么问题；

②好的商业模式能够找到一个“关口或者卡口或切入点”，通过这个口或点能够赚取别人口袋里的钱；

③即使炒作概念也要拿出“最真诚的”心告诉消费者我们能够为他们服务，为他们提供差异化和增值性的服务；

④要有因有果，什么时候能有果。很多故事有因无果，或者果太差了；

⑤良好的商业团队。这是最关键的。一个良好的商业团队不仅仅能够做一件事情，而且能够做N件事情；

⑥一个能够明白事理、把握大局观的“领袖”。这是不可或缺的，在行业中站住并站立起来需要这样的“舵手”；

⑦要弄清楚商业存在的竞争领域、竞争状况和外部环境的变化。只有能够较为细致地把握每一个细微的变化，才能够赢得商业的未来。即使眼下没有明显的业绩，至少会有有业绩的发展趋势。

再通俗地讲，商业模式就是企业赚钱的方向和方法。

对于新企业来说，商业模式就是产品、渠道和卖法的结合，在产品、渠道和卖法上赋予新或老的方法，就形成了同一个行业不同企业的差异化的商业模式。

而对于老企业来说，商业模式就是产业链和价值链的组合，在产业链和价值链上进行取舍，就形成了不同的对标和超越，就形成企业分化和超越化的商业模式。

石章强

于上海寓所

2011年1月23日凌晨

商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。

谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。

管理大师彼得·德鲁克说过，管理本质上是一种实践。而管理最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在，所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。

六七年前，海尔模式被视为家电业的完美模式。其他的家电企业要么被迫效仿它，要么主动退出。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了美的，至于海尔，早就已经0uT了。很多企业也开始把从海尔挖过来的管理层开掉，声称只把美的当成自己唯一的对手。

其实，海尔的供应链管理依然高效，其服务模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不如从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革，很可能是由一些不起眼的小家伙开始的，却直接伤害了那些貌似强大的家伙。杉杉斗不过凡客的囧境也是一样的道理。

商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。

一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。腾讯和百度的模式再好，创业的你也没有这个能力学，中小企业的你也没有这个本事学。

在从事企业管理和营销咨询的数十年经历中，深感有效的商业模式的正威力，也深知无效的商业模式的负威力。

以大家最为熟知的连锁专卖模式为例，看看厨卫行业、家纺行业、建材行业、炊具行业、美容美发行业等就可以管中窥豹了。

当年为华帝服务时设计的专卖店模式，曾让华帝成为家电行业第一股。当方太找到我们让我们帮助他们论证并设计专卖店渠道模式时，我们给出的结论是：方太没法学华帝的专卖店连锁模式，也做不了。因为方太的核心市场在一二级城市，而华帝的主战区则在三四级市场，有着美苏垄断的一二级市场专卖店渠道没法长草，而没有美苏垄断的三四级市场华帝的专卖店却可以任意生长。然而，现在，零售环境也变了，汇银扎根农村了，日日J顷也开始顺了，于是华帝不得不调整当年赖以发家的专卖店模式。

同样的专卖店模式，对于家纺行业来说，却也是天堂地狱两重天，专卖店起家的富安娜反倒被跟随的罗莱超越了。同样的专卖店模式，在我们的指导帮扶下，罗莱充分把握了专卖店模式的发展节奏，快开店、多开店、开大店、开好店的四店营销，让罗莱快速完成了圈地工作，并在圈地中养马，快速实现了行业第一品牌的势能构建，快一步步步快，先后实现销量第一、占有率第一、家纺第一股……从而真正实现从跟随到领跑的超越，成为名副其实的行业第一品牌。

还是同样的模式，浴霸行业的垄断冠军奥普视专卖店模式为鸡肋，而后来者友邦，却以颠覆者的形式出现，反其道而行之，以专卖店模式横扫浴霸行业，不仅仅专卖，还专营，把专卖店定位为最后一道加工车间，以我们设计的新坐商(新坐商=客流量×进店数×成交率×客单额×客毛率×满意度，客单额=客单产×客单价×客单效，满意度=客户回头率+客户推荐率+客户重复购买率)的聚变之道，横扫行业千军，短短5年时间，硬生生地颠覆了整个浴霸行业，实现产业经济升级、区域经济升级，并整合欧司朗、海尔、LG等全球大佬为其打工的上千亿的集成吊顶产业帝国。  回到炊具行业，同样一口锅，双立人可以卖到数千元，而行业第一品牌的苏泊尔却只能卖几十块，最多200～300元。苏泊尔认为是渠道原因，于是开始尝试在百货渠道中建立专柜和专卖店，结果是不仅不如超市的终端量大，甚至还亏损。在导入我们的“每天每店多卖一口锅”的单店营业提升工程之后，我们创新地性建议苏泊尔以生活馆的形式把战场移植到广大的农村乡镇市场，实现了城市和农村的“双赢”。

再看看美容美发行业，一人一个剃刀一把椅子，就是当年理发店最真实的写照。谁都没有想过，理发店还可以连锁经营。同样的连锁店，其他的却是亏损，而上海的文峰却是店店赢利，成为上海市场甚至全国市场的龙头老大，会员卡+美容+按摩+SPA+理发+产品销售=文峰混合专卖店经营模式，是让文峰傲立上海街头长盛不衰的关键。

模式无对错，关键在于是否合身合时以及能否与时俱进。

今天所有人都说QQ的商业模式很NB，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可回到创业早期，马化腾非常纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通信的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOI．当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“超级产品经理”。

商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。

鲁迅说，世上本无路，走的人多了，就有了路。

而在商业模式的设计和打造上，却是，世上本有路，走的人多了，也就没有了路。

路在哪儿呢？

路在自己的脚下，如果实在找不到，建议找商业模式他妈问一下，那就是从营销的基本点产品出发，想清楚并做到如何把好的产品送到你的消费者那儿去，这就是你的商业模式。

本书的完成，得到锦坤同事杨光辉、方业龙、岳翠霞、成明瑶等人的大力支持和基础资讯整理及校对工作，同时得到了部分客户友邦、如家、罗莱、文峰、超人、华帝、方太、苏泊尔、开元等的大量的内部资讯和案例的帮助，在此一一谢过。

如果对本书以及商业模式的设计有建议和交流者，请与我联系，欢迎指正，邮箱：shizhangqiang@sohu．com。

石章强

于上海寓所

2011年1月22日凌晨

《易模式》没有枯燥的理论，有的是实用的思想和方法，它能为你构建有效的商业模式提供全新的借鉴和对比。

——红杉资本创始合伙人 沈南鹏

在对标中产生最适合的商业模式，在变异中设计最有效的商业模式，这是《易模式》的核心。

——如家酒店集团CEO 孙坚

商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。变易的是适应性，不易的是竞争力，简易的是方法论。“三易”很好地解决了商业模式的本质问题。

——第一财经传媒有限公司总经理、《第一财经日报》总编辑 秦朔

商业模式创新之道，非常道，故不容易道。三易理论，如同《易经》，虛实相交，隐约见道。

——长江商学院副院长 滕斌圣