ERP是信息时代企业提升竞争力的有效管理工具，也是现今越来越多的企业渴望上马的大项目。由于其牵扯企业管理的方方面面，比较复杂，往往使人感觉无从下手。ERP的这种复杂性首先表现在项目的选型与招标活动中——事实证明，80%的ERP项目之所以失败，根源就在于项目选型和招标工作没有做好。

本书涉及ERP项目的方方面面，并配有大量生动的ERP项目实施案例，语言通俗易懂，适合企业各级管理人员、项目运作人员和实施人员阅读，是企业信息化必备的实用工具，也为ERP项目管理的爱好者、研究者提供了一套系统的基础资料。

本书作者研究和实施ERP项目超过二十年，参与ERP项目招投标活动数百次，是ERP项目资深专家。他对ERP项目选型与招标这一环节所涉及的方方面面都有透彻的分析和独到的见解，这种剖析不是教科书式的，而是完全源自多年的实战经验。

书中仔细分析了企业在进行ERP选型与招标中需要注意的需求扩大、规范化操作、企业定位偏离、风险分担等方面的问题。

本书能够给实施ERP的企业、ERP产品的供应商以及对ERP项目有兴趣的相关人员提供广阔的思路和参考。

序

前言

第一章 ERP项目的参与者

第一节 买单者

决策者

规划者

使用者

操作者

 第二节 供应商

ERP软件供应商

实施服务者

系统软件供应商

硬件和网络供应商

 第三节 监督者

咨询公司

项目监理者

 第四节 小结

第二章 项目诞生

 第一节 源于自身管理要求

企业快速扩展

减少费用，降低成本

精细的管理者

 第二节 对新技术的追捧

惯性思维所致

我要用最好的

理性与非理性认知

 第三节 迫于压力或面子

政绩工程

面子工程

强制的力量

 第四节 小结

第三章 需求源泉

 第一节 原生态需求

源于战略层面

流程为何物

行业特性与个性

创新与守旧

局部与整体

 第二节 供应商的诱导

扩大需求倾

改进流程之必要

如何看待适应性

 第三节 管理咨询公司见解

宏图大略

问题的定位与改进

为谁做嫁衣

专业化认定

 第四节 谁说了算

买单者地位不可动摇

按经验进行取舍

按专题进行取舍

 第五节 小结

第四章 招标主张者

 第一节 比较经济学

综合实力之比

满足度之比

实施及服务延续性之比

总拥有成本之比

易用性之比

 第二节 责任分担

CIO的责任

分担给决策者

让使用者无话可说

 第三节 减少风险

对信息化管理的理解

看不透的供应商

风险在实施服务

 第四节 无需招标的情况

够专业的CIO

良好基础的扩大应用

新企业复制

 第五节 小结

第五章 供应商心愿

 第一节 急于求成

业绩压力所致

谨防项目被扭曲

客户关系把握

 第二节 需求扩大的动因

善意的扩大

利益驱使的需求扩大

 第三节 诚心可见

无可怀疑的真诚

欣喜与沮丧之余

永不放过机会

 第四节 小结

第六章 漫漫招标路

 第一节 招标程序

确定必要性

确定标书内容

过程程序化

 第二节 另类招标

绑标

围标

一些关联说法

 第三节 时间与数量

投标者数量

讲标时间控制

 第四节 评标

评委的组成

原则与方法

过程和内容

 第五节 小结

第七章 导致残局的因素

 第一节 主导者的错误

项目诞生追溯

需求定位偏离

过分个性惹祸

投入不够

 第二节 急功近利的供应商

产品因素

专业化实施变成空谈

过多承诺成为包袱

对费用的抱怨

 第三节 夸夸其谈的第三者

非专业咨询

非管理专业监理

代理实施者的失误

 第四节 小结

第八章 获得双赢结果

 第一节 招标如招亲

以自我为主

才气与人品

感性和理性

 第二节 合作的长期性

管理改进是永恒的主题

技术进步一日千里

默契合作需要培养

 第三节 不可轻易离弃

系统整体性原则不可改变

异构产品的麻烦

牢固基础非一日之功

为什么换ERP系统

 第四节 双赢是硬道理

供需共享硕果

不吵理不明

相依为命

设法扩大成果

 第五节 小结

ERP项目是为买单者服务，这是没有任何异议的，然而由于其特殊性，使ERP项目绝对不同于一般的交易，这种差异性表现在参与项目的各方都必须严格、认真、持续地完成各自的工作，并且往往需要进行长期的密切合作。而作为项目主体企业的买单者，其内部不同的角色仍然在项目中发挥着不同的作用，这是由ERP在企业中的应用广泛性和整体性所决定的。决策者

ERP项目的决策者是企业的最高领导。没有决策者的参与、抉择就没有ERP项目的成功，这种说法是对要进行ERP项目的企业的一种真诚而实际的警示。

在华东某电器厂的ERP实施过程中，企业老总果断地指出：“可以完全抛开企业现有的流程，全部按照ERP软件预制的流程来进行企业的管理设计，相信供应商预制的流程一定是优于手工管理流程的。”在这种思想的指导下该企业ERP项目在半年内得以顺利地实施、完成。尽管绝大多数企业在实施ERP项目时不会赞同并贯彻这种思想，但这种思想或许是由手工管理转向计算机管理的一种最可行的指导思想。仔细想想这无非是一种管理习惯的改变，而管理在任何时候都是需要改革的。

地处西南边陲的某烟厂在ERP测试完成、准备上线之前，企业召开了准备上线的动员会议，会上总经理明确提出：目前每个岗位都已经有了操作手册，从下个礼拜开始，所有人员必须严格按照操作手册进行管理操作，如果谁不能按此操作，尽管提出来，对这样的人的处理方式只能是待岗培训。结果项目得以顺利地上线实施。

当然，决策者更重要的作用还体现在对项目本身的决策当中。正是由于有了在项目决策中的不断思考，才会使其在项目实施过程中能够做出果断的决定，让项目得以顺利实施。企业是否迫切需要上ERP项目。结论一定是从企业决策者对企业的日常管理工作的评价中得出的。如果日常管理工作进行得很顺利，没有感觉到想要的数据不能及时得到，这样的情况下上ERP项目是一种前瞻性的考虑，通常意味着对企业的发展速度有着很高的预期；而如果是由于数据不能满足管理的需要，决策者深切地体会到了问题的关键之所在，也即痛在何处，这通常就确定了项目的具体目标和解决问题先后的次序，也成为选择ERP供应商的一个依据。规划者

企业ERP项目的规划者肯定是企业的信息化主管，显然并不是所有企业都有这样一个职位。对于许多中小企业而言，首先进行了信息化尝试的部门经理，往往很自然地就扮演了这个角色，他们可能是财务经理、销售经理等等。首先进行信息化尝试所取得的经验，使他们在企业进一步深入应用信息化时成为最有发言权的角色。当然，随着企业信息化应用的深入，企业中一定会有信息化主管这一角色。

规划者是企业信息化的执行者，对软件硬件的选型、企业管理流程的设计、信息化实施的步骤，以及各部门、各个级别管理者之间的协调，都是他的职责。早期的信息化主管往往陷入对企业计算机的维护事务当中，他们在网络连接、系统安装等琐事中疲于奔命。如今这一类的事务将尽量承包给软硬件系统供应商，由这些供应商按照服务协议来进行这些事务性的工作，而企业信息化主管则要真正承担起企业信息化管理规划的工作。他们最为重要的任务就是根据企业的实际情况，规划企业信息化管理的进程和改进，这种角色转换，使信息化主管们必须了解的基础知识从计算机技术的内容，逐步转移到管理技术和与企业所属行业的行业管理知识。显然这些由部门经理转变成为企业信息化主管的管理者们，更具备背景优势，特别是那些在早期的信息化管理实践中已经对信息化有了充分感受的管理者。信息化主管通常是在该企业工作过数年的人员，并且对企业的运作有着深刻认识，这也是成为信息化主管的必要条件。而如果企业需要重新招聘一个信息化主管的话，对其考量的标准最好还是偏重管理知识更为恰当一些。

企业ERP项目的规划者由于其职责所在，是供应商首先要说服的对象。作为合作双方，供应商和企业的地位通常是不平等的，一开始几乎都是企业规划者占有绝对主动的地位，供应商们是被选对象，因此免不了有一些战战兢兢的感觉。当然，规划者一定要给供应商充分展示自己的机会，并且机会通常不是只给一家。规划者的烦恼则往往在于不管自己做得如何公平，总是会被人怀疑有不轨行为，引导对供应商的选择。不能排除确有一些规划者有这方面的问题，但是当我们能够冷静地思考时，就会发现企业中的很多职位同样都会有被怀疑的问题存在。正所谓“不作亏心事，何惧鬼敲门”，规划者在信息化的选型中，只有摆正了自己的位置，才可以客观地做出选择。

虽然最终的决策权一定是掌握在决策者的手里，然而有才干的规划者往往能够充分地影响决策者的决定。恰恰因为大多数规划者都是很有才干的，这样一来，自然就把规划者推到了ERP选型的风口浪尖，成为整个过程中最为关键的人物。

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企业走信息化管理之路，已经成为一种必然，在这个过程中首要任务就是要选择一个好的ERP供应商。选择一个长寿的供应商，一个强有力的供应商，一个诚恳的供应商，一个值得信赖的供应商对企业信息化管理获得成功至关重要，然而这些用形容词堆积的描述对实际选型操作又有什么指导意义呢?显然，这只能是对良好愿望的一种表达，而要真正达到目标，必须进行严格的ERP项目选型与招标。在对各个ERP供应商的比较之中，在“仁者见仁、智者见智”的交流当中，在桌面桌下的明争暗斗之中，希望能有一个理想的供应商脱颖而出。当然，这一定不是一个简单的过程，正因为如此，才需要对选型和招标进行多方位的思考。

关于ERP选型与招标的内容在以往的教科书中都涉及一些，有的行业协会试图制定自己行业的ERP选型规范和标准，国家信息管理部门也多次探讨ERP的规范和标准问题。所有这些不管是成文的还是在探讨之中的内容，无疑都可以作为企业项目挟择的参考，不妨把这样一些资料和文件所表达的方法称为正统的、循规蹈矩的方法。由于ERP的选型和招标尚有许多特殊性，仅仅靠这些正统的方法很难准确地引领项目朝有利的方向进展，而选型和招标的失误又必将成为ERP项目中最大的、最难以纠正的失误。

出于这样的考虑，作者认为有必要将自己多年来从事ERP项目运作的经验和体会表达出来，目的在于弥补正统方法的不足，让所有从事ERP的人士多一种参考。假如能够让即将或正在实施ERP项目的企业获得一些防范的方法，就达到本书写作的目的了。书中难免对各种现象和事件进行了一些主观的评判，如果读者能够同意这些评判，那是作者寻得同路人的幸运；如果不同意这些评判，权当反向思维方式对读者观点的考量，想来也应该是有益的。当然，与ERP相关的非专业人士阅读本书，相信绝对不会一无所获。

最后，笔者诚挚地感谢家人对我的工作给予的充分理解和关心，感谢所服务的用友公司提供的大量项目实践，感谢公司的同事们让笔者产生了观点和灵感，感谢梁巨平女士为本书所做的大量细致的工作。特别要感谢朱春燕女士对本书的出版所做的最直接的督促。

愿意与所有在ERP事业上有不同观点和看法的同仁进行切磋，希望读者能够不吝赐教。

                 崔晓阳

                2007年5月