本书所做的是一种拆分，为更好地比较和更清楚地认识问题而进行的一种拆分。本书将管理者工作的13个要素归纳为5个方面，或者说，是将管理工作的5个方面拆分为13个要素。

对自己的工作做系统的拆分，将方便管理者完成对问题的比较，将大幅度降低管理者发现问题和解决问题的难度，并使管理者总结出更有效的方法，更容易获得效果。依照本书提供的拆分方法和形式，管理者能够清晰地看到自己在哪个领域里、什么问题上遇到了困难，从而使寻求解决方法的努力更容易获得效果。

本书从如何实施有效影响的具体方法出发，将管理者的价值、管理者工作的核心确定在“实施影响的渠道”“实施影响的过程”“实施影响所要改变的对象”“实施影响必须注意的两大因素”“持续实施有效影响的体系建设”5个方面，并结合管理者日常工作的特点，在具体的语言和行动层面归纳出13个关键点。

作为一个古老而又年轻的主题，管理已经衍生出繁杂的“专业领域”：项目管理、行政管理、人力资源管理、客户管理、产品管理、质量管理、营销管理等，甚至还有诸如战略管理、知识管理、风险管理等各种各样的理论。

在管理越来越复杂，甚至被异化的背景下，本书是一种难得的回归——从确认管理者价值的标准出发，还管理“必须通过改变被管理者，实现创造财富的目的”的本来面目。

第一章 实施有效影响

第一节 管理的本质

第二节 影响语言

第三节 影响行为

第四节 影响思维

第五节 影响需要的环境

第六节 研究的新课题

第二章 工作过程中的影响

第一节 目标的清晰程度

第二节 确立价值链

第三节 形成工作链

第四节 落实支付链

第五节 积累组织经验

第六节 工作过程的循环

第三章 影响的对象

第一节 分工方式决定分工价值

第二节 工作的三要素

第三节 认识工作实质

第四节 研究工作方法的有效性

第五节 追求工作成果的可传递性

第六节 工作三要素与企业利益

第四章 实现对人的影响

第一节 两种人和两种工作

第二节 变化中的人和工作

第三节 企业购买劳动的实质

第四节 工资的形式

第五节 真实案例中的人和工作

第五章 实施影响的逻辑

第一节 愿望不等于目标

第二节 必须是目标体系

第三节 总目标

第四节 分目标

第五节 具体的工作岗位

第六节 抓重点

第六章 理论在实践中发展

第一节 理论的复杂与多样

第二节 实践中的问题

第三节 关注管理者的价值

第四节 理论在实践中发展

第五节 管理者的学习与实践

第七章 方法决定财富

第一节 增加财富总量

第二节 理想与现实的矛盾

第三节 就在这里跳吧

第四节 学习和实践管理学的新视角

第五节 管理者学习和工作的指导书

一、积极的行为带来积极的结果

行为和结果之间是一种什么样的关系?

传统的认识是，采取一种行为就将获得这种行为所导致的结果。在现实中，行为和结果之间还存在着另一种关系：因为对上一次的结果有了某种认识，于是就改变了这一次的行动。正所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”——被蛇咬过的结果，决定了害怕井绳的行为。

要让自己的行动能够不断获得积极的结果，就需要积极的行为：一方面在得到结果前用积极的行为换取积极的结果；另一方面在得到结果后用积极的眼光看待前一次的结果，使下一次的行为更加积极。

在发明灯泡的过程中，爱迪生经历了10000多次的“失败”。当别人劝阻他停止试验，并说：“你已经失败了5000多次了”时，爱迪生仍然坚持他的试验，并回答说：“我不是失败了5000多次，而是知道了5000多种不能作为灯丝的材料。”爱迪生积极的行为，表现在他没有让别人的主意干扰自己的行为；表现在他继续用5000多次的探索行为换取最终获得成功的结果。

不论是管理者，还是被管理者，完成工作都需要积极的行动。所谓积极的行动，包括这样一些含义：

①采取具体的行动。没有行动，就更谈不上积极的行动；没有行动就不会有任何的工作成果，更没有谈论管理、谈论方法有效性的余地。

②主观愿意的行动。没有主观愿意，就一定缺乏创造力，操作者或者责任者如果对工作缺乏创造力，那么希望取得良好结果的愿望就将变成空想了。

③有准备的行动。没有准备的行动就意味着是盲目的行动，盲目的行动当然不属于积极的行动。

④行动及其行动的结果需要在比较的进程中完成。只有这样，才能够使行动的方法得到充分的比较，才能够实现对方法有效性进行科学的总结，从而使其后的行动更容易富有成果。

任何企业的管理者都应该明白这样一些道理：积极的行动，是获得积极结果的唯一途径；积极的行动，对实施者和周围的人都能够产生非常良好的影响；积极的行动，构成所有管理模式中非常重要的内容；积极的行动，是任何管理都需要实现的一个非常重要的目的；积极的行动，需要所有管理者亲力亲为并努力推广；积极的行动，是所有企业实现持续稳定发展的最重要的基础之一。二、示范和引导

在小学的常识课上，我们很多人都听到过关于水的故事：水，以雨的形式落下，汇入江河，融入土壤，滋润着万物；伴随着蒸发，水化作云装点着天空；最后又以雨的形式落下……

积极的行为就像水的循环一样，在人群中传递。一个人用积极的行为换取积极的结果，与此同时，他周围的人也将能够从中获得积极的影响；周围人的积极行为反过来将激发这个人更加积极的行为。在这样的循环中，谁将成为管理者呢?

这个问题让我们想起了另一个关于“头羊”的故事。在羊群中，所有的羊都将跟随头羊。有着如此重要地位的“头羊”是怎样产生的呢?好奇的人们做了这样一个试验：随机地选取几只羊，将它们关在一起，看看在它们当中，什么样的羊将成为“头羊”。通过观察，人们发现，当主人给一些不曾给过的饲料时，羊群总会出现一阵“茫然”，此时有一只羊总能够率先尝尝；当出现新动物时，羊群会出现“不知所措”的状态，此时仍是那一只羊会最先尝试着接近；在暴风雨中，也同样是这只羊执著地向自己认定的方向前进……

产生“头羊”的过程应该成为企业选拔和任命管理者的过程。让那些在积极行为的循环中，总能够表现出“头羊”特质的人成为管理者，将有助于企业的发展。

管理者的行为具有示范和引导的功能，包含两方面的内容：一方面是相对直接的，指管理者的行为本身将被下属学习和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通过制度和环境对积极的行为做出选择。具体地讲，它包括这样几个方面的内容。

1．明确不同工作要求下的行为规范

①在制定各类管理制度时，是不是方便被管理者的工作；

②在摸索“更有效的工作方法”方面，是不是能够为被管理者提供更加直接和具体的帮助；

③在发现问题和解决问题的过程中，是不是积累了企业成长所需要的经验。

2．在管理制度上做出明确的规定

①在日常工作中，针对问题和方法，必须完成哪些具体的指导和示范；

②对于持续做出积极行为的员工给予哪些表彰和奖励；

③将哪些具体的要求与员工的收入挂钩。

3．在环境建设中投入更多的资源

①提供哪些信息和书籍，帮助员工培养积极的行为；

②借助哪些培训，提高员工对于积极行为的认识。

有一点必须特别强调：培养员工积极行动的习惯，必须从管理者开始，要让管理者首先具有积极行动的习惯和掌握实施积极影响的方法。但最终还必须通过企业的文化建设创造出更有利的环境，通过调整制度的内容和形式，使影响具体深入到日常的工作中。毫无疑问，这些工作也将成为管理者的工作内容和主要责任。三、建立积极的行为习惯

有资料显示，日常工作和生活中，人们行为的80％以上并不通过大脑来支配。也就是说，左右我们行为的决定力量不是知识，而是习惯。哲人这样评述习惯：“具有顽强而巨大的力量，可以主宰人生。”

通过培养出“可以主宰人生”的好习惯，也就掌握了自己的命运。培养积极行为的习惯，需要学习的过程。人们经过长期的实践，越来越认识到，比个体学习更有效的学习是组织学习，也就是多个个体在一起的学习。企业的工作环境天然地构成了这样的学习平台。

如何持续提高工作方法的有效性、怎样帮助员工建立科学的思维体系、通过什么方式提高员工这样一种能力——不断改善思维质量的能力、依靠怎样的制度体系可以积累组织成长所需要的经验等，既是企业中完成组织学习必须涉及的重要课题，也是建立积极的行为习惯所必需的。将学习的过程融人工作的过程，将学习的过程与选拔和任用管理者的过程相结合，形成良好的互动状态，是提高企业管理水平所必需的手段。

同努力建立积极的语言习惯一样，建立积极的行为习惯最关键的仍然是制度建设——使习惯于积极行动的员工获得利益，使不习惯或者是不努力习惯于积极行动的员工遭受损失。在制度建设方面关键的工作是寻找和树立典型——管理者自身的表率作用当然很重要，但更有说服力的是一部分员工的切实的转变。

P10-13

管理者被越来越多的企业要求：立刻创造效益；

管理者陷于日常工作，缺少思考和充电的时间；

管理者面对的变化越来越难以预测；

管理者需要在巨大的工作和学习压力下找到事半功倍的答案……

一个古老而又年轻的主题——管理，已经衍生出那样多的专业领域：项目管理、行政管理、人力资源管理、客户管理、产品管理、质量管理、营销管理等等，甚至还有诸如战略管理、知识管理、风险管理等各种各样的管理理论。不论处在一线的管理者愿不愿意，这样的衍生还将继续下去。

管理者必须通过创造更多的财富，才能够证明自己的价值；不断要求进步的管理者，必须通过不断学习才能够保持自己的创造力。面对每天的现实压力，到底从哪里开始学习复杂的管理学?

你可能会困惑，伴随你的困惑，企业的进步速度也受到了影响。你会寻找答案，企业为了自身的利益也将鼓励你这样做。

方法决定结果，请在你寻找前确定你寻找的方式，因为：用什么样的方式寻找，决定了你可能遇到的困难，决定了你寻找的效率，而且还将决定你最终能够发现什么样的答案。

如果说管理者的学习必须在实践的过程中完成的话，那么这样的学习就必然伴随着发现问题和解决问题的努力。

没有比较就没有问题。越系统的比较越需要拆分，越系统的比较和拆分越能够帮助发现问题和解决问题。为什么这样讲呢?

在过去的27年间，中国的国民生产总值增加了1100％，已经超过10万亿人民币，平均增速达9．4％。这样的描述，任何人都难以看出问题。但是，如果用人均年收入和日本、美国比较时，或者用单位产值的能源消耗和世界先进国家比较时，不仅所发现的问题将完全不同，所引导的进一步思考的内容也将会发生很大的变化。

努力追求卓越的管理者一定可以意识到：在用具体的标准进行某种比较之前，当事者已经开始了某种思维，这种思维决定了将要比较什么，决定了将使用什么样的标准。在此之前，卓越的管理者通过拆分的形式实现对这种思维具体内容的说明。

通过拆分，能够将问题看得更清楚，能够方便各种比较，方便比较就更容易得出结论。

拆分，更是在实践中所必须学习的方法——了解自己需要解决的问题，明确自己需要获得的信息，也就有了评价自己学习效果的标准。

本书所做的就是一种拆分，为更好地比较和更清楚地认识问题而进行的一种拆分。本书将管理者工作的13个要素归纳为5个方面，或者说，是将管理工作的5个方面拆分为13个要素。

对自己的工作做系统的拆分，将方便管理者完成对问题的比较，将大幅度降低管理者发现问题和解决问题的难度，并使管理者总结出更有效的方法，更容易获得效果。依照本书提供的拆分方法和形式，管理者能够清晰地看到自己在哪个领域里、什么问题上遇到了困难，从而使寻求解决方法的努力更容易获得效果。

这些内容能够为管理者提供的参考是：

1．明确自己作为管理者的工作实质就是：实施有效的影响；

2．了解自己能够实施影响的3个渠道：语言、行为、思维；

3．掌握在工作过程中实施影响的4个阶段：围绕价值链、形成工作链、落实支付链、积累组织经验；

4．知道自己实施影响所要改变的3个工作要素：工作实质、工作方法、工作成果的可传递性；

5．将自己需要影响的人进行分类，给予积极的人更多创新的课题和空间；  6．掌握提高目标清晰度的方法，用工作内容、工作方法、工作成果标准描述工作的目标。