海尔是世界500强的企业，但张瑞敏说，我们要把企业做小。这种做小绝不是说要把海尔由一个大公司变成一个小手工作坊，而是说，那些细小的方面，要做得更好，当今社会这种竞争激烈的形势下，谁不把工作做到更细更强，就注定了他这种粗放的经营最终会给企业带来损失，而这种损失如果不及时弥补，便会发展成更大的损失。

本书从企业的成本控制、市场定位、商品开发、库存管理、渠道整合，以及做细客户服务六个企业经营环节进行分析，对企业的经营效率提出了合理有效的建议。不求理论高深，但求操作有效。

企业都在追求大，这与爱美女性正好相反，企业更追求胖。但有的是虚胖，那叫肥。企业要是肥了，不是简单的好看不好看的问题，而是有着破产倾向的严重问题了。

于是，我们就开始转变思维，来“做小”。

对于企业来说，盲目扩张不是最佳方案，而抓住企业经营各个环节，把每一环节都做精做细才是出路，这就是所谓的做小——大处着眼，小处着手。

企业的“做小”是对企业经营的细化和专注，专注于自己的优势产品或者品牌，从节约成本上下功夫，精减不必要的人和部门，把渠道做细，团结好客户，开拓缝隙市场，把企业的各方面做好，从具体的一点一滴做起，让规模巨大的企业具有和小企业一样的内在活力和对市场的敏捷响应能力，让中小企业更具竞争力并日渐坐大。

本书从企业的成本控制、市场定位、商品开发、库存管理、渠道整合，以及做细客户服务六个企业经营环节进行分析，对企业的经营效率提出了合理有效的建议。不求理论高深，但求操作有效。

前言

一、大与小

小企业pk大企业

医治“大企业病

　第一：企业“精神”病

　第二：企业“物质”病

　把企业做小

二、成本：遍地磨刀霍霍

　看破成本

　企业成本管理深几许

　企业隐性成本

　聚焦：控制成本

　砍破成本

　刀法

三、市场：利基化生存

　寻找利基：发掘被主流市场忽略的小市场

　见缝插针

　无中生有

　取而代之

　“边缘市场”的看点与格局

　边缘市场切割术

　小众市场的特殊需求

　“缝隙市场”的竞争方略

四、商品（产品）：商业链上抓“小环”

　源头细说小商品

　小商品企划运营

　冰点挑战沸点

　非常小器

　小商品采购与流通

五、库存：多少的拐点

　库存拐点

　你的供应链有“多重”

　库存做小

　不同层面的库存消化

　降低库存的途径

　零库存，硬币的两面

六、渠道：从争夺到梳理

　渠道的负担

　窜货：剪不断，理还乱

　算算糊涂账

　返利双刃剑

　经销商“移情别恋”

　成长瓶颈

　渠道做小

　量体裁衣

　固本清源

　联姻重在合适

七、细节：不积小流无以成江海

　贵在细节·鬼在细节

　如何通过5s提升企业生产管理效率

　企业经营：从细节人手降消耗

　市场营销：细节让你找到目标客户

　员工管理：从每一个细节开始

　企业服务：客户是你手中最重要的王牌

　注意，客户在用显微镜看你

　讨好客户

后记

听过一个故事：有一个吸毒的囚犯，被关在一个非常狭小的牢狱里，他在里面很是拘束，不仅不能活动，而且还相当不自在。他愤怒而不平，委屈而难过，觉得这么一间小囚牢，简直是人间炼狱。于是，他每天抱怨。

一天，有一只苍蝇飞到了这个小牢房里，嗡嗡叫个不停，到处乱飞乱撞。他觉得自己住在这样一个地方就够烦的了，再加上这么个讨厌的家伙，简直就是要活活气死人了，他一怒之下，就满屋子地追着苍蝇，想要捉到它。他使出了浑身解数，小心翼翼地捕捉，但让他失望的是苍蝇比他更机灵，每当他快要捉到它时，它就会很轻盈地飞走。他们周旋了很久，但最终，他还是没有捉到那只苍蝇。于是，他感叹道：“原来我的小囚房不小啊!居然连一只苍蝇都捉不到，可见蛮大的嘛!”

这个故事中的小和大说的就是一种心态，内心的烦躁能够使小空间变得更小，而内心的宁静却可以使得小空间变得更大，这使我想到了佛，想到了禅，想到了庙宇，有一种超然物外的感觉。

由此我们可以得出结论，小和大不仅是相对的，而且是可以相互转化的。

大与小，我们用辩证的观点去分析，其实他们是对立统一的一对矛盾体。易经中讲究相生相克、物极必反、此消彼长。这就让我们看到世间万物，都是会接近无限但却总也找不到尽头的，于是，我们在无限中寻求有限。我们也许只能把握住一个事物的点，但是，我们要看到的却必须是它的整个面，甚至还要看到与它有关的其他的面。这是一种统观全局的能力，以点代面在经营企业的过程中也是一种行之有效的策略。都说不能一叶障目，但是，对于经营企业这样的一个事物，只关注一个点，而去掉那些与这个事物无关的一些东西却未必不是好事。这就是我们说的要把企业做小。听起来有点不可理喻，人家都全国连锁了，你才开始缩小，这不是自找淘汰吗?所以，为了消除对“做小”的误解，第一步，我们要做的事情就是把“做小”这件事情搞清楚，究竟我们要怎样把企业做小，是把一层办公楼的面积削去一半甚至更多呢，还是要把某个渠道堵塞而去专攻一个品牌呢，或者是把那些枝枝叶叶的客户剪掉一些只留一部分呢?还是……等把这一系列问题全部一一搞定之后，我们自然就会明白：到底是要。做小”还是要“做大”。

P1-2

其实，把企业做大是每一个企业家的梦想，似乎大就能说明强。随着市场的不断变化和企业家在经营中对经验教训的总结，企业家们才发现，大并不代表强，大是一件好事，尤其是由小变大，因为这能够证明企业是发展着的，并且很鼓舞人心去继续做大，但是，许多企业家也发现了另外的问题，那就是大并不能说明全部的问题。因为，企业的壮大，只说明了它在过去的经营中或者走对了路子，或者用尽了力气，甚至撞上了好运，那么，之后呢，往往企业扩大之后，问题便会接踵而来，管理上的，经营上的，市场上的等等，而究其根源，竟然是由企业一味扩张做大造成的。

我们说企业的发展可以从规模上窥见一斑，我们可以从一个企业的固定资产、投资数额、员工数量、生产量、销售量、销售渠道等等方面来判断一个企业的实力，但是，也正是这种壮大，让企业的管理模式陷入僵化，让企业的经营渠道增多，但质量下降，让企业在做工作时往往忽略了细节问题，怠慢了客户，使企业在市场中失去了主动权……

正是种种问题的出现，最终让企业明白，大企业有大企业的优势，但是，那种小企业的经营之道也是应该借鉴的；还有那些主流市场之外的小市场和边缘市场，也是应该抓住的，这样才能给自己留出更多的路子，让企业在经营过程中不断创新，有新的东西出现，同时，也有新的经营方法、合作方式，这对于企业来说，是另一种成长、壮大的出路。

海尔是世界500强的企业，但张瑞敏说，我们要把企业做小。这种做小绝不是说要把海尔由一个大公司变成一个小手工作坊，而是说，那些细小的方面，要做得更好，当今社会这种竞争激烈的形势下，谁不把工作做到更细更强，就注定了他这种粗放的经营最终会给企业带来损失，而这种损失如果不及时弥补，便会发展成更大的损失。

在本书中，我们就是从另一个角度出发，来谈一谈把企业做小的问题，这不是一种离经叛道，而是一种发展趋势。我们以做大的方针为指导，但是要以一种做小的态度来做好手中的每一项工作，真正做到大处着眼，小处着手，来推动企业的发展。

写完这本书的时候，觉得像是产下了一个婴儿，带着狂喜，也带着欣慰，当然，还带着那种对于整个过程中的点点滴滴的疼痛的忘却。是的，就像是经历了十月怀胎，然后，才知道责任和热情的力量是无穷的，可以让人忘却那些刻骨铭心的痛，抑或是得到了某种报偿后才对于疼痛显得漠不关心，甚至还有点感恩这种脱胎换骨的疼痛，总之，我在七月烈日炎炎的北京，每天穿梭在人来人往中，最终完成了这样一件事情——写了一本叫做《做小》的书稿，说不上呕心沥血，但也耗费心机，潜心尽力了。

我想在全书最后说说这个题目，当时，《做小》这个题目并不是很被看好，我记得当时这个题目也是很受争议的，同事们也带着不理解，甚至有一种曲解，而我当时在听策划说到这个题目的时候，脑子想到的并不是这个题目本身的问题，而是这个题目之外的问题。当时正有朋友的公司遇到了麻烦，由于一味扩张，结果亏得一塌糊涂，我在听他分析，我在听他说扩张的结果反而是背离了扩张的初衷，于是，我的脑子里闪过了很多企业的现状和其建立之初的对比，才发现那些到今天能从三五个人发展到为几百人的企业，在其经营过程中却有一种从最细微处挖掘利润的能力，甚至是在做那些别人不屑的事情，于是，我就想到，企业理想是一个重要的意识，但是其实现途径却是另外一种方式。

于是，我在着手这部书稿的时候，不仅是有备而来，甚至是带着一种急不可待的热情的，我想把自己的东西分享给大家，让更多的人明白，我们的积极的理想和抱负都要伴随对待每一件事的热情和细心上，要有站在最高山顶的抱负，但也要有从最低点一步一步走上来的耐心和毅力。

有人说“省下的钱就是挣下的”，我不知道别人会怎样理解这样一句话，但是对于我来说，在这个越来越凭智慧，凭细心来赢得市场的市场竞争中，真正能有一种“做小”心态的人，能有这样心态的企业才会站在赢家的位置上，才能对于企业的最终走向有一个更好的把握。

“做小”正是一种趋势，一种走向，正像我在书稿中反复提到的，这并不是最终的目的，而是达到目的的手段。我们要摒弃的是那种眼高手低，那些自以为是，那种对于大的迷信和对于小的不屑一顾。

我想，对于大家来说，我能做的固然很少，但是，我所和大家分享的这些东西却能让大家去做很多，并且取得成果，能为大家对于企业的经营管理上做出一点点贡献，那么，不管是什么样的付出，总归是值得了，在北京炎炎的烈日下，一切都是值得了。