近期，曾与我们合作的一家著名金融保险公司滔滔不绝地展示了他们的战略计划，包括完整的销售策略和遍布全国的销售网络。尽管这个分享是精心策划过的(当天有一场宣传公司任务与愿景的路演)，但文档接待员的态度却很冷淡，该计划的实施贯彻部分也相当不实际。在接下来的对计划执行和对长期战略兑现的描述过程中，应该属于领导者愿景的重要部分——激情，却在懒散、哈欠连天中消磨殆尽。高管们创建的计划设想，几乎没有收获任何响应和支持，最后以失败告终。

究竟是哪里出了问题?讨论定制该战略计划(这些战略制定过程几乎与每个日常工作毫无关联)的管理委员会在战略制定过程中从未询问过任何实际相关部门的反馈建议。大错特错啊!整个过程中最重要的步骤就被这样忽略掉了。真正完成工作的员工们无法进行最鲜活的反馈，此计划就毫无生气可言了。怪不得金融公司员工把这次行为视作是来自高层的毫无价值的强迫性命令，并将这些战略看作是空虚的、无所事事之人所杜撰的虚构情节，根本不可能变成现实。我们从中吸取的最大教训是什么呢?当进行战略规划时，管理委员会应该靠边站。

分析为主、枯燥无味、严密死板的战略计划制定步骤，在过去几年里已经受到了沉重的打击。商业刊物从《华尔街日报》到《财富》，都传播了过去这种战略规划方法的彻底幻灭。可事实上是，那些被纯粹想象出来的，与可作为行为依据的，还有结果能被衡量的(就像那句古语所说：“只有能被衡量才能被执行”)，以及达到战略目标所重复失败的，这四者之间有着天壤之别。不了解这些差异，就导致了现在许多组织舍弃战略计划，因噎废食。关于这个话题，我采访过无数领导者，最常听到的就是：“战略计划?见鬼!我们两年前就把那个费神费力的玩意儿丢掉了。”还有的则说，他们正在考虑暂停战略计划的继续。这就是短期战术目标常被使用的原因了。其实如果短期目标被恰当地穿插在战略计划中的话，整个组织就能看到战略计划的成功性，这会把组织水平带上一个新的台阶。

【战略战术计划的变革】  任何一级领导者都需要学习的战略计划的第一课是：传统的战略计划方式已经不再胜任。许多公司曾使用的自顶向下的、线性的方法正在逐渐淡出。战略计划不再是一群精英理事每年聚集在度假胜地，异想天开地规划着整个组织和员工的未来。与此相反，完整充实的战略计划是这样来实现的：设定有意义的目标，将目标结果现实化，落实每一天的工作任务，同时在整个组织内部根据进展情况进行不断的调整和优化。

·令短期计划推动长期部署

许多公司每年召开不止一次会议来创建季度或半年的短期工作计划，以保持员工们前进的动力。短期计划就像是长期计划中的引擎。

在制定短期目标时，一定要确保短期战术与长期战略的一致性，否则公司就会忙得四分五裂。这些短期计划允许公司根据实际商业需求来即时更换档位。他们还能趁机发现和调整战略计划中需要被修正的关键部分，从而助力于最终目标的达成。(举个例子，技术的进步可能需要战略计划的跟进。你在你自己的组织中可能会有同样的体会。)

·战略计划与战术计划的异同

战略与战术计划是当前大多数企业广泛使用的两种商业目标。战略目标是指企业未来一到十年内的长期目标。一般情况下，这些长期目标与企业的愿景描述被绑定在一起，由管理执行团队来最终决定。

【战略方法——我们需要做什么来维持生存与发展?】

战略计划拓宽了问题的范围，比如：“为了保持商业发展，我们应该走向何处?我们应该付出什么?”战略规划包括多种影响公司不同领域的目标，并且涉及很大的范围，这是因为它们会根据时代的不同而持续发生变化。很多公司会根据战略计划来生发出多种计划或备选方案。这样一来，领导者们就可以接收到来自于前线管理人员亦或是未来领导者们的反馈，之后便可挑选对公司的最优方案。

【战术方法——我们的组织如何、何时达到目标?】

 商业人员可使用战术计划来覆盖较短的时期，比如一周、一季度、半年。在极其专业的领域，比如商用航空领域，在面对暴风雪等恶劣天气时，细化到每分钟每小时的实际计划安排也有其用武之地，芝加哥的奥黑尔国际机场(O’Hare Intemational)就曾出此策略。再没有比国际机场的安排更加“精炼”的短期战术了。因此，短期计划是个相对而言的概念。

 战术计划包括每天工作项目的具体内容和每日如何做才能保障最终达到战略目标，因此战术计划是细致、明确和目标导向的。短期计划可以回答此类问题，诸如：“我们如何达成目标?”“我们如何提高工作效率，以保证下个季度不必增加因雇佣新员工而带来的成本?”“在接下来的半年内，我们需要引进什么样的计算机技术来改善现行的产量问题呢?”

·中层管理和监督者在短期战术计划中举足轻重

一般来说，中层管理部门和一线监管人员是帮助短期目标制定的重要角色。因为他们是组织未来的领导力骨干，他们的早期参与也为他们长期的领导力发展规划奠定了坚实基础。因为他们和一线员工一起工作，所以可以把亲自实践的经验和资源节约的宝贵点子贡献出来。

·让战术计划过程更有趣!

新锐组织让员工用有趣的方式来定制短期计划。有些公司利用产品销售比赛来设定速度和准确度的基准线，或者给提出资源节约建议且被采纳的员工一些货币奖励。回顾一下，我们曾强调真诚“倾听”低层员工的重要性。能够这样做的人，是提供工作优化策略和资源节省建议的不二人选，也最容易完成战术计划这件事。这个技巧是领导者们的致胜秘诀。

……

P119-121

当全世界都在谈论领导力的时候，往往忽略了组织的目标。本书作者从实际出发，指导管理者将领导力的核心从个体转向组织的卓越表现。本书也是作为干部培养的领导力应用指南，诸多实用性方法会让您和您的组织一起走向卓越。

——海江私董学院院长&首席私董、领导力发展专家殷海江

开卷篇

引言

Chapter 1 摆脱职场戏剧，实践诚信领导力

 [何为诚信？]

 [领导者对自己是真实的]

 [获得诚信——停止职场戏剧]

 [什么特质让诚信领导者脱颖而出呢？]

 [如何帮助领导者提升自制力]

 [诚信言行把上下级的心连在一起]

 [诚信领导]

 [结束语]

Chapter 2 施展人性领导力，礼貌对待员工

 [你的组织缺乏人性吗？]

 [你的组织存在礼貌吗？]

 [什么是以人为本的领导者？]

 [结束语]

Chapter 3 跨代领导力：弥合职场代沟

 [跨越代沟的领导力管理和示范]

 [四种为多代团队增加前进动力的重要策略]

 [培训领导者掌握恰当的交流技巧]

 [如何为多代团队设定领导目的]

 [在多代团队中实现目标]

 [着眼代沟的一些提示]

 [结束语]

Chapter 4 成为有影响力的领导者

 [人人都有影响力]

 [影响力不需要权威或引人注目的形象]

 [人人都可成为有影响力的人]

 [领导者怎样产生领导力]

 [开发影响力五步法]

 [高处有更大发展空间]

 [扩大影响范围]

 [开发并扩大你的影响力]

 [结束语]

Chapter 5 愿景和目标打造领导者信心与激情

 [形象化练习]

 [愿景创造未来]

 [促动愿景五步法]

 [激发共享愿景]

 [愿景描述结构化]

 [激发愿景]

 [愿景与高绩效殊途同归]

 [结束语]

Chapter 6 领导力基石：正直、价值观、直觉和道德

 [正直：人类智慧的最高形式]

 [上行下效]

 [ROI（投资回报率） =诚信回报率（Return-on-Integrity）]

 [坚持还是变通：价值导向策略]

 [最佳公司声誉源于价值观、信用和诚信]

 [鼓励领导者的直觉]

 [培养领导者时道德的重要性]

 [结束语]

Chapter 7 希望和信任始于领导力授权

 [诚信让授权变得真实可信]

 [现实世界的授权案例]

 [警告：避免造成灾难因子，立刻开始授权]

 [来自授权的协作效应]

 [授权是21世纪打造企业家思维的方法]

 [希望和信任的重要性]

 [领导者在组织内如何打造希望和信任]

 [强调授权]

 [结束语]

Chapter 8 打造具有强大内驱力的团队

 [了解下属是哪些人]

 [团队改造]

 [打造团队的八个高效行动]

 [借助影响力领导团队]

 [帮助领导者认知团队类型和职能]

 [虚拟地工作在一起]

 [结束语]

Chapter 9 战略战术计划制定指南

 [战略战术计划的变革]

 [战略方法——我们需要做什么来维持生存与发展？]

 [战术方法——我们的组织如何、何时达到目标？]

 [切入正题：让你的员工们参与制订长短期计划]

 [战术计划的实质是做实事而不是纸上谈兵]

 [保证战术计划和战略计划的一致性]

 [创建战略计划四部分蓝图法]

 [贯彻执行战略计划时确保每个人都参与]

 [创建战术计划六部分蓝图法]

 [结束语]

Chapter 10 职场魔法：每个员工的领导力发展计划

 [设定目标尚不足够]

 [领导力计划——发现之旅]

 [创建帮助领导者保持魔法的领导力计划]

 [按计划来管理指挥和领导]

 [结束语]

Chapter 11 领导力和企业文化：人力资源开发战略

 [成功的方程式：企业文化=组织的个性]

 [领导人才资本与企业文化有什么关系？]

 [人力资本管理的五种领导力策略]

 [文化和人力资本的作用]

 [结束语]

Chapter 12 领导力接力棒：接班人培养计划

 [加州地区独占鳌头的接班人培养者：萨特健康中心]

 [接班人培养计划与替代招聘的比较]

 [吸引和留用最有才华的人]

 [从组织内部培养领导者]

 [潜在接班人的职业发展规划]

 [最终检验：传递接力棒并放手]

 [结束语]

Chapter 13 用胜任力素质打造企业优势

 [使用基于优势的工具和员工开发计划来提升领导力]

 [实施员工开发计划的目的是什么？]

 [实施员工开发计划的简易“七步法”]

 [如果领导者不知道该去哪里，任何路都会带领他们到达目的地]

 [什么是胜任力？]

 [胜任力与组织目标的匹配要服从于商业目的]

 [领导力胜任力]

 [结束语]

Chapter 14 成功教练和人才管理周期

 [成功教练“11诫”]

 [了解常见的领导力教练风格]

 [八种基本教练风格：]

 [开发个人案例分析]

 [教练指导方针]

 [在适职过程中进行教练，是领导力的战略工具]

 [适职过程第一步]

 [领导力适职训练在行动]

 [教练的力量]

 [结束语]

Chapter 15 领导虚拟世界——领导者需要“远程临场”

 [让我们回到未来——从现在开始]

 [领导者注意啦：保持灵活，“边走边学”]

 [虚拟领导者与技术唇齿相依]

 [加强远程存在感]

 [虚拟领导者和他们的组织并非以同一种方式连接]

 [虚拟世界的多样化人员]

 [虚拟工作的缺陷——字里行间捕信息]

 [虚拟团队可以是 “混血儿”]

 [管理虚拟团队的七个高效能习惯]

 [通过国际分部来领导虚拟团队]

 [结束语]

Chapter 16 绩效管理——通过卓越沟通实现

 [绩效沟通是循序渐进的过程]

 [建立早期反馈机制的重要性]

 [领导者的一天：绩效管理场景]

 [结束语]

Chapter 17 知识管理，比竞争对手学得快

 [ASTD——更好、更强大的知识管理工具]

 [创造世界级的学习环境]

 [知识管理]

 [领导者胜任力培训的重要性]

 [认识到知识的有效期很短]

 [致力于终身教育而非终身雇佣]

 [组织是否准备好去充当员工的主要导师？]

 [学习的未来]

 [全面的领导力开发和培训]

 [结束语]

Chapter 18 目标、激情和成就——“3P原则”

 [扎珀斯，互联网销售急先锋]

 [什么是目标和激情？]

 [怎样把激情和目标注入公司的每个团队？]

 [怎样让团队的激情与绩效同在？]

 [结束语]

Chapter 19 考量重要的和已完成的，忘掉其他因素

 [恐惧驱动力：落下一块你就被解雇了！]

 [重新评估现行绩效考评工具]

 [考量对真实世界有价值的参数：案例研究文件夹]

 [有效的测量工具和技能推动员工成功]

 [绩效的艺术]

 [结束语]

总结

 附件A 实现领导者人才品牌化

 附录B “最佳绩效教练”反馈使用指南

 附件C “马拉松边界”成功系统

【培养“我能”的领导者】

“无论你认为自己能做到；还是做不到，你都是对的。”工业革命时期亨利·福特(Henry Ford)所说的话清晰地提醒着，尤其对当代人来说，人们只愿意做他认为自己能做到的事情。领导力开发的关键在于，激励人们相信自己能够做到。

在日渐重要的领导者中培养“我能”的态度，这件事看起来比较棘手。你怎样在变化、不确定性交错，有时甚至是可怕的经济动态中，挖掘出持久的希望和行动?在恐怖袭击、公司丑闻和金融困顿的余波中，职场已经和十几年前本书首次印刷时有着天壤之别了。今天，绝大多数公司必须花小钱办大事，否则就会消亡。高昂的失业率让人们出于恐惧去工作——常常接近倦怠极限(我们的朋友，领导力演讲家艾瑞克·伯斯蒂克(Aric Bostick)在他的新书访谈中详细谈到了“倦怠后的爆发”)——管理者们殚精竭虑去实现目标，根本顾不上团队的激励。在变化造成创伤的时代，像facebook和智能手机带来的干扰严重挫伤了生产效率，员工更愿意去和朋友或亲戚相处，而不愿意呆在“压力山大”的办公室里。

【激励员工的领导者】

你知道吗?

高达70％的美国员工说他们在企业得不到鼓舞和激励；

超过90％的美国员工说他们辞职的原因是因为和领导者之间没有任何的情感连接；

不到33％的工人认为他们的领导者是说到做到的有影响力的个体；

员工离职每年花掉美国经济3280亿美元的经费……

(资料来源：HumanResoureesSourees．org网站)

【聪慧，现夹和灵活的领导力】

我们最喜欢的一句领导力名言是拉夫·瓦尔多·爱默生（Ralph waldoEmerson)所言：“竭尽所能吧……因为那是你能调动的全部。”尽管有些人会以经济危机作为借口躲起来，但我们还是见证了新型领导者的诞生。夸天的领导者是聪慧、现实和灵活的，他们筹划好了发展的方向，努力朝着目标推进，不介意可能的弯路。明智的领导者们借此机会修炼自己的领导技能，学习崭新或创新的规程。(我们推荐你订阅最具创新意识的领导力杂志《快速成长公司》(Fast Company)，这是领导者的必备，杂志上都是关于现实问题的创新想法和前沿解决方案，领导者读过以后可以应用在实际工作中。在就近的报摊找一本来读，告诉我们你的想法，或者去fastcompany coin网站上快速浏览最新内容。)

越来越多的被解雇的人在利用这个机会去从事咨诃工作、开发新的商业领域或考取大学学位。今天商业大环境下的领导力有了新的涵义；它不再是只为精英们保留的特权，而是每一级人员都可以具备的素质。就像一杯水，会补充能量给所有运动的人，领导力也是一种普遍的素质，给各种规模的工作场所注入能量。

实际上，今天的领导力培训和发展对员工和管理者来说都很必要。各级员工要求去弥补离职员工造成的漏洞，管理者们必须承担更多培训剩余员工的责任——要求他们保持一个敬业的．高绩效和高产能的、安全快乐的工作环境。那就是未来，那就是挑战，那就是远征_培养和武装领导者们，经受暴风骤雨的挑战，带领公司闯入明禾。

【培养领导者愿意倾听基层员工的心声】

许多伟大的点子可能诞生于街角、员工休息室或办公楼的旋转门内。作为管理者，如何把领导力在每个员工中普及，而不仅是一个精英所在的职务?你怎样从内在激发各级员工，把他们看作是公司最关键的人?你执掌公司时是否近距离倾听过最底层员工们的心声?价值百万的点子可能从任何级别的领导力中冒出来，但人们需要知道你信任他们。这是任何公司开发顶尖人才的第一步。

 今天的职场还需要跟过去一样多的领导力培训和开发。其实我们应该更进一步说，需要更多。需要你作为经理、人力资源总监、首席培训官、VP或员工发展教练，来实践那些挖掘员工更大潜力的领导力实践。需要你不仅扮作“老板”，有时还得是员工的同盟和伙伴——扮成愿意倾听基层员工心声的角色，去发现可能的价值连城的创意和想法。现在是该考虑这些问题的时候了。  ·向扎珀斯(zappos)．学习

扎珀斯的领导者们认识到了负工的价值，他们创编了一本每年都要更新的书，由老员工所写的在这家企业工作的感受组成，给新员工来阅读。管理层并没有在印刷前挑出负面的评论，相反，他们保持了企业核心价值所推崇的诚实品格，让所有内容完整付印。另外，在经济困难时期，管理层会从所有员工中征集宝贵意见，然后选用其中有效的建议。这两点大概就是扎珀斯被评为最敬业工作场所的原因吧——工作时间结束后，他们还会聚在一起，有时甚至住在一起——这也是为什么企业利润可观的原因——从1999年几乎没赚什么钱，但三年后销售总额超过7亿美元。CEO托尼·谢(Tony Hsieh)意识到企业的价值不只是对领导力的重视，更在于把每个员工都当作领导者来对待的意愿。

员工认为如果自己经过培训和被授予所在领域的权力，是能够当好领导者的。他们看到你以身作则，就会被激励去模仿。

本书中，我们为顶尖人才开发者提供了GPS级的路线图和说明书，告诉你该怎么走才能到达目的地。我们给你准备了所需的技能，让你承担GPs的播音功能，最终向员工宣布：“你已到达目的地。”

【领导力与每个人部有关系——你做了哪些与领导力相关的事?】

过去认为领导力只是精英高管层的事，而现在看来，领导力则是每个人的事，每个人的责任。员工希望能够以身作则，采取主动，及早为某天就任管理职位做好准备。另一方面，管理层也希望能为每个领导者提供个人成长和职业成长的机会，同时营造高绩效、高生产率、安全和快乐的工作环境。这是理想，也是挑战：从现在起，为明天培养未来的领导者。

所以才需要你。为了明天，你做什么准备了吗?你是否致力于挖掘所有员工的潜能和公司的潜能?在打造领导力培训项目，保证公司在21世纪获得更大成功时，缺乏什么样的支持?好消息来了!成功的领导力是可以通过学习获得的——包括任何级别的领导力在内!

【使用本书开发领导力，无需博士学位】

你不必拥有企业发展学位、．正式教练认证或者几年的培训或设计经验，或者被任何人赋予打造领导力项目的责任。任何人都在领导力开发的旅程中。这是非常必要的。如果你已拥有相关背景、教育经历和经验，那么你会比绝大多数人更早地迈出步伐，你会发现本书是无价的资源宝藏，可从中轻松选取内容应用到工作中。但是，在培训需求大爆炸的今天，许多培训热衷者经验缺乏，还不得不承担公司领导力开发的重要任务。如果你正在寻找大量的资料和指南来帮你实现这一目标，这本书就能满足你的需求。下次如果有谁说，“此处就需要一个真正的领导力开发项目。”那么就看你的了。

【怎样使用本书】

在你使用本书的个人策略中，谨记它并非一本意在按部就班打造领导力的培训指南。它没有高过头顶的投影可以抄录，也没有一篇篇的幻灯片来写就，更没有另类简报的展示来创建，教室形态来复制，房间挂图来跟进，或者破冰过程来开篇。但是美国培训与发展协会(AsTD)提供了大量高质量的培训图书和帮助措施，可通过AsTD的网站(www．astd．org)、他们的书目、亚马逊和任何书店获得。本书所提供的是可以轻松应用并易被转化成高强度领导力的重要建筑模块，但需要你自己去拧上螺丝。如果你采用了本书的领导力指南，你就变成了传递和应用这套资料的积极参与者。

尽管本书并非传统培训指南‘，但有大量的可独立完整使用的打包件，也有互动练习，还有特定的培训提示，以及可以传达给领导者的培训师实用资料。本书的这几个特点让它与众不同。让这个简捷快速的课程为你服务吧!用它来终止你额外附加的工作，早日启动更重要的培养公司未来八才的进程吧!

·选择你使用本书的策略

你怎样创建领导力项目，完全取决于你自己。起步时，可参考下列三种情形及对应指导，来建立针对任何级别学习者发人深思的课程。

·情形1：救救我!我需要开发一套全新的领导力课程，该怎么办呢?

你可以使用这套书从头建立一整套培训计划。你会发现本书内容的呈现顺序符合领导力项目的逻辑演进过程，从领导力的基础开始，逐渐加入必要的技能，如识别领导力胜任力、继任培养、教练等。那些被自然分割的学习模块代表了不同的领导力技能，前面章节所述为后来技能的基础，按顺序一块块搭建出完整的领导力体系。

·情形2：求助!我需要快速改进现有的培训项目！你同样可以使用本书中的内容来调整或增强你现有的领导力培训。如果你原有的项目提供了团队建设方面的基础领导力技能开发或交流技巧，你就可以增加绩效管理、知识管理或领导力计划等内容。你只要从本书的目录中选择满足你特定要求的内容，把这部分嵌入原有课程学习中即可，并不会违背你的企业文化和个性。

·情形3：帮帮我!我们的项目过时了，我们现在就要赶上潮流!

如果你发现你的信息和工具已经不适合今夭的办公环境和学习需求，你可以用这本书更新版本中的信息和课程来增补原来的数据。

·怎样使用信息和调整应用

让一切简化吧!让每一级别的学习变得简单易懂，帮助推动领导考的快速成功。你应该非常_了解公司和员工的需求了，使用本书中与需求匹配的部分，通过改编、修正、删减和展开来让这些内容满足你的目标，应用每一课时要考虑学习者的胜任力水平。以下是三个调整应用的建议：

考虑领导者的技能水平：要先问学习者是初学者，还是专家，也可能技术水平和能力介于两者之间。一定要把课程调整到适合学习者的水平。不要把初学者放在学员都是专家的课堂里。这不仅会挫败初学者的自信，也会让专家们泄气。

评估经验：评估学员在你要培训的领域有多少经验。有些人可能学习过理论，但未实践过；有些人则具有大量的实际操作经验，会对可能的进展提出不同的意见或建议——他们已经实践过了，不希望重复。

激励和挑战：具备丰富经验的员工非常希望接受挑战。需要激发这些家伙的斗志!由于他们在团队中一直保持领先，所以他们具有绝佳的才华和经验可以与别人分享。要时刻关注他们，并提出难题挑战他们。如果你不这么干，他们很快就会消极应对或干脆走神不理你了。

【本书特点】

在这个第二次的修订版中，你会发现我们更注重领导力工具的实用性。我们去掉了练习、工具、案例场景和更多的图标，取而代’之的是更简便快捷的关键点引用、醒目引文和大量工具条，包括现实世界的案例研究、每章总结和引发思考的讨论问题，让你和团队在领导力开发的过程中得到帮助。

有一句著名的谚语：如果你不知道要丢哪儿，任一条路都会带你到达目的地。同样，如果你不知道从哪里出发，到达你想去的地方就会变成一次痛苦的旅行。本书就是致力于让你走上一条崭新的激动人心的路，从头至尾打造高绩效人士。带着这个路线图上路，相当于我们已经帮你减负，并给你更大的授权。希望本书能为你注入新的驱动力和能量，以及信心。这个路线图会让我们停下来思考，问自己一个问题，诸如：“我可以找到更快捷的路线吗?我的目标可能是自己从未想过的吗?我现在在哪里?我真的想去哪里?我需要在哪里?我该怎样开始?”

【领导力的各个标识在等你到来】

本书中这么多的篇章展现在你面前，每章都会涵盖一个成功领导力的重要标志。在走过的任何道路中，沿途你总会被迫停下来，去补充吸收更多的东西，才能继续前行。有时你可能会选择绕行，因为当时你并不感兴趣，或者时机并非合适。不管你沿途停在哪里，你的领导力开发需要什么，能肯定的是，本书将把你和你的公司带到通往更高级别领导力的神秘之路上。

【功夫不负有心人】

绝大多数人会花生命中一半以上的时间来工作，谁都希望自己有所成就。我们都希望此生能实现更大的目标，而不仅仅为了薪水和职位去奋斗。我们想让自己的付出有意义。我们想告诉你的就是，你所做的一切——开发各级水平的领导力——是如此的意义非凡!我们意识到你并不需要我们和这本书，不需要心理师、专业教练、著名的商业巨匠和昂贵的周末放松就能成功。你已具备成功的必要条件。你最需要的可能就是一点儿时间，去思考整个过程，看清楚自己的目标，然后把行动计划注入其中。我们就在这里帮助加快和促进整个过程。该出发了。感谢与我们相伴。

《美国培训与发展协会领导力发展指南》关注如何从最基层员工中培养和提拔领导者。为了培养出1）拥有高绩效的热情的一线教练；2）把员工放在首位的高生产率的中高级经理人；3）亲身示范革新企业文化的高级管理者，分别需要做什么，是《美国培训与发展协会领导力发展指南》重点阐述的内容。这是一本实践和信息指导手册，帮助前沿企业，无论大小，开发和培训领导力。通过关注在企业内部培养领导力的详细步骤，这本ASTD出版的图书回答了如下问题：领导者是做什么的？以及领导者是如何产生的？在安妮·布鲁斯、斯蒂芬妮·M.蒙坦内兹著的《美国培训与发展协会领导力发展指南(第2版)》的新版本中，我们的目标是逐渐影响你成为这样的领导者：不仅充满高度敬业的热情！同时把这种敬业精神传播到你所能影响的人群中去——可能是你的团队成员、客户、老板或销售商。帮助你尽可能按照书中提供的路线图，带着智慧、热情和可衡量的结果平稳抵达目的地，是我们最大的心愿！

安妮·布鲁斯、斯蒂芬妮·M.蒙坦内兹著的《美国培训与发展协会领导力发展指南(第2版)》中这么多的篇章展现在你面前，每章都会涵盖一个成功领导力的重要标志。在走过的任何道路中，沿途你总会被迫停下来，去补充吸收更多的东西，才能继续前行。有时你可能会选择绕行，因为当时你并不感兴趣，或者时机并非合适。不管你沿途停在哪里，你的领导力开发需要什么，能肯定的是，本书将把你和你的公司带到通往更高级别领导力的神秘之路上。