本书在全球销售超过100万册，以16种语言在全球发售！

当代最著名的管理大师查尔斯·汉迪、领导力大师沃伦·本尼斯鼎力推荐！IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异、西门子、奔驰等知名企业的榜样。

世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”讲述《塞氏企业传奇》！

谁是里卡多·塞姆勒？企业家、摇滚乐爱好者、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家……他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍；他的处女作《扭转局面》连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书；他被民众票选为“巴西年度领袖”。　　有这样一家企业：它是一家制造上千种产品的大型跨国企业；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样；它是人们最愿意加入的组织。　　在这个企业里：你的工资你说了算；你想什么时候上班什么时候上；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。

引言 生存手册

第1章 自然的企业——我们的政策就是没有政策

第2章 合格接班人——一个摇滚青年

第3章 迪克博士——一美元购一个公司

第4章 错误的开始——多元化之路

第5章 进取之年——收购

第6章 保持平衡——三个挫折

第7章 另一块被征服的领地——收购霍巴特公司

第8章 麻烦的征兆——病中反省

第9章 开始改变——消除压迫

第10章 民治——成立工厂委员会

第11章 一个变化导致另一个变化——从周例会到男人的更衣室

第12章 规章制度的麻烦——没有规章更好

第13章 当香蕉吃猴子时——涨工资引起的罢工

第14章 庞大未必就好——数字化带来的问题

第15章 拆分与繁荣——工厂变形

第16章 被收容者接管收容所——没有流水线的工厂

第17章 共享财富——利润共享计划

第18章 文件的厚度——销毁文件

第19章 支持妇女运动——“哭墙”和手枪

第20章 轮换岗位——休肝炎假

第21章 关于我们自己的企业——抓小偷和碎纸机事件

第22章 雇用和解雇老板——为老板打分

第23章 不仅仅是工作——让员工们自立门户

第24章 让金字塔旋转起来——我们特殊的组织结构

第25章 为自己设定工资——1000美元还是750美元

第26章 公开的等待——通往哈佛之路

第27章 得意得昏了头——业务危机

第28章 零度忍耐力——惊心动魄的反腐行动

第29章 为了生存而思考——“无头的骡子”计划

第30章 旭日升起——自由的上下班时间

第31章 坍塌——裁员还是削减工资

第32章 “卫星计划”——将外包业务交给自己的员工

第33章 新生——分散与联合

第34章 谁需要第一领导人呢——将自身置于公司之外

第35章 到处都行得通吗——复制塞氏企业

第36章 摩登时代——将命运托付给员工

附录1 从下向上看——塞氏企业的员工如何评价他们的公司

附录2 时间管理

附录3 塞氏企业辞典

译者后记

将命运托付给员工

我知道有这样一个加工优质英国毛料的纺织公司。它的200名员工在一个塞满机器的工厂里工作，工厂设在一个可能叫做远郊工业园的地方。公司的大老板兢兢业业，以身作则；他每天早来晚走，制定所有重要决策。工厂被划分成各个专门的生产区，每个生产区都有自己的老板。依此类推，每个老板都有一批工头来监管工人。处于中间的会计和销售人员向各自的部门领导汇报。一切都遵循严格的等级制和金字塔结构。

当我不久前在一个国际通讯大会上描述这个公司时，我能看出礼堂里人们的表情越来越迷惑。怎么啦？他们似乎觉得很奇怪。这不就是一个普通的企业吗，它似乎没有任何特殊之处。

惟一特殊的地方是，这家纺织厂存在于1633年。这个故事要告诉我们的是：我们在技术上的进步远远超过了我们在精神领域的进步。

这些听众每年根本性地改变着我们应用的技术，对于他们来说，这是个特别合适的信息。这些人让人们随时与中国同行举行电话会议成为可能，使得人们能在太平洋上空的波音747机舱里给家里打电话。但绝大多数企业今天的组织形式仍与1633年毫无二致：令人厌烦的自上向下的专制管理，不信任的近距离监督，只有极小的空间留给创造性。我相信，这种先进科技与古老精神的冲突，是现代工作场所令人不满、沮丧，感到僵化和压力巨大的重要原因。

要是思想像机械那样容易改变就好了。我敢打赌，发明新一代集成电路要比让一代中层经理改变驱使他们每天工作的那套老办法要容易。技术一夜之间就可以革新；观念方面的变革要用几代人。如果我们认为技术将治愈所有工作场所的病痛，谁会指责我们呢，毕竟接受技术是较容易的。

计算机网络、自动化机械、快速的新产品开发、方便快捷的通讯都使一个企业现代化起来，但仅此而已。究竟什么是现代化呢？冲到加勒比海边做一周的喘息，和300名不堪重负的办公室员工分享着沙丁鱼罐头一样的机舱格间，全都吃着塑料盒饭，给公司打飞机电话，梦想着懒洋洋的绿松石色的海水和未被污染的海滩，接下来，你就要和另外十架巨无霸客机此前扔到沙滩上的那群占地为王者抢夺地盘了。

毫无疑问，对我们来说：1633年至今，技术已增长到极限，生活质量却被消耗殆尽。我们这些年所做的就是加速了我们的运转故障，提高了我们交流不畅的强度。

让我提出一个新的定义：真正的现代公司避免被技术所统治，将生活质量放到首位。

我们花了段时间才弄清楚这一点，但现在在塞氏企业，我们集中精力于能使我们更好地一起工作的创新，而非仅仅试图接受下一代等离子计算机或利用计算机辅助设计和计算机辅助制造的机械中心。

既然我在自命权威地谈论此事，那就让我进一步做出论断：从长远来看，如果将利润设定为最重要的目标，那么没有任何公司能够成功。

这就涉及到以下这一点，一些企业界人士忘记了自己的身份，变成了他们应该为之开发票的东西。我最近在圣保罗参加了一次午餐会，30位企业家要成立一个委员会，以选举一个工业联合会董事的轮值候选人。当所有这些强大的男人在一张U型桌旁落座后，有人提议我们先做一下自我介绍。

第一位站起来说：“我是某某人，来自某某公司，我们每年销售额两亿美元，有2000名员工。”然后坐下。第二位接着还是这一套。依此类推。这些叼着大雪茄的小个子男人们骄傲地站起来说他们的销售额比自己前面那个人多了1倍，或者垂头丧气地承认比前一个人少卖了几亿美元，他们的样子看上去的确很滑稽。你可以想像，当这帮人里个子最矮的一位(大概只有1．6米)站起来，宣布他公司的营业额是25亿美元时，其他人是多么难受。当我看到我的同行们那一张张敬畏和嫉妒的脸时，我惟一能做的就是尽力不让自己笑出声来。过了一会儿，有人拿着一个计算器宣布，我们的总销售额是50亿美元。不管怎样，我们的联合会董事轮值候选人流产了。

说到底，钱到底有多重要？企业家说，利润是他们存在的理由。在哈佛大学的那些日子里，我碰到了一些像我一样每年交钱去学习一些课程的企业家。在第一个学期，我注意到，他们中有些人对个人理财课程特别感兴趣。他们显然有卖掉自己公司的念头。

此后，有几个人把公司换成了现金，实现了他们对一座岛或一艘帆船的梦想，可能甚至每天都去打高尔夫球。但在第二个学期，这些自由灵魂中的几位已经感到百无聊赖。第三个学期，那些卖掉自己公司的人几乎都重新成立或购买了新的公司，欢天喜地地又去工作了。他们做生意不再是为了钱。

我父亲也是这样。他早就计划55岁退休。可到了55岁，他又将期限推迟到60岁，然后是65岁。当我开始在塞氏企业工作时，他70岁生日都过完了。

没有什么比这更好理解的了(尽管我那时也不理解)。收入尽管十分重要，却不能在其本身中找到令人满意的终极目的。我哈佛的同班同学们发现，你卖掉你的公司，可能会比经营它多赚12或16倍的钱，但你并不快乐。

冒着被认为是以屈尊俯就的态度对待他人的风险，我还要说，金钱同样也不是员工的惟一目的。我们努力让塞氏企业的人比在其他地方挣得多，当然我们还有利润共享。但那并非很少有人离开塞氏企业的原因。我们给员工提供在我们的企业里成为真正合作伙伴的机会，使他们具有自主精神和责任感。这就是我们的一些核心人员轻蔑地拒绝了一些高薪聘书的原因。P265-267

本书并非商业书籍，而是一本关于工作和如何使工作变得更美好的书。本书的写作基础是塞氏企业所积累的经验，该公司不仅实现了盈利，而且改善了为其工作的人们的生活。有人说塞氏企业不过是一个古怪的实验室，由一些狂妄的、标新立异的领导者经营。他们说，现实世界并非如此。这是在巴西。迄今为止我也听到过许多其他言论——我们走得太远了，我们走得太快了，我们的规模太大了，我们的规模太小了，我们过于高科技了，我们还不够高科技……诸如此类。

但是有一些人更易激动或更易受影响(或许思维也更开放)，他们将会从这个公认的独特的公司及其人员的故事中发现一种经营企业的新途径。这条路更人道，人与人之间更为互相信任，生产效率更高，更令人精神振奋，不管从哪种意义上来说，它都会为行路者带来收获。

一个巴西人和他企业的故事伴随着译者度过了几个月的时间。

巴西球员漂亮的脚法和在足球场上的创造性令人叹为观止。塞姆勒先生的为人和行事也让人联想到天马行空，不按常规出牌的足球桑巴。塞氏企业的变革者们恰如一支满脑子奇思异想的球队，以其怪异而简练有效的球风笑傲绿茵。我们两个译者作为读者，也从书中得到了些许启发。

翻译中，译者遇到了很多难题。比如原书名为“Maverick!”，这个词就让译者费了不少脑筋。词典里maverick有如下释义：在美语里指未烙印的牧区牲畜(尤指小牛)，NBA达拉斯小牛队的英文名即Dallas Mavericks。这一义项多少让人联想起中国的俗语“初生牛犊不畏虎”，本书作者和他的一些同道也确有些勇猛的“小牛”气质。Maverick亦有行为不合常规、特立独行之意，塞氏企业的一些令人觉得匪夷所思的做法的确有点离经叛道、呵佛骂祖的味道。当然，塞氏企业也有很多和其他企业相同的经历，只是他们思维的角度与众不同，到现在，译者也未找到一个词，能完全表达出原文的味道，的确遗憾。

翻译本书也给我们带来了许多快乐。作者时不时幽我们一默，让我们在键盘前禁不住乐出声来。如果读者读了我们笨拙的译文，也能会心一笑，塞姆勒先生大概就不会很怪罪我们了吧。

译文分工如下：师冬平译第1～34章，欧阳韬译第35、36章及附录，两人共同进行了统稿。

译者水平有限，错误在所难免，尚望读者诸君多多赐教。

译者

2007年春于北京

　　塞姆勒经营公司的方法是不可思议的，但这种方法成功了，对每个人都非常成功。我欣赏这本书。它激发了我对人性的信任和我对世界各地企业的希望。

——管理大师 查尔斯·汉迪　　塞氏企业使公司民主发挥到以前无法想像的前沿。

——《泰晤士报》　　塞姆勒使参与式管理早期阶段的所有概念都具体化了，迄今为止我还没有看到哪个人也能够像他那样将权力下放。

——领导力大师 沃伦·本尼斯