丰田与本田并非最早进入汽车市场的企业，其品牌、技术也并不比欧美企业过硬，但是日本企业却能后来居上。那么丰田与本田汽车的成功之道究竟是什么呢？本书从产品策略、生产方式、成本控制、供应链管理、人力资源管理以及营销策略等方面对这两大汽车巨头进行对比分析，从而揭示了它们成功的奥秘。

作为日本汽车在全球车市的代表品牌，丰田与本田的成功因素也有很多相似之处，这些共同的因素也是日本汽车企业异军突起的原因。当然，丰田与本田也有各自的特性和基因。通过对丰田与本田的详细对比和分析就能够揭示丰田、本田以及日本汽车业的成功之道。

第一章 丰田方式与本田主义

 丰田

精益生产方式

持续成本改善

事业在于人

 本田

产品主义

顾客第一

创新制胜

第二章 精益生产与柔性制造

 丰田

准时化生产

带人字旁的自动化

生产均衡化

标准化作业

 本田

柔性制造系统

柔性供应链

柔性物流系统

全过程质量控制

人的柔性化

第三章 成本狂人与全面成本控制

 丰田

实时协同设计

协商采购共节省

消除七大生产浪费

共用通用平台

价值创新计划

细节控制

 本田

滚动投资、滚动发展

生产地即采购地

消除冗余成本

第四章 供应商精益化与BP计划

 丰田

与供应商联盟

持续的评估

帮助供应商实现精益化

 本田

与供应商全程协作

供应商评估：QCDDM

BP计划实施步骤

第五章 精细化销售与喜悦经销

 丰田

精准的订单式销售

精益化细分渠道

与经销商共存共荣

精耕区域市场

区域“协力会” 

完善的销售人员培训

精益求精的售后服务

 本田

利益共同体

综合销售店模式

四位一体销售店

注重服务

第六章 大手笔营销与营销催化

 丰田

创造消费环境

巨资广告造势

赞助体育赛事

借助音乐魅力

 本田

多打创意广告

举办本土选秀

引进环保因素

热衷赛车运动

第七章 国际化大师与国际化先锋

 丰田

美国市场：大获全胜

欧洲市场：艰难攻克

中国市场：奋起直追

 本田

美国市场：一号市场

欧洲市场：稳步增长

中国市场：如火如荼

第八章 调动干劲与激发创新

 丰田

精挑细选的招聘策略

正式标准化培训

善用非正式教育

良好的劳资关系

偏爱内部提拔

 本田

打造独创性人才

重视年轻人

充分授权

活用鲇鱼效应

轮岗制度

表彰失败

第九章 丰田文化与本田精神

 车田

持续改善

反省文化

现地现物

依靠自我

 本田

创新精神

尊重个人

平等价值观

三喜哲学

参考文献

1.准时化生产的目标——消除库存

在丰田精益生产方式之前，丰田采用的是福特式的大批量生产方式：一半时间里，人员和设备、流水线等待零件，另一半时间全体人员生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征。

在丰田汽车公司看来，库存是最大的浪费。假设库存超过需要，如果车间容纳不了，就得盖仓库。并且，还必须雇佣搬运工把它搬到这些仓库里，进而还要为每一个搬运工买一辆升降式搬运车。在仓库里，为了防锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存物品也还是会生锈和受到损伤，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。这里所列举的人员升降式搬运车、托盘(搬运用箱)、建筑物、电子计算机、设备等，全是浪费。

丰田汽车公司意识到，要实现杜绝浪费的目标，就必须设法消除过剩的库存品和过剩的人员。为此，丰田创造了准时化JIT生产方式。准时化生产制度将传统生产过程中前道工序向后道工序送货的“推式制度”，改为后道工序根据实际需要向前道工序取货的“拉式制度”。拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的及时化。

一个百分之百的“准时化”生产是零库存，唯有在顾客需要时，才会制造与递送货品。但是，由于各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行的周期时间差异太大，真正做到百分之百的“准时化”是非常困难的，因此，还必须有一些必要的存货。

最终，丰田决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”，以控制存货。当顾客(前道工序)取用特定项目后，便进行补货，顾客(前道工序)若未取用某个项目，此项目便停留于货栈里，也不会进行补货。这么一来，就不会再有高出货架上数量的生产过剩的情形，顾客需求与公司的生产之间也至少建立起某种直接联系。

2.实施准时化生产的工具——看板制度

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。由于工厂可能占地相当大，与零件或材料的供应者所在地可能相距甚远，丰田必须设法让组装线使用了某零件而需要补货时能够发出信号。于是，丰田使用了卡片、空箱子、空手推车等简单的信号，这称为“看板”。丰田使用看板制度，用以管理并确保在准时化生产制度下的材料的递送与生产。

看板可以自动发出“生产什么，何时生产，生产多少，用什么方法生产，怎样运送”的指令。生产的数量、时间、方法、顺序或运送的数量、时间、运往地点、放置场所、运输工具以及容器等，生产工人只要一看看板，就清楚了。

即使在当今高速电子通信时代，当你走进丰田公司生产并使用数千项零件的工厂里，你仍然可以看到卡片及其他种类的看板在厂房内移动，以带动零件的生产与递送。看板要明显、简单、有效、显而易见。如今，全世界各地公司已经发现看板制度的效能。它们舍弃流程中许多零件生产作业中采用的复杂的计算机日程表。这种做法看似倒退，其实，事实一再证明，看板是进步的制度，因为当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的比率提高后，公司的存货也随之降低，因而所有那些追踪处理存货的复杂系统也就变成不必要的浪费。

那如何实施看板制度呢?看板以后工序为起点，按照下面步骤使用：  (1)后工序的搬运工把标明所必需数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。

(2)如果后工序的搬运工在存放场领取零部件，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(请注意：每副托盘里都附有几个看板)，并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序指定的场所。

(3)搬运工把自己取下的每一个生产指示看板，都换一个领取看板附上。交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板与同种物品的生产指示看板是否相符。

(4)在后工序，作业一开始，必须把领取看板放人领取看板箱。

(5)在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序，放人生产指示看板箱。

(6)按放人该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。

(7)在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对物品来转移。

(8)在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。

这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候，仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。看板的连锁运作，在实现各工序的循环时间内，生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

P30-32

在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着几家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享“双赢”。

正因如此，后来者要进入这一行业，要站稳脚跟甚至超越行业数一数二的企业，除了要凭借后起之秀的锋锐勇气，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧。

在20世纪70年代之前，汽车市场就是欧美等汽车厂家的天下，底特律三大汽车厂家的标准一度代表全球的标准。但是现在，综观全球汽车市场，美国的通用、福特正在生死线上挣扎，德国的大众也受困于成本，束手束脚，宝马的利润也在下滑。而只有丰田与本田的利润却高得让人眼红。如今，丰田与本田是世界汽车厂家中赚钱最多的企业。

丰田拥有统领全球汽车业所需的庞大规模、健康的财务状况以及卓越的生产方式，令其全球的竞争对手既羡慕又恐惧。底特律三大汽车厂家的高层在讨论首要对手时，已不再提彼此的名字了，一些人则将丰田的年报放在自己的公文包里。

同丰田一样，本田也是一台令人又爱又妒忌的赚钱机器，本田的利润总额仅次于丰田。1963年，本田进入汽车市场，当时日本已经有8家上规模的汽车制造企业，但是现在本田已是日本排名第二的汽车制造厂家，同时在全球汽车厂商中排名第六，这样的发展速度不得不让人佩服。本田另一个让业界称道的事实是，本田的产品推出一款就成功一款。尽管本田规模算不上数一数二，但是其超快的发展速度、近乎完美的产品策略以及超强的赢利能力让全球的竞争对手都感到敬畏。

丰田与本田并非最早进入汽车市场的企业，其品牌、技术也并不比欧美企业过硬，但是日本企业却能后来居上。对于现在同样落后的中国汽车制造企业来说，这一点非常值得学习。

那么丰田与本田汽车的成功之道究竟是什么呢?

作为日系车在全球车市的代表品牌，丰田与本田的成功的因素也有很多相似之处，这些共同的因素也是日本汽车企业异军突起的原因。当然，丰田与本田也有各自的特性和基因。通过对丰田与本田的详细对比和分析就能够揭示丰田、本田以及日本汽车企业的成功之道。

在产品策略上，丰田车与本田车有很大的相似性，它们的产品都因经济、省油、优质、环保而受到大众的青睐。自20世纪70年代，全球性的石油危机开始蔓延，高昂的油价使得很多原来喜爱大耗油量豪华汽车的消费者转变消费观念，转而购买小排量、省油汽车。以生产节能环保汽车闻名的日本汽车制造业，充分利用这一机会扩大其在世界汽车市场的份额，并取得良好效果。在这点上，丰田和本田的不同之处在于，前者拥有全面而丰富的车型，而后者的车型虽较少，但是每款车的畅销程度却有过之而无不及。

在生产制造方法上，由丰田在生产过程中逐渐摸索出来的“精益生产方式”已经被公认为世界上最先进的生产制造方法，并已经成为全球制造业竞相学习的对象。毫不夸张地说，丰田生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车。本田也学习和继承了丰田的“精益生产方式”，并发展出更具优势的精益柔性生产技术，可以让多种车型共用同一条生产线，还可根据市场需求调节各个车型的生产比例。

在成本控制上，丰田和本田都是个中高手。丰田的成本控制方式堪称“拧干毛巾里的最后一滴水”，从大到设计、采购、制造流程，小到厕所用水等细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田之所以所向披靡的原因。本田的成本控制理念与丰田基本一致，例如，消除库存、消除生产过程中的浪费，利用通用平台进行共线生产等也是本田降低成本的措施。相比之下，本田在控制投资成本上更有优势。

在供应链策略上，丰田与本田等日系企业的做法与欧美企业有很明显的差异，现在日本企业的供应链管理方式已经逐渐得到业界的认同。丰田与本田等日系汽车企业的供应链管理方式的特点是与少数供应商建立起长期稳定的战略伙伴关系，并帮助供应商改进生产流程、降低生产成本、提高产品质量，进而达到供应链的共赢。丰田设有专门培训供应商的机构和组织，负责向供应商传输“精益生产方式”，而本田则拥有一个著名的供应商辅导计划，即BP计划。

在人力资源策略上，丰田与本田都坚持“以人为本”的原则，给员工提供丰富完善的培训以及发挥潜能的机会。两者都有一个“合理化建议制度”，目的就是为了调动员工的积极性，使其参与到公司的管理和改进中来。但是与丰田相比，本田的人力资源策略更为开放，本田为其员工营造了一个自由、平等的工作氛围。

在企业文化上，丰田强调的是持续改善，其精髓在于持续学习的精神：谦虚、虚心好学以及解决问题时的无穷毅力。丰田的每一次飞跃，包括生产方式的改进、质量的提高、成本的降低都得益于这种不断学习、不断改进的精神。而本田强调的是创新精神，其创新精神在日本企业中独树一帜。本田的创新精神源自其创始人本田宗一郎，经过多年的发展已经完全融入到本田的DNA中。

除了以上这些关键因素外，丰田与本田在渠道策略、营销策略、国际化战略等方面也积累了丰富的成功经验。对丰田与本田的高速成长战略进行深入和详细的分析，不只为描述这些模式的表现和结果，最为关键的是分析它们为什么会出现这样的结果，探究结果背后的真正原因，希望有助于读者朋友进一步对这两家企业进行对比、学习。

在编写过程中，我们参考了大量的国内外专家的相关资料，但由于工作量大时间紧，仍有一部分资料未来得及查清并注明出处，在此一并表示感谢。

参加本书编写的有：廖琼三、文永帅、李英万、邢生平、陈江、徐惠珍、李勇勇、符琼、吉智强、徐庆明、高丽琴、王少波、王隆兰、麦波、占育文、苏祖向、高谊等，他们为本书的编写付出了心血与汗水。

编 者

2007年6月