造就一个成功企业需要怎样的条件？如何才能使你的企业在特定领域做到绝对的比较优势？这里向你介绍16种思维，同时也是现代企业高层管理者必备的武器。三流企业依靠卖力气争自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。

那么，就让本书来告诉你，怎样做一个企业规则的制定者吧！

本书揭示了企业运营必须遵循的四大原则，明确企业几种角色定位及其方法，剖析企业实力构成及其实力扩张的运营技巧，阐述企业做强做大的具体手段与方法。

一 原则篇

思维一：“肯定”优先原则

思维二：数量优先原则

思维三：惰性定律

思维四：虚无原则

二 定位篇

思维五：企业扩张的四大定位

思维六：中型企业做企业，大型企业做环境

思维七：超一流企业如何运营

思维八：“肉食型企业”不吃草

三 实力篇

思维九：企业实力量化与价值构成

思维十：繁殖式扩张重于自渐式扩张

思维十一：决定企业规模与寿命的四大能力

思维十二：技术并不是核心竞争力的唯一表现形式

四 运营篇

思维十三：运营浓度不足必然导致企业衰败

思维十四：制约集团企业发展的两大瓶颈

思维十五：企业做强是下一步做大的根本

思维十六：企业要开放，开放，再开放

3．企业做强，第一位的不是如何配置资源，而是明晰产权

企业如何做强，主要包括：明晰产权；完善股权结构；组建科学高效理性的决策团队；建立执行有力、团结互补的企业领导班子(执行层)；寻找和培养核心优势；理顺业务流程，剥离瘦身，突出主业；优化人才队伍，提高优质人力资源浓度；提高资金的调度与合理配置；消除企业内部存在的重要隐患；建立健全各部门及部门间的执行、监控、约束、激励机制、沟通与日常规章制度等十大步骤。

这其中，明晰产权是最重要的一项内容，比后面的几项加在一起都重要。它涉及的问题是“企业是不是你的，哪些是你的”的问题，是“肯定”优先原则中的“是什么”的内容，对股东来讲，比企业如何发展、如何壮大还要关键。

如果产权不清或产权结构不合理，对企业造成的不良后果是极其严重的，甚至是致命的。

1999年3月，爱多危机总爆发。这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚报》报眼的一则“律师声明”。发难者竟是当年出资2000元与胡志标一样占爱多45％股份(另外10％股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有)，却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。

“律师声明”无疑在中国企业界上空发射了一颗醒目的信号弹——爱多出事了。那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山，各地传媒更是嗅到了猎物的血腥。

胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献，确实也不应作第二人想。可是放到资本结构上来考量，却不是这么回事了，他只占有爱多45％的股份，当陈天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦谈判20天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。

更令人伤心的是，一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有料到，那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，现在又是第一批朝他丢石子的人。那几天他最怕看报纸，他突然发现，爱多以数亿元血汗钱堆起来的‘‘品牌丰碑”居然是用沙子做的，让人一脚就能踹塌了。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来中山东升镇强制执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。

在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，是那些追随胡志标多年东征西讨的战将们。这群以“中国第一代职业经理人”自诩的青年精英似乎没有与“主公”签过生死盟约。很快，营销副总走了，电器销售部部长走了，售后服务部部长走了……曾经让同业闻之肃然的爱多青年精英团队转眼间烟消云散。

再如，原沈阳金杯掌门人仰融，当年投资沈阳金杯客车，因不便以民营身份到美国上市，便应美国律师的要求，将有关股份挂在中国金融教育基金会，从此种下产权不清的祸根，不得已出走美国。

类似产权不清的企业在北京中关村有数千家，当年都因纷纷下海，用单位名义注册公司，现在成为财产安全的罪魁祸首。

4．解决问题的最好方法是杜绝问题的出现

多一件东西多一份乐趣，少一件东西少一份烦恼。当烦恼大于乐趣时，不能把它视作“鸡肋”，应立即抛弃既给你带来快乐又给你带来烦恼的东西。任何东西都有惰性，当动力惰性比小于预期时(惰性与动力惰性比的概念及内涵见本书“思维三”)，办法只有一个：剥离。

此时，想起一个在电视剧里的故事：一个人得到朋友送的西藏藏羚羊的羊角，非常珍贵。于是该人视若珍宝地将它悬挂在客厅的显要位置。但时隔不久，就发现羊角内残存一些尚未处理干净的腐烂羊肉，散发出难闻的臭味。于是该人采用各种办法进行处理，依旧不能把这些腐肉清洗干净。该人考虑再三，最后决定把羊角扔掉，这样就再也没味了。

有个荒唐的笑话：一个人脚得病了，找到医生。医生说，你想根治吗?患者说，当然。大夫又说，保证这辈子你这只脚再也不会得病的方法是把该脚锯掉。 

这个故事看似荒唐，其实里面隐藏着一个很深的哲理：惰性与动力同在，责任与权利同行。当惰性大于动力、责任大于权利时，抽身回退不失为明智之举。即当一个组织的一部分不能圆满行使自己的职能，出现某些病变且不易治疗，并常常给整体带来解决不完的问题时，长痛不如短痛，立即彻底剥离。改变自己所能改变的，切不可不自量力或静等死守。卡耐基说过，天底下只有一种能在争论中获胜的方式，那就是避免争论，说的也是这个道理。

减少问题出现的解决方案有以下四个：

(1)减少产生问题，且不是企业主业的机构和人员。

专心搞好核心优势的培养与建设工作，突出主业，其他辅助性业务、技术含量低的工作模块外包出去，如生产外包、销售外包、技术研发外包、供应联营、各种职能外包等。同时精简机构和编制，大量裁员，缩小产品线和市场开发区域，大比例地减少产生问题的根源，使企业整体惰性下降，动力惰性比上升。

(2)预防重于治疗。对于现存易产生问题的地方要防微杜渐。

在产生问题的组织和个人数量及强度不变的情况下，防微杜渐，把问题消灭在萌芽之中，进一步减少处理问题的整体成本。请看下面在管理界广泛传播的两个例子。

有位客人到某人家里做客，看见主人家的炉子烟囱是直的，旁边又有很多木材。

客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。主人听了没有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了。于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。

P9-11

本序多次易稿，无一满意。一天的工作结束了，拖着疲惫的身子躺在床上，

昏昏然……

忽然，

冥冥之中感悟出一条哲理：

掌控人们资产财富的是强盗；

规范人们思想观念的是领袖。

作为企业的各级管理者，

有责任也有义务思考：我们的企业是草食型企业，还是肉食型企业？是自渐式扩张型企业，还是繁殖式扩张型企业？ 是品牌影响型企业，还是规则控制型企业？

是整个产业的剥削者，还是被剥削者如何才能成为控制上下游企业的领袖型企业？ 企业扩张过程中需要遵循哪些运营哲理？

而企业运营的核心与重点又在哪里? 如果，观念运营是企业运营的最高级状态。

那么，什么观念能成就领袖型企业?

领袖型企业又在哪里呢?

在书中。

            朱国春

            2007年1月

自出版《扩张本质》、《规则》、《核心竞争力与企业家文化》三本战略管理书之后，我一直想写一本企业文化建设方面的书籍。因我的研究方向包括两个方面，即企业扩张战略和企业文化建设，而已出版的这三本书仍然不够系统，没有把我对企业扩张的研究成果总结出来，于是便有了这本书。

感谢我的母亲李秀玲和我的妻子沈英华，以及我妹妹朱国光和弟弟朱国志，因他们在精神和生活方面的支持才使得本书早日面市。

在观点的提升与完善方面，我得到了任鹏程、柳瑞军、刘常林、李白明、徐鹏、黄少刚、杨震、任晓静、张树震、沈锦华、杨伟等人的大力支持，与他们在一起交往和共事是一种福分，在此表示感谢。同时感谢在讲学时，提供给我素材和案例的各地企业管理者们。

我计划以后每两年出版一本专著，2007年的任务是写一本关于宗教和企业文化方面的书籍，现在大纲已经完成，下一步的工作是进行观点的提炼和内容的充实。虽然现在讲学和咨询已经占用了大量时间，但我还是要保证2008年把这本书出版。

最后，感谢本书的读者。本人非常愿意也十分迫切与广大读者在企业管理方面进行多层次的探讨和心灵碰撞。

                  作者

                  2007．2