这是一本美国版的职场《厚黑学》。这是“阴暗卑鄙”又真实可信的职场成功学。这是真正的职场《潜规则》。它为我们指出了职场成功的另一条道路：有时候，你有多么“无耻”，就会有多么成功。忘掉人性，忘掉道德，忘掉善良，让价值观见鬼去！让变色龙成为你的偶像，让墙头草做你的榜样。职场里没有温良恭俭让，只有弱肉强食，落井下石，两面三刀，笑里藏刀。工作就是打仗，职场就是战场，不是你死，就是我亡！

这本书里描述的，是真正的职场成功捷径，无需精通专业，无需努力工作，无需苦熬年头，无需等到四五十岁，年轻人也可以扶摇直上，身居高位。阅读之前，先问自己一个问题：成功是有代价的，你真的想走这条捷径吗？

一个年轻的实习生坐在城际特快列车（ICE）的头等车厢里，用笔记本电脑处理着数据资料。他衣着讲究，看起来充满自信。然而一位举止优雅的老者却对他说：专心致志地投入到电脑中的人可能永远也不会有飞黄腾达的事业。因为真正的成功人士是从来不用电脑的……

在追逐成功事业者的世界里，很多事情听起来都是矛盾或荒谬的。大部分时候的原因在于，我们把工作生涯过于神化和美化了还因为，我们老是放不下那些在生活中还算合理的价值观。

工作就是打仗职场就是战场!在这片战场上，所有的人延续着雄性动物几百万年来不曾间断过的争斗。过去是为了一块碎肉，现在则是为了一个职位，或是为了一个身份的象征，甚至只是为了表明老板嘉奖的那份功劳属于自己……

这是一个疯狂的时代。

一本绝对另类的成功寓言，刀刀见骨的17条职场准则！

功成名就的日子快乐吗？追逐功成名就的日子痛苦吗？

抛开人性，不怕偏执，高速驶向权力的核心。

谁说年轻人不能位居高层，拥有核心的权力？

谁说成功一定要经历漫长的职场奋斗生涯，熬至垂垂老矣？

谁说渴望成功的人难以找到披荆斩棘、功成名就的捷径？

本书将一一把这些不可能变为可能，请看颠覆职场惯常规则的成功学新法门。

序幕　一个渴望升职的实习生

准则1　绝不亲自用电脑工作

准则2　视专业知识为绊脚石

准则3　在权力的中心领域活动

准则4　绝不要迷信人事部

准则5　要对人友善

准则6　故意违反规则

准则7　关键时刻要争取大人物的支持

准则8　着手做很多事情，但每一件都不要做完

准则9　处理好个人前程和公司利益间的矛盾

准则10　表现出盲目服从

准则11　无须妥协，黑白分明

准则12　在重要人物面前演绎成功

准则13　将每只纹子都说成大象

准则14　别被人情牵绊

准则15　学会变通

准则16　处理好家庭与事业的关系

准则17　成功要付出代价

结束语

那些年轻、大胆且鲁莽的大学毕业生，带着他们昂贵的便携式电脑，挤满了飞机场的候机大厅，他们感觉这个世界是属于他们的。然而他们有着相同的命运：凡在涉及事业前程的时候，他们的同事们即便没有电脑，也能把他们远远地甩在后面。

电脑和前程的关系就好像火与水一样互不相容。这就是为什么行政信息系统(EIS)或者管理信息系统(MIS)以及所有那些主要面向管理者的应用程序，尽管耗资巨大进行开发，直到今天仍然未能推广开来的原因。无数调查研究表明，管理者们对键盘上的工作有一种厌恶感，而且这种反感的程度与他们职位的等级高低有着直接的联系：一个管理者的职位越高，他的这种反感就越强烈。

对于这个事实有这样的解释：那些老朽的敌视科技的经理人压根儿就不理解，电脑究竟能够对他们的日常工作有什么帮助。这种想法正如它所导致的结论一样，都是错误的。按照这种观点，高层管理人员对电脑的排斥仅仅是几代人的问题，随着老一代管理者的自然离退，这个问题也就自然而然地解决了。然而更多的时候实际情况却是这样的：成功的经理人清楚地知道——或者至少他们的直觉告诉他们——使用电脑将对他们的事业意味着什么。所以他们尽可能地不去触摸键盘。这一点不仅在年老的管理者身上，而且也可以在年轻的管理者身上得到验证，因此，顶级管理层对于电脑的接受程度，尽管历经几代人的更替，也很可能依然不会有什么实质上的变化。

真正成功的经理人是知道电脑的价值的——然而这种价值仅仅是对他们的同事而言。无论是草拟文件，安排会议演讲，创建复杂的表格，统计庞大的数字还是评审统计报表，电脑都是绝佳的高效率工具。但是这些都是手工操作的工作，是秘书、图表制作员、监控人员——换句话说就是专职人员——熟悉的工作。这些工作和一个经理的职责没有任何共通之处。心怀远大抱负的年轻经理，尽管他们承认这些也是一个经理工作的一部分，但它们终究还是要由专职人员来完成，这样的工作将永远被交到专职人员手里，而绝不会由上级来执行。事实是：不存在一个独一无二的“经理人”应用工具，可以不用纸张，不用大脑，也不用指令，但同时又可以比电脑更好更快地胜任一项工作。

用电脑工作等于浪费时间

人们越是热衷于计算机技术，就会有越多的时间被这个仪器“盗走”。如果一个人，他知道如何安装驱动器，如何使打印机运转，怎么换墨盒，还有如何格式化一个文档，并且自己亲自做这些事情，那么他就是在浪费时间和精力，因为他本应该更好地利用这部分时间和精力去做那些更重要的、能够促进他事业发展的工作。

您说什么?这也就是每天几分钟的事情?

错误!

不妨记录一下您使用电脑时所花费的时间，看看总的加起来是多少，您肯定会感到惊讶的。在几百个小时中，您根本没有使用这些应用程序工作，而仅仅只是忙于让这个系统正常运行。

用电脑工作时，还有大量的时间被花在了“美容措施”上。于是一篇文档中就充斥着种种不同的字体、闪着各式颜色的区域、五花八门的图表等许许多多花哨的修饰。所有这些不仅跟工作本身毫无关联，还因费时费力而阻碍了成就事业的脚步。

真正使用电脑程序工作的时间，往往只占在电脑上花费的时间的一小部分，然而，一名追求事业成功的经理，甚至就连这点时间也从来不会浪费。口授、画草图或者给同事解释一个想法，肯定要比在电脑上把它用正规的形式表现出来快得多。  当专职人员用专业方法整理归纳这些构思的时候，这位(未来的)经理就又可以重新集中精力去做事了，做一些对他成就辉煌事业有用的事情。当然，委派他人工作所得的初步结果，往往不会完全符合自己最初的设想，由于误解的存在，专职人员出现错误是不可避免的。但是当经理让专职人员把那些错误改正之后，他就可以得到一个，与他自己这个半外行能够得出来的相比，好得多的结果。专业人员，比如助理、秘书、图表制作员以及数据员，他们毕竟每天都要用电脑工作很多个小时，所以他们操作电脑的熟练程度，远远胜过一个雄心勃勃的年轻经理。在进行随后的各项任务时，专职人员和经理之间的合作会越来越好，因为这些办事人员已经知道了，交给他们任务的人想要的是什么。只有这样的分工和协作，才能使他们能够在紧迫的时间压力下依然取得杰出的业绩。

想要不靠这种专业设计的资料，而单单凭借自己的业余水平去作尝试，则完全是胡闹，也是毫无意义的。经常会出现一种不同论调，说有不少潜在的管理者的确是自己独自完成所有策划的，这种特例是不足为训的，他们必须以最好的标准来衡量自己。当然，如果你的潜在竞争者也属于业余圈子里的人，那你便大可自己动手，这样更能显示出你鹤立鸡群。

在两种例外情况下，一个管理者应该自己操作电脑：其一，当他很多时间都是在路途上，有时甚至与他的办公室分处不同时区时，在这种情况下，通过电子邮件与其秘书(也只能与秘书)取得联系要比借助电话和传真更为合适：另一类情况则是，这个管理者此刻没有足够的心情来分配一项任务，因此想借助一种类似“玩文字游戏”的模式来找回感觉，他会吩咐一个同事去建立整个表格，然后在虚拟分析中对整个模式的数量变化效果进行演算。他既不会亲自去建立电子数据表，也不会与除了他的秘书以外的任何人，包括他的顶头上司以及——即便是绝对必要时——他的下属，交换电子邮件。

如果说，有关美国的经理人每天都会收到200至300封电子邮件并且亲自对其一一答复的报道属实的话，那么有一点是可以肯定的：这些女士和先生们便不会有时间去开创他们的事业了：同样，也不可能去做其他重要的事情。大多数情况下，管理者都必须要比其他同事工作的时间更长，而同时却只有很少的闲暇。一个不错的办法便是，让其他人代为处理他的电子邮件，或者至少是提前筛选一下。

P11-13

从那时起已经两年过去了。那个决定不是简简单单就能作出来的。但做我现在的工作，也是一件幸福的事情。我作的是什么决定?呵呵，我并不准备告诉您。因为这个其实没有什么意义。重要的是，我搞清楚了自己心目中的优先次序，然后按照这个次序作了选择。

不行，您这样反复追问实在是没有什么意义。真的什么意义也没有。我什么都不会告诉您。绝对不说。您就接受我这个决定吧。我也会接受您的。

我为什么写这本书?是这样，我想，您也许会对此感兴趣。毕竟不是每个人都那么运气，能够碰到格雷戈尔·韦塞尔那样的人。他能告诉您，要真正作出一个决定，您需要的是什么。

顺便提一下，我把我的底稿拿给韦塞尔看过了。他哈哈大笑，说我是在白费功夫。说经验只能各人自己去体验，而不能用来传诵。但是这一次我可不愿意再相信他了。

《疯狂的功成名就》一书中所描写的种种行为方式，很少集中在同一个人身上，也并不是在每一家公司都能取得成功。也许刚好就在您的公司里，情况完完全全是另外一种模样。是吗?

您不妨想一想，最近几年哪些人在您的公司里很快就得到了提升，再给出你对这些人(只是这些人!)的看法和评价。对于您的观点，我们当然会保密。我们将把结果在下一本书中总结并出版。您也可以访问我们的网页www.eichbom.de，在网上把您的评价告诉我们。

对您的支持表示衷心的感谢!