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书名 情景规划(原书第2版)
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 (英)凯斯·万·德·黑伊登
出版社 中国人民大学出版社
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简介
编辑推荐

商业世界中惟一不变的就是动荡和变化。情景规划就是使管理者应对这种不确定性的一种新方法——不是一味去寻找“最佳的答案”,而是去设计并推动“适合的战略规划流程”。本书地一版出版后,迅速成为情景规划领域的经典著作,并跻身商业畅销书之列。而在第二版中,作者增加了许多全新的资料,着重强调了组织成功与独特远见之间的联系。另外,作者对全文进行了重写,以呈现映最新的实践经验。

内容推荐

“情景规划”最早出现在第二次世界大战之后,当时是一种军事规划方法。美国空军试图想像出它的竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应的战略。

在20世纪60年代,兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼·卡恩,把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。

作为管理工具,情景规划由于荷兰皇家壳牌石油公司运用它成功地预测到1973年的石油危机,而声名鹊起。在1986年石油价格崩落前夕,壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性,一举为壳牌锁定了20余年的价格优势。

目录

导读——战略决胜未来

 中国企业迫切需要运用情景规划方法

 情景规划方法的应用情况

 应用情景规划的注意事项

序言——情景与战略艺术

 关于情景规划的对话

 内容概要

 致谢

 如何使用本书

第一部分 基础理论

第1章 壳牌石油公司25年的五项发现

 健全决策机制

 拓展心智模式,引领新发现

 增强企业的洞察力

 激活管理体系

 将情景作为领导工具

第2章 情景规划概述

 为何要制定规划

 情景规划即“学习”

 情景规划的目的

 情景规划的应用状况

第3章 战略管理的三种不同范式

 概述

 理性学派

 演进学派

 过程学派

 学习循环

 团队学习

 综合模式

第二部分 情景规划的原则

第4章 战略制定

 战略与学习

 正统观念与重构

 制定战略

第5章 组织的经营理念

 获利潜力

 独特能力

 经营理念的系统结构

 经营理念的案例

 经营理念的层次

 管理团队如何对待经营理念

 通过建立信任关系创造价值

 塑造未来

 要点小结

第6章 环境的不确定性

 经营环境的复杂性

 不确定因素的形态

 可预测的风险

 结构性不确定因素

 结构理论

 预测与情景规划的比较

第7章 情景分析

 定义

 战略目的

 情景分析的过程

 情景框架

第8章 情景与战略对话

 组织层面

 个人感知

 组织感知

 将情景作为组织的感知工具

 情景的有效性

 发现早期预警信号

第三部分 情景规划的执行

第9章 实践的艺术

 情景规划的目的

 设定议程

 SWOT研讨会

 个人访谈

 内部数据和背景资料

 反馈

 地平线年

第10章 阐释经营理念

 提炼管理团队的经营理念

 经营理念的要素

 原始资料需求

 过程

 促动师

 要点小结

第11章 竞争定位

 结构化的竞争定位分析方法

 要点小结

第12章 情景开发

 情景团队

 引入新奇观点

 情景构建

 一些有用的概念

 原始数据分析

 情景结构化

 发展故事情节

 下一步

 情景研究

 特殊类型的情景

第13章 选择战略方案

 制定战略方向

 战略方案组合管理

 战略方案评估

 利益相关者测试

 战略整合

第四部分 情景规划的制度化

第14章 变革管理

 基于情景的行动

 变革管理的成功条件

第15章 规划过程

 规划循环

 保健因素

 规划循环的五个层次

 战略规划

 主计划

 项目计划

 预算计划

 评估

第16章 非正式的战略对话

 情景与非正式的观点交换

 组织学习相关问题

 长期坚持

结论

译者后记

试读章节

情景规划并不是什么新奇的事物,它已有很长的一段历史。早先,情景规划被用于军事演习,之后才被运用到企业管理领域。美国兰德公司(RAND Corporation)在第二次世界大战前后,最先将其运用于商业领域。赫尔曼·卡恩从兰德公司辞职后,创立了哈得逊学院(Hudson Institute),继续将此概念发扬光大。卡恩采用了“情景”(scenario)这个词——如同他曾在一部好莱坞电影中对未来世界进行过详细的描述一样,“情景”指的是对某一事物或系统各种可能状况的深入探究,而不只是简单地进行预测。之后,好莱坞导演斯坦利。库布里克(Stanley Kubrick)沿用这一模式创做出了电影人物《奇爱博士》(Dr.Strangelove)”。

其实,在卡恩对于情景的诠释中,最广为人知的作品要算是他于1976年出版的著作——《千禧年》(The Year 2000)。从20世纪60年代后期以来,情景规划在企业界的应用越来越普遍。至今,情景分析经历了相当程度的演变。子曰:“温故而知新”,简略回顾情景规划演变的历程将有助于我们了解相关的基本原则。

刚开始时,情景分析基本上沿用了传统规划时所采用的“预测与控制”(predict-and-corotrol)方法,只不过不同的是,它不是进行单一的、线性的预测,而是对未来的多种可能性进行评估,然后提出一个“最有可能”的行动方案。这种方式在本质上并没有超越其他预测方法。到20世纪60年代末,大家都已认识到这种方法的缺点,随后从理论和实践两个方面对其进行了改进。

经过近30年的发展,情景规划过程在本质上与其前期的思想与概念,都已经迥然不同了。它不再依据可能性进行分析,而是深入探究影响社会系统变动的驱动力、结构要素及其因果关系。

情景分析的先锋实践者之一——壳牌石油公司,是该方法最早且极为忠诚的应用者,其对情景分析的研究与应用可以追溯到20世纪60年代中期。当时,由于多项规划无法达到预期效果,公司开始对情景的概念产生了兴趣。它们最初把情景当做一种新的规划方法,以取代传统上简单、线性预测未来的方法。皮埃尔·瓦克是将情景引入壳牌石油公司的第一人,早期他以卡恩的理念为基础,即认为规划的前提是某件事是可以预测的,如果未来完全是不确定的,那么规划就是“白费功夫”。因此,问题便在于如何区分可预测的事物和那些根本难以确定的事物。可预测的事物就是所谓的“先决因素”(prede-termineds),依据卡恩的情景理念,先决因素会以同样的方式呈现在所有的情景当中,但是不确定因素(unccnainty)则单独呈现在不同的情景之中。

经过壳牌石油公司25年的实践,他们发现了情景规划的五项功能。

健全决策机制

设想未来可能发生的多种情景,并加以综合分析,有助于建立健全的决策机制。这些多样化的、看似有理的未来情景恰好可用于战略与计划的测试平台。壳牌石油公司是一家以工程为导向的公司,关乎未来的重大决策必定与计划密切相关。每项计划都会依据一套(比如两种或三种)情景进行评估,因此会产生两三种不同的结果,每种结果分别对应一种情景。是否要执行这一计划,必须依据各种可能的结果综合做出决定,而非仅仅决定是与否。其目的是希望我们所制定的计划,无论在任何情景中,都能获得正向的回报。情景本身并非是决策的直接评判标准,可以决定某一计划是否执行;相反,情景是一种机制,能够产生与决策相关的信息。决策的制定绝对不会只依赖于某一种情景,提案人员会同时针对多种不同但可能性相当的未来情景,给予同样权重的考虑。这样才能同时兼顾计划的价值与风险。

同样,如果我们要评估特定的战略或规划,就必须运用情景来考虑。这样会产生多个不同的评估结果,供决策者参考。他们看到的不仅是单一的情景,而是3种以上的情景。壳牌石油的高层主管大多有超过25年的情景分析经验,在制定决策时,他们至少要考虑3种以上时情景。他们非常清楚,如果检验决策质量的指标被缩减为单一的指标,那么计划中与基本风险因素相关的重要知识也会被忽略掉。通过这种方式,情景规划的第一项功能便是依据多种可能的未来拟定计划,做出健全的决策。

拓展心智模式,引领新发现

早期的情景规划者发现,要想找寻先决因素,就要深入思考经营环境中的驱动力量;要想区别先决因素与不确定因素,就要对因果关系做出相当程度的分析。

由瓦克领导的团队早期所做的几个情景就是很好的例子。20世纪70年代初期,情景的首要议题当然是原油价格。计划人员不得不考虑影响油价波动的各种因素,包括可预测因素和根本无法确定的因素。其中最重要的当然就是供求关系。

有趣的是,当时观察全球原油需求状况似乎不是个问题。人们都预测原油需求每年大约以6%的比率增长。自第二次世界大战以来,这已经成为一种不容置疑的固定模式。所以,大家的注意力便转到供应方面。到底先决因素或不确定因素影响的范围有多大?这就涉及到原油供应从何而来。当然,中东地区是主要的产油地。P3-5

序言

关于情景规划的对话

这是世界知名的情景规划组织——全球企业网络公司(Global Business Network)总裁彼得·施瓦茨和本书作者关于情景与战略艺术的一段对话。这段对话简要概述了本书的内容。

彼得:您为什么要将情景与战略对话相结合呢?

克斯:我把战略规划视为一个过程,情景是其中的一个常用工具,就像许多其他分析工具一样普通。同时,情景就其本质而言。是多个参与者之间进行广泛对话的过程。这个过程进展得越顺利,组织战略规划的效能就越好。

在我看来,战略规划有三个基本的理论学派:理性学派、演进学派和过程学派。理性学派认为存在一个真理,战略规划的艺术就是尽可能地接近这一真理。人们要先在头脑中找到这一真理,当现实与认知的真理足够接近时,就可以去执行该战略了。这种方法隐合的假设是,思想和行动是可以彼此分开的。这也意味着,可以将制定战略规划的任务委派给某一个特定的部门去做,而执行战略规划則由其他部门进行。领导可能会告诉他们:“分析一下形势,给我一份报告,尽可能与外界的形势相符,并说明理由,阐明最佳行动路线。”

彼得:显然,这种战略规划方法很普遍,这是制定战略规划的常见范式。许多情景分析也是按照这种思维框架进行的。人们设法找出发展形势中的先决因素,并努力了解它们,以便更好地把握未来。

克斯:为了克服这种方法的弊端,“情景规划之父”——皮埃尔·瓦克做出了伟大的贡献。他的观点是,如果你可以看得更长远、更深刻,你就能以崭新的视角看清当下的局势发展。他把这种能力称为“再认知”(reperceiving),即重新建构当前的局势,并获得新的、独特的见解。这将是成功的根源。

彼得:每个企业的成功都建立在其为世界提供独特贡献的基础上。好的战略必须适合本企业的特定情况,有别于其他企业。如果每个企业都制定相同的战略,不管它在当时看起来多么完美,都不可能适用很长的时期。这一规律适用于各种类型的企业,不论它是街边小店,还是全球性的跨国公司。虽然这个规律似乎显而易见,但却远未得到人们的足够重视。皮埃尔的目的就是要倡导这种独特的见解,为企业提供创造卓越的机遇。

克斯:皮埃尔承认这其实很难做到。确实,制定好的战略非常不易,否則每个企业都能取得成功了。我们必须获得足够的资源,并需要为此花费足够的时间。但正式的战略规划往往设定了最后期限,并预先规定好了报告的格式,而这些恰恰是思考的大敌。

彼得:皮埃尔却非常从容。他在同一时期往往只做一个项目。他创造出反复递进的情景思考流程。通过这一过程,人们得以深入研究和思考,发现事件背后的、深层次的系统结构,并不断优化各种情景。这一流程必须一直持续下去,直到“真理”浮现在面前,即当你蓦然回首时,你会情不自禁地说:“我现在终于明白了!”

克斯:但是,也有另一种观点,即亨利.明茨伯格(Hcnd Minzberg)所倡导的演进学派的范式。他认为,大多数的战略并不是通过回顾已经发生的情况来制定的。面对未来,几乎每件事情都是不确定和不可测的,人们对未来的控制能力微乎其微,想要掌握自己命运的观点只是一种幻想而已。因此,就战略规划而言,人们所能做的事情并不多。他把这种现象称为“战略规划的失败”。

彼得:令我吃惊的是,在我所遇到的大多数CEO中,他们大都对自己掌控局势的能力缺乏信心。

克斯:是的。这与媒体的报道确实有很大的不同。但是,人们也普遍反对对于未来无所作为的想法。你绝不能放弃组织中的好想法,它迟早会产生回报。由此可以引出第三种范式,即过程学派。它的假设是:在快速变化的局势中,有很多的不确定性,如要获得成功,关键在于建立一个好的流程,让集体的智慧得以汇集,而不只是找到“最佳战略”。毕竟,在急剧变化的形势下,今天看来是最佳的战略。明天就有可能变成最大的灾难。因此,在这种情况下,最重要的是保持头脑的敏捷。

彼得:是的,我完全同意。微软曾认为全力投入“视窗95”(Windows 95)系统的开发是最佳战略,而只把MSN作为一个信息提供平台。在此期间,他们没有注意到互联网的发展。壳牌石油公司曾经认为通过审慎的规划过程出台的“沉没布伦特·司帕”的决策是最佳战略。突然,他们遭到了环境因素的重大限制。

我认为,对这些不同的战略规划范式进行区分是很重要的,因为很多人还未认识到这些范式的存在;即便有人意识到了,也无法在实际工作申加以区分和协调,以至于大家表面上都是在做战略规划,但不同的人却采用不同妁范式在工作。这会产生一些问题。……

如何使用本书

本书分为四个部分。在第一部分中,我们将首先论述三种主要的战略规划范式及其潜在假设。这三种范式(或称“学派”)分别是理性主义(rationalism)、演进观(evolution)和系统过程观(systern process)。如果我们认真地考虑不确定性和模糊性,就不难发现,人们面临的形势过于复杂,无法采取单一范式,这三种范式都是合理可行的。其次,我们要论述的是,通过引入“组织学习”的观念,可以实现协同效应。接下来,将向您展示这三种传统的战略观点在组织学习循环中占据的合理位置。最后,我们将谈到,情景规划可以视为一种组织学习的形式,以此为基础,我们将论述如何运用各种战略思号范式创建出一套实用的战略方法。

在第二部分中,我们将从组织自身特点以及组织所处的环境两个方面,探讨情景式思考的理论。首先,对组织自身的清晰认识是制定有效战略的起点。我们将运用“经营理念”的概念,帮助那些面临生存和发展关键机遇期的组织理清愿景和发展理念。其次,在经营环境方面,我们将特别关注影响未来的模糊性和不确定性。最后,我们将综合上述两个方面,阐明如何在未来的经营环境中判断经营理念的健全程度,并在必要的时候进行更新调整。我们将充分考虑新的变化,并针对组织生存进行根本的流程再造,再从这些流程中甄选出适合的情景。这将使我们进一步了解战略的方向。

第三部分介绍的是情景规划过程的实践。我们将特别论述管理团队如何通过理性思考和讨论,产生战略性结论和行动模式。此外,我们还将讨论如何在过程中纳入外部观点,以避免“组织短视”(institutional myopia)的发生。虽然达成目标的方法很多,我们会为您推荐一些特别的方法,使您即便在这方面毫无经验,也可以运用自如。接下来,管理团队将清晰地阐述组织共享的经营理念,分析经营环境中的各种不确定因素,分析组织的竞争地位,然后制定出适合大环境的战略。他们将根据得出的结论,清晰地阐述各种备选战略方案,以便更加适应形势,或是通过拓展其强大的竞争优势来稳固其竞争地位。

第四部分介绍的是更为广阔的组织行为体系。如果想让组织更快速地适应这个不断变化的世界,就必须让整个组织都参与战略过程,即不仅是组织的管理团队要制定战略,组织所有成员都要以某种形式参与其中。依据本书的主线——组织学习模型,我们阐述了战略制定中的关键行动角色和经验,阐明了正式的规划方法和决策程序,并将论述应该采取怎样的步骤,才能让整个组织拥有更明智的行为模式。

我们的结论是:如果组织希望从传统的理性主义方法变为组织学习的方法,就必须设法改变其企业文化。如果在组织中没有后续的企业文化过程,管理层引入的情景就无法产生应有的成效。这个过程很费功夫,不仅要下定决心,更需要管理部门在很长一段时期坚持不懈。管理团队必须了解,这是一条充满挑战的旅程。况且,我们讨论的是组织存亡的问题;想不费任何代价就能让组织生存下去,显然是不切实际的。

你可以从如下网站获得更多的资料:www.wiley.com/go/scenarios

后记

笔者最早接触到“情景规划”是在1996年,当时我作为企业管理专业硕士研究生就读于南开大学商学院,主攻方向是企业战略管理,但那时老师只是对“情景规划”作为战略规划的一个进展略加介绍而已,并未给我留下什么印象;及至后来研究“学习型组织”,研读管理学大师彼得.圣吉的巨著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书,又见“情景规划”(译法为“情境企画”)。虽说多了一份相识之感,但老实讲,对其仍如“镜花水月”。

真正使我对情景规划有了深刻了解的,是2003年。时年,一方面,我带领学习型组织研修中心团队成员、联合国内外学习型组织方面的专家,钻研破解学习型组织“泛虚”(邱昭良,2003)之策略,提出以“方法/工具”和“整合应用”“两条腿走路”的模式,促进学习型组织的落地与深化,并开始系统地对学习型组织相关方法与工具进行整理,情景规划即首批整理之方法;另一方面,我作为项目经理为某公司提供战略规划咨询服务,并协助其通过中高层之战略对话,理清组织的共同愿景(shared vision)。为此,我借鉴了情景规划方法,并结合实际,对其进行了裁剪和应用。这不仅进一步加深了我对情景规划方法的认识,而且通过实际应用,我还学习并领悟到了情景规划的精髓与一些“诀窍”。

此时,我接触到了本书第一版的中译本。该书由台湾学者陆剑豪翻译,汕头大学出版社引进发行,被我作为学习、应用情景规划的主要参考书之一。事实上,本书第一版在1998年出版以后,在国际范围内获得了广泛好评,是该领域公认的权威著作。2005年,中国人民大学出版社经管事业部张晓卿与贾梅女士希望我承译本书第二版,欣然受命,并希望以此作为对其进行更深入研究、更大规模推广应用的契机。

本书第二版不仅对原有案例进行了更新,而且补充了许多新的资料。更为重要的是,作者更为深入地探讨了“战略对话”、“经营理念”等概念及其应用,也介绍了情景规划如何与组织发展、组织学习的整合。因此,正如阿里·德赫斯所说:任何人都无法轻视未来。如果你想预见未来,使你的组织更具柔性,获得持续的生存与发展,本书都是一本重要的参考书与行动指南。

本书作者兼具两种身份:企业战略规划的实践者与学术研究者。因此,本书也具有两种色彩:一方面,本书具有极强的实务性,它不仅详细阐述了情景规划的各个过程,包括各种相关的方法与工具的介绍,而且有丰富的案例细节与应用心得。另一方面,本书也有一定的学术性,无论对于战略规划,还是组织学习,作者都有所涉猎,并进行了适当的整合尝试。因此,在阅读本书时,读者也需辨别这两种色彩,适当调适您的思维视角。

尽管如此,阅读本书可能并不轻松。由于作者的特殊身份,他的写作风格带有明显的荷兰/德语痕迹,倾向于使用长句和倒装句,而且语句之间似有跳跃,由此导致一些文字晦涩难懂。在翻译过程中,我们发现,有许多句子需要阅读数次、反复揣摩,才能理解其含义,而想把它用通俗流畅的中文表达出来,也具有相当大的难度。因此,本书的翻译颇为费时、费力,经历了数轮调整,很多段落甚至进行了较大幅度的重写。这导致本书的翻译延期年余,不仅甚感遗憾,也实属无奈之举。

本书由邱昭良主持翻译、审校,北京交通大学MBA崔玲、北京大学管理学博士、对外经贸大学副教授周煊以及郑重光、王俊峰、吴磊、丁君等也协助进行了部分初译和校对工作,在此深表感谢。同时,感谢中国人民大学出版社商文事业部贾梅、张晓卿、韩焱女士对我一直以来的信任、理解与支持。

另外,感谢GE(中国)、大型商业对话节目《决策》编辑何新先生、周华女士就“情景规划”节目对我的邀请,感谢同期的嘉宾张维炯教授、孙健先生和刘明明女士,能与各位大家同台畅谈情景规划,是我的荣耀,亦是推广隋景规划方法之善举。

虽然笔者秉承严肃、认真、科学、负责的态度,数次反复,斟酌、揣摩,力求达到较好的翻译质量,但由于水平有限,错误与疏漏之处在所难免。同时,本书导读中包含很多笔者的个人看法,亦可能片面或有失偏颇。如果大家对本书译文有任何问题,或者对本书涉及的情景规划、组织学习与组织发展感兴趣,有应用心得,望不吝赐教(您可以登录:http://www.cko.com.cn或发送邮件到:qiud@cko.com.cn)。

最后,笔者真诚地向大家推荐这本书,推荐这种方法,希望有志于提升组织能力、实现组织发展与成长的企业家和有志之士,能从中受益,不仅在思想、观念、认识上,更重要的是落实在行动中、体现在结果上。本人和我创立的机构——学习型组织研修中心,中国学习型组织网、北京学而管理咨询有限公司,愿意为大家提供高质量的专业服务,包括“情景规划”及其相关核心技能、方法(系统思考、团队学习与团队引导、改善心智模式、创新思维、组织学习)的培训,以及战略规划、组织发展、组织学习与学习型组织、知识管理、创新管理等领域的管理咨询与教练辅导、“工具箱”服务,以促进该方法之推广与应用,助力中国企业持续成长。

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更新时间:2025/1/19 14:28:47