在软饮料行业，百事可乐和可口可乐始终引领着行业的潮流，在互相竞争的过程中实现了各自的不断壮大。本书从产品组合、分销渠道、营销模式、品牌塑造、广告宣传、员工管理、危机管理等方面对两大饮料巨头进行对比分析，从而揭示了它们成功的奥秘。

在软饮料行业，百事可乐和可口可乐始终引领着行业的潮流，在互相竞争的过程中实现了各自的不断壮大。它们彼此间在战略战术上无不针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。通过对它们的对比和分析，揭示了这两个饮料巨头的成功奥秘。

第一章 优化产业链与特许经营战略

 百事可乐

优化产业链

价格策略

特许体系

 可口可乐

特许经营

价值链管理

与强者联盟

第二章 多元化产品与饮料之王

 百事可乐

饮料产品

休闲食品

快餐食品

运动服饰产品

 可口可乐

碳酸饮料

非碳酸饮料

第三章 积极销售系统与深度分销

 百事可乐

良好的渠道

灵活的促销

 可口可乐

分销渠道

渠道管理

第四章 计划性拜访与终端生动化

 百事可乐

计划性拜访

铺货管理

终端陈列

 可口可乐

终端生动化

终端管理

终端促销

第五章 全明星阵营与多角化营销

 百事可乐

全明星阵营

音乐营销

借力体育

蓝色风暴

 可口可乐

网络营销

视觉营销

体育营销

第六章 个性化广告与本土化广告

 百事可乐

个性化广告

电视广告

网络广告

 可口可乐

本土化广告

广告策略

第七章 年轻化品牌与领导者品牌

 百事可乐

年轻化定位

品牌理念

品牌识别

品牌宣传

 可口可乐

领导者定位

识别体系

品牌战略

第八章 取决于人与人尽其才

 百事可乐

培养领导人

稳定的团队

人才本土化

 可口可乐

人才招聘

人才培养

绩效考核

晋升机制

第九章 “蓝色”文化与“红色”文化

 百事可乐

以人为本

回报社会

重视结果

 可口可乐

社会责任

忠诚员工

人本文化

第十章 百事事件与可乐危机

 百事可乐

“针头事件” 

349中奖号码事件

“七喜”未达标事件

 可口可乐

经营危机

质量危机

第十一章 跨国经营与全球化扩张

 百事可乐

拓展美洲市场

抢占“真空地带” 

挺进欧亚国家

 可口可乐

全球化原则

本土化行动

参考文献

价格策略

菲利浦·科特勒在《科特勒谈营销》一书中谈到，价格能产生收入。因此，只要能用差异化自圆其说，企业都尽力提高售价。同时，厂商也认识到，他们必须考虑价格对销售量的影响。

的确，价格不仅强烈地影响着产品在市场上被接受的程度，影响着产品能否顺利地销售，也影响着企业形象的建立，同时，还影响着竞争者的行动。因而价格最终影响企业利润和收益的大小。因此，价格管理被企业列为一项重要的策略。

有人问起百事可乐成功的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，它的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5美分……”

一贯的低价策略

百事可乐自诞生以来，就一直生活在可口可乐的阴影中，它的价格也一直比可口可乐稍低一些。这在20世纪早期，更多的是一种不得已的选择，如果它的价格高于可口可乐的话，可能今天我们就没有机会看到这一品牌了。即使是现在，百事可乐的价格也总是比可口可乐要低一些，促销更多一些。

百事可乐的低价策略使得它在20世纪30年代的美国经济大萧条中赢得了更多消费者的青睐，从而迅速抢占了可口可乐的部分市场份额，同时也在以后的发展过程中成就了其世界第二的可乐饮料品牌。

20世纪30年代，由于当时的美国正处于经济大萧条的年代，5美分一瓶的饮料(6盎司，1盎司＝28.3495231克，通常按照1盎司＝28.350克换算)人们认为太贵了，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算。当时百事可乐率先打响了“一样的价格，双倍的享受”的价格战，以同样5美分的价格销售12盎司一瓶的可乐。用5美分能买到原先两倍的量，不论可口可乐的广告如何精彩，百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。再加上可口可乐的口味虽然老少咸宜，但瓶子的容量太小，其量刚够中老年人一次饮用，青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如一瓶百事可乐痛快，何况价钱还便宜得多。这样占消费总数1／3的青年人，逐渐被百事可乐所吸引。虽然每瓶百事可乐所赚的钱比以前少得多，但其销量成倍地猛涨。

进入20世纪40年代，百事公司继续其低价位策略，利用第二次世界大战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。低价格策略进攻的胜利，使百事可乐终于摆脱了那些不堪回首的艰苦岁月，销量扶摇直上，迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。

竞争导向定价策略

新产品的定价有成本定价、市场定价和心理定价三种方法，而百事可乐采取的是市场定价法，即根据竞争对手的竞争地位及价格进行参照定价。

市场竞争地位分为四大类：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。其中，市场领导者在竞争中处于强势地位，无论在市场占有率、销售额排名，还是产品、技术的推陈出新上，都遥遥领先于对手，在同类产品的定价上应走高价路线，略高于市场平均价，并与市场跟随者拉开一定档次。

市场挑战者是市场领导者最大的对手和威胁，挑战者一旦瞄准了领导者的空隙，即可能颠覆领导者的地位。在定价上采取的是不让步、不服输、咬得紧、不松口的策略。即领导者定多高的价，挑战者会八九不离十地应对着。百事可乐针对可口可乐即采用这一策略。

第二次世界大战后，社会、经济环境，人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃多年廉价促销的策略，开始寻求新的价格点以符合美国人的精神要求。此时的百事可乐为了保持在消费者心目中的地位，在价格制定上是相当谨慎的。它主要采用了竞争导向的定价方法。因此，百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的，有的地区略高，有的地区略低，基本上保持小幅度的变动，以保持其世界级饮料的地位。这一点在近年来与可口可乐的竞争中可以表现出来，百事可乐从不搞恶性的价格竞争。在产品零售价的制定上，百事公司也从不轻易减价，因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。这可以从2004年百事可乐在我国广东市场的营销计划中得到证实。

在该计划书中，百事可乐对价格策略的描述是：

我们的定价依据是百事产品的市场定位和目标市场以及目标市场消费者的价格承受能力。

正是现有价格和品牌塑造使百事在消费者心目中成为市场的高档品牌，继续营造“有品味”饮料的产品氛围。我们不会盲目的跟进市场价格战。

这么做原因有四：

(1)百事定位中高档，现有的主要消费者有能力承受当前的产品价格。

(2)市场竞争还未到白热化阶段，市场还有很大的发展潜力。通过打压对手，为百事带来更大的空间，显然没有必要。

(3)盲目的降低价格，会引发新的价格战，造成市场混乱，产品单位赢利能力下降，形成恶性循环。

(4)降低价格的最终目标是抢占市场占有率，但同时会冒着失去原有目标市场的风险，而新开发的市场却不能达到原有市场的赢利能力。

总之，虽然不会直接采取长期的价格战与其他产品进行正面交锋，但我们会根据市场的变化，及时采取短时间的降价促销或其他形式的变相降价，如加量不加价、买二赠一等。从而吸引消费者注意力，达到保持市场占有率，进一步开拓市场的目的。

因此，我们的价格策略是：在保持现有价格长期不变的大前提下，根据目标市场的具体情况，允许有其他形式的价格促销；采取全国统一价的方法，允许存在小范围内的地区差价。

这样的定价策略不仅为百事可乐带来了稳定的市场份额和利润，同时也保持了其在消费者心目中的高档品牌形象。

P9-12

在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着几家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场、大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然的还是必然的，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享“双赢”。

正因为如此，后来者要进入这一行业，要站稳脚跟甚至超越行业数一数二的企业，除了要凭借后起之秀的锋锐勇气，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧。

在软饮料行业，百事可乐和可口可乐始终引领着行业的潮流，在互相竞争的过程中实现了各自的不断壮大，它们彼此间在战略战术上无不针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。

百事可乐只比可口可乐晚诞生了12年，但就是12年的差距几乎成了百事可乐不可逾越的鸿沟，几乎成了它永久的痛。一直以来，百事可乐都扮演着一个挑战者的角色，对可口可乐亦步亦趋。直到2005年年底，这一状况才得到了根本性的改观。美国东部时间2005年12月12日，百事可乐首次以59.31美元的股价和1108亿美元的股票市值，超越了宿敌可口可乐(该日股价为41.15美元、市值为987亿美元)。

无论如何，可口可乐仍然占据着全球60％的软饮料市场，是当之无愧的饮料行业领导者。一个多世纪以来，可口可乐公司把“可口可乐”的影响推向全世界，它那优美、独特的斯宾赛体的草书名称、富有特色的商标图案、特制的绿色瓶装，在铺天盖地的强大广告宣传攻势推动下，风靡全球且经久不衰。一项调查显示，20世纪全球最流行的三个词分别是上帝(God)、她(Her)和可口可乐(Coca Cola)。更有趣的是，在当代英语中，“全球化”(Globalization)还出现了两个同义词——“可口可乐化”(CocaColalization)、“麦当劳化”(McDonaldization)。

中国饮料企业要培育自己的竞争优势，把企业做大做强，不仅要摒弃传统的经营模式、经验式管理，还要学习百事可乐、可口可乐等世界级巨头企业的经营管理智慧，加快结构性调整和战略性改组的步伐，提高员工的素质。在我国的饮料市场上，创立于1984年的健力宝曾经红极一时，获得“中国魔水”的美誉，成为中国最具知名度的饮料品牌，但现在却很难见其踪影。“非常可乐”虽然现在叫得较响，但是其市场份额在中国本土也难望百事可乐、可口可乐之项背。

究其原因，它们只是从表面上模仿百事可乐和可口可乐，认为只要拥有产品，加上不断地广告宣传就可以财源不断，并没有看到隐藏在成功背后的科学的战略定位、优秀的企业文化以及出色的品牌管理等。

在产品组合上，百事可乐和可口可乐具有明显的不同。百事可乐更注重产品的多元化，除了各种饮料之外，还有休闲小食品，并且又开辟了运动产品领域；而可口可乐更多的是集中在饮料领域里，以饮料为核心，形成自己的产品组合。

在分销渠道上，百事可乐作为市场的跟随者总要付出得多一些。百事可乐清楚地认识到，只有基础的工作做得比可口可乐更出色，才不会落后，因此它致力于推行积极销售策略，注重市场渠道(通路)发展，以获得竞争优势；而可口可乐的直销加深度分销的模式已经成为饮料营销的通用模式和其他品牌的模仿对象。

在营销模式上，定位于年轻人市场的百事可乐，作为市场挑战者，在其营销活动中采取的是全明星的阵营，并借助音乐和体育的力量，加之其成功的“蓝色风暴”运动已经使其市场呈现强劲的成长趋势；而可口可乐的多角化营销模式在市场上取得了长久的成功，其2005年实施的网络营销成了经典案例，自诞生以来其视觉营销做得更是尤其成功，而且自从1928年赞助奥运会以来，更是每年都在体育上投入了巨额的资金。

在品牌塑造上，百事可乐的形象是一个年轻化的品牌，它以年轻人为目标消费者，其定位、宣传都紧紧围绕着年轻人这一目标客户群体而展开；而可口可乐的形象更多的是一个百年的经典，它代表的不仅仅是一个可乐品牌，更是人们对一个时代的追忆和怀念，以至于它在推出新可乐时遭到了全美国人民的强烈反对。

在广告宣传上，百事可乐的广告突出其个性化特征，用年轻人喜欢的非常酷的明星塑造了一个个个性鲜明的形象，凸显了百事可乐时尚、流行、前卫的品牌；而可口可乐的广告在继承全球化广告风格的基础上，从当地的文化风俗出发，陆续推出了许多富有特色的本土化广告，并且在时机的运用、名人广告方面也表现出了独特的优势。

除了以上这些关键因素，在企业战略、终端管理、员工管理、企业文化、全球扩张、危机管理等方面两家巨头企业无不积累了丰富的成功经验。对百事可乐与可口可乐的高速成长战略进行深入和详细地分析，不只为描述这些战略的表现和结果，最为关键的是分析为什么会出现这样的结果，探究结果背后的真正原因，希望有助于读者朋友进一步对这两家企业进行对比、学习。

在鳊写过程中，我们参考了大量的国内外专家的相关资料，但由于工作量大、时间紧，仍有一部分资料未来得及查清有关标注出处，在此一并表示谢意。

参加本书编写的有：陈南峰、林胜琼、羊明闹、黄良弟、王纶菲、郑锦辉、苏定林、赵林雄、胡锡燕、邢春梅、陈琼湖、李武强、黄汉萍、朱欢欢、孙彦洁、关爱劝、郑英才、王科保等，他们为本书的编写付出了心血与汗水。

编 者

2007年6月