感受张瑞敏、杨绵绵等活生生的人物、了解海尔催人奋进的理想和情怀，学习海尔的管理理念、成功经验和充满哲理的智慧。本书是第一本全面系统总结中国著名企业成功实战的经典案例书，是中国人写中国企业管理的管理教科书。

本书以科学、规范、严谨、通俗的形式总结海尔的管理，为读者提供一本最符合本土企业文化特征的管理学实用读本，为全国党校系统在职研究生提供一本生动的企业管理参考书。

上篇基础管理篇

第一章 海尔管理总论

第一节 海尔发展概述

一海尔集团发展情况简介

二海尔集团发展过程

第二节 海尔管理模式形成与发展

一十三条制度——从无序到有序

二从砸冰箱到全面质量管理

三日清日高的OEC管理模式

四人人是人才，赛马不相马的人才机制

五激活“休克鱼”模式

六以名牌战略为核心的跳跃式发展模式

七以核心竞争力为基础的市场营销发展模式

八SST内部市场链机制与业务流程再造模式

九人单合一“T”模式

十以企业文化理念为中心的文化建设模式

第三节 海尔管理的主要经验

一海尔管理是现代管理理论的综合

二海尔管理是管理理念、方法、手段不断创新的过程

三海尔管理体现了以人为核心的现代管理理念

四海尔管理是员工自主管理

第二章 海尔企业素质

第一节 企业素质的内容

一企业家素质

二员工素质

三技术素质

四管理素质

五品牌影响力

六创新力

第二节 海尔首席执行官——张瑞敏

一一个喜欢哲学的“儒商”

二一个具有危机意识的战略家

三第一CEO的管理理念

四海尔集团张瑞敏管理格言

第三节 勇于实践，用行动来实现梦想的海尔人

一海尔人的理想

二海尔人的责任感

三海尔人的竞争观

四海尔人的市场观

五海尔人的品牌观

第四节 海尔非凡影响力

一品牌影响力

二创新力

三海尔的未来发展

第三章 海尔企业制度

第一节 组织制度

一组织形式

二海尔三大管理流程

三企业组织管理

第二节 人事制度

一基本工作态度和基本行为规范

二人才管理制度

三升迁、轮岗与淘汰

四奖惩制度

第三节 劳动管理制度

一工作时间

二出勤及请假

三休息与休假

四劳动关系

第四节 员工培训制度

一公司培训体系

二培训流程

中篇职能管理篇

第四章 海尔人力资源管理

第一节 海尔人力资源理念

一企业源头论——员工创造企业竞争力理念

二人人是人才，赛马不相马——用竞争的方式衡量员工价值

大小的理念

三用人要疑——授权与监督相结合的干部管理理念

四按效分配——以市场价值为导向的分配理念

五人材、人才、人财——企业人才分类理念

第二节 海尔人力资源管理机制

一“三工”并存、动态转换的用工机制

二升迁靠竞聘的机制

三在位要受控——在岗干部管理机制

四届满要轮流——多技能人才培养机制

五末位要淘汰——人才发展压力机制

六三类职业生涯设计——人力资源发展机制

第三节 SBU员工自主经营机制

一SBU员工自主经营机制的内涵

二海尔推行SBU经营机制的背景

三SBU市场工资收入计算模型

四SBU机制的实施方法

第四节 海尔绩效考核

一绩效考核的一般理论

二海尔绩效考核体系

三海尔SBU绩效考核

第五节 海尔薪酬管理

一薪酬管理与员工激励

二海尔薪酬制度发展历程

三海尔的薪酬结构和模式

四SBU薪酬模式

第五章 海尔物流管理

第一节 物流——第三利润源泉

一物流及物流管理的含义

二信息时代的物流革命

第二节 从企业物流到物流企业

一物流资源重组阶段

二供应链管理阶段

三物流产业化阶段

第三节 海尔的“一流三网”

一定单信息流

二全球的供应网络

三全球的配送网络

四计算机信息网络

第四节 海尔电子商务管理

一海尔的B2C和B2B

二海尔电子商务的意义

第六章 海尔生产管理

第一节 全面预算的生产管理体系

一现代生产管理的基本问题

二海尔生产管理系统

三海尔生产全面预算管理

四一票到底的定单执行体系

五定单执行SBU经营体系

第二节 精益生产

一精益生产的定义

二精益生产的管理思想

三海尔精益生产的目标

四海尔的准时生产(JIT)系统

第三节 海尔6S管理法

一6S管理法的含义

二海尔实施6S管理的目的

三海尔推行6S管理的具体做法

第四节 海尔全面质量管理

一全面质量管理概述

二海尔全面质量管理的历程

三海尔推行全面质量管理的做法

第七章 海尔财务管理

第一节 海尔财务管理理念

一时间价值理念

二服务和闸门理念

三现金流理念

第二节 海尔财务集中管理

一财务集中管理的意义

二海尔财务集中管理

第三节 海尔营运资本管理

一营运资本概述

二营运资本管理基本原理

三“零营运资本管理”基本原理

四海尔零营运资本管理

第四节 海尔的资本运营策略

一资本运营的意义

二借助资本市场，寻求长远发展

三并购：不战而屈人之兵

第五节 海尔全面预算管理

一全面预算管理的含义和特点

二海尔全面预算管理

三SBU损益制：全面预算管理的执行力

第八章 海尔市场营销

第一节 海尔的市场营销理念

一用户永远是对的

二市场营销的目的在于创造用户

三只有疲软的产品，没有疲软的市场

四营销是“买”不是“卖”，创造感动

五用户的抱怨是最好的礼物

第二节 海尔营销策略

一产品策略

二定价策略

三促销策略

四渠道策略

第三节 海尔品牌营销

一品牌营销基本理念

二海尔品牌营销发展战略：从中国品牌走向世界品牌

第四节 海尔服务营销

一服务营销基本理念

二海尔服务营销策略

第九章 海尔技术创新一

第一节 海尔技术创新原则与理念

一研发课题市场化

二研发成果商品化

三研发目标国际化

四设计不是设计一个产品而是设计一种新的需求和竞争力

五每个设计人员都要经营自己的设计竞争力

第二节 海尔研发机制

一项目负责制的不适应性

二型号经理一票到底开发模式

三并行开发模式

第三节 海尔技术创新机制

一有效运用全球优势资源

二确保充足的资金支持

三实施富有吸引力的人才机制

四国际化竞合和产学研结合

第四节 海尔研发管理

一海尔研发管理体系

二海尔研发管理特点

三海尔研发管理

下篇综合管理篇

第十章 海尔业务流程再造

第一节 海尔业务流程再造的原因

一海尔对业务流程再造的理解

二海尔业务流程再造的必要性

三海尔业务流程再造的可行性

第二节 流程再造的基础：组织变革

一流程再造前的传统组织结构

二流程再造后的流程型组织

第三节 海尔“市场链”流程再造

一市场链流程再造的理论基础

二市场链流程再造的特征

三市场链流程再造的过程

第四节 海尔业务流程再造的启示

一再造团队是再造成功的关键

二信息技术是流程再造的手段

三企业文化是流程再造的保证

第十一章 海尔战略管理

第一节 海尔战略管理阶段

一名牌战略阶段(1984年—1991年)

二多元化战略阶段(1992年—1998年)

三国际化战略阶段(1998年—2005年)

四全球化品牌战略阶段(2006年—)

第二节 海尔战略管理思想

一战略观念：“先谋势，后谋利”

二兼并扩张：吃“休克鱼”

三多元化：“东方亮了再亮西方”

四规模扩张：“先有市场，再建工厂”

第三节 海尔战略管理过程

一战略分析

二战略选择

三战略实施

四战略评价

第十二章 海尔企业文化

第一节 海尔文化如何开始

一张瑞敏唤醒海尔文化

二海尔文化在创新中演进

第二节 海尔人的文化观

一使命与愿景

二核心价值观：创新

三海尔精神：“创造资源、美誉全球”

四海尔作风：“人单合一、速决速胜”

五企业形象：真诚到永远

第三节 海尔文化“化”到终端

一靠“制度创新”化到终端

二靠“和风细雨”化到终端

三靠“文化特警”化到终端

第四节 海尔文化建设的启示

一重新认识企业文化的功能：有生于无

二企业文化必须与企业战略相匹配

三借“他山之石”塑造企业文化

第十三章 海尔国际化

第一节 海尔的国际化之路

一什么是国际化

二海尔国际化发展情况

三海尔国际化的发展阶段

四海尔国际化的动因

第二节 国际经营环境分析

一政治法律环境

二经济环境

三社会文化环境

第三节 国际化经营战略选择

一目标市场选择

二国际化战略

三进入国际市场的方式

第四节 海尔国际化途径

一海尔国际化的主要障碍

二海尔的国际化途径

三海尔国际化的具体做法

第十四章 海尔管理创新

第一节 管理创新与海尔创新观

一管理创新的含义

二海尔的创新观

第二节 海尔管理创新的动因

一海尔管理创新的内部动因

二海尔管理创新的外部动因

第三节 海尔管理创新

一海尔管理创新概述

二管理观念创新

三制度创新

四组织创新

张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。

(一)质量是企业生命

1985年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。他当众砸掉76台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

(二)只有淡季的思想，没有淡季的市场

一般来讲，每年的6—8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时问，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏经过调查发现，夏天时5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。科研人员很快设计出一种洗衣量只有1．5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

(三)市场链管理

任何一件电器产品，从设计、生产到销售，都要经过若干道工序，最终才到达用户的手里。但张瑞敏告诉海尔的员工：“你的下道工序就是用户”，什么意思?就是说什么问题都得在本工序中解决好，不要留给下一道工序。张瑞敏把这叫做“市场链”，一道一道工序像锁链一样的啮合在一起，哪儿“掉链子”，哪儿就得掏钱赔偿。此招一出，各种问题立刻大幅减少。

(四)斜坡球体论

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，必然下滑；要想使其上移，则需要两个作用力——一个是止动力，不使其下滑，这好比企业的基础准备工作；一个是拉动力，促使其往上移，这好比企业的创新力。这两个力缺一不可。海尔十几年来快速成长，首先得益于创业初期长达7年的潜心准备，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化的充分的准备。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”；“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，这种“准备赢得一切”的观点已被证明是非常行之有效的管理方法。

(五)相马不如赛马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。基于“人人是人才”的理念，他在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅1998年一年，员工便提出3．7万条合理化建议，其中被采纳了1．9万条，创经济效益1．13亿元。

(六)从发工资到挣利润

2002年初，海尔物流推进本部决定试点SB[J的时候，选中了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。张永劭成功竞聘了这一岗位，负责2002年的钢板采购。他也由一个普通职员变成了经营年营业额近10亿元的“公司”——MMC(微型公司)经理。张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，像经营一个公司一样。

海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了资产负债表、损益表、现金流量表三张表的内容，叫SBU经营效果兑现表。对他来说，兑现表就像一个存折，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题，如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。

过去钢板提价与他无关，现在则要通过各种办法降低自己的成本。比如：钢板进港了，以前他只管采购，何时拉货与他关系不大。现在他得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多交一天港口费用。拉进物流中心他又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要他自己来付的。为此，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化因钢材涨价对自己的不利影响。像张永劭这样的SB[J，在海尔集团已经数不胜数。

从原来的班组到现在的迷你公司，从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。迷你公司虽小，公司性质却不含糊。不是每个人都可以成为MMC，洗衣机事业部在给MMC颁发营业执照之前，还要对MMC的目标合理性、可操作性、信誉度等级等要素进行认证，认证合格后才可以成立MMC。现在，海尔洗衣机产品本部已经在合肥、顺德等地的生产基地推行这种MMC机制。海尔特种冰箱事业部也在吸附工序MMC试点成功的基础上，向发泡、内胆预装和总装工序推广实施。

(七)从螺丝钉到活细胞

海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”

把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

“企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。”为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。

(八)三只眼理论

在计划经济条件下，企业长一只眼盯住政府就够了。在市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，一只盯住用户，达到员工和用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡的特殊时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏盯住了1992年小平同志南巡谈话后，抓住机遇建了海尔工业园；又在1997年利用国家优惠政策，兼并了18个企业；再就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，仍在那里大做广告。因其广告价格是危机前的1／3，结果危机一过，海尔的产品在东南亚销量大增。

(九)先有市场再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。相比之下，我们也看得到过于乐观地估计市场和估计自己，盲目建厂而导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的例子。

(十)国际化就是本土化

作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

四、海尔集团张瑞敏管理格言

张瑞敏在管理中有许多富有哲理的思想，简直就是高度压缩的管理箴言。这里择要摘录100句。

1．管理者要是坐下，部下就躺下了。

2．管理就是行动。

3．管理就是树立榜样。

4．高层管理不等于高高在上。

5．管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6．干部怕的就是不知道自己怕什么。

7．没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8．干部怎样对待问题?要100％地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1％的问题都可以转化为100％的责任，100％的责任人。

9．干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

10．干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

11．干部怎样对待管理?悟性和韧性。

12．干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13．干部是事业成败的关键。

14．如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15．终端的问题就是领导的问题。

16．看不出问题是最大的问题。

17．重复出现的问题是作风上的问题。

18．部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

19．观念不变原地转，观念一变天地宽。

20．管事先管人，管人带作风。

21．渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

22．不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

23．先画靶子再打枪。

P42-45

中央党校经济学部经济管理教研室自1982年成立以来，一直承担着不同班次的党政领导干部经济管理理论的教学任务，在我们的教学中，讲授的大都是外国经营管理的经典理论、经典案例、经典思想，从泰罗、法约尔、马克斯·韦伯到马斯洛、亚当斯、赫茨伯格，再到西蒙、德鲁克，我们的教员会如数家珍，娓娓道来，甚至比外国人更加了解他们的思想。但遗憾的是无论是科特勒的营销理论、波特的竞争战略、罗伯特·卡普兰的平衡计分卡，还是理性“经济人”假设、资本市场有效性理论，所有西方管理思想赖以成立的假设前提在目前的中国环境下还根本不具备，或者只有少数条件具备。西方管理理论过于理想化，这使得我们学后感觉非常有道理，但在现实中难以操作，有隔靴搔痒、无从下手之感。

与之相反，我们中国的企业如何，我们自己的管理如何，在市场经济转型期的特定阶段，在一个绝大多数企业尚处于经验管理的阶段，在一个企业的规范化、治理结构还仍然十分不完善的体制环境中，究竟如何来经营管理好我们的企业，却缺少专门的书籍来研究。我们一直留意国内经管类书籍，常年的跟踪我们发现：书店中卖的经管类书籍大多数是从国外翻译过来的，即使不是翻译过来，大多也是国内学者转述国外的一些思想，或略作延伸与评点；或者虽然是讲述关于中国企业的案例，但作者大多为记者、作家，并非企业经营管理的实践者，因此从书的内容看，更像在讲故事，而缺乏理论研究的高度，对中国企业的指导意义十分有限。

思考和总结海尔的出版物不少，但多数是从媒体的宣传报道中罗列一些海尔的事例。与过去不同，这次我们中央党校经济学部经济管理教研室深入海尔，通过海尔人对自己的回顾与展望，通过海尔人自身的体验，我们感受了张瑞敏、杨绵绵等活生生的人物，如何在艰难困苦中自强不息，艰苦奋斗，顽强地与命运抗争，创造出不平凡业绩的光辉的人生之路，感受到我们中华民族坚韧不拔、百折不挠的精神气质，感受到我们时代在改革开放的大浪中阔步前进的脉搏的跳动；通过他们，我们了解了海尔创新的企业理念，充满哲理的海尔智慧和海尔品牌背后海尔人“敬业报国、追求卓越、持续创新”的精神实质。

我们认为，海尔是中国民族企业的一面旗帜，在目前新的历史背景下，进一步总结推广海尔的改革和发展经验，汲取海尔的经营理念，对于推动我国企业管理向科学化、规范化、制度化、人性化发展也具有特别重要的借鉴作用。同时，全面、系统地总结、提炼海尔的管理经验，对于丰富和发展具有中国特色的管理理论也具有非常重要的意义，为此，我们中央党校经济学部经济管理教研室决定编撰《海尔管理教程》一书，以科学、规范、严谨、通俗的形式总结海尔的管理，为读者提供一本最符合本土企业文化特征的管理学实用读本，为全国党校系统在职研究生提供一本生动的企业管理参考书。

本书编写组先后多次采访了张瑞敏、苏芳雯以及数十名中高层管理干部、技术人员和普通员工，参观了三个工业园和海尔大学、生产车间、物流中心，翻阅了十余年的《海尔人》报和有关评论、报道，观摩了数十小时有关海尔的电视片，在一步步走近海尔的过程中，我们一次次受到强烈的情感震撼和灵魂洗礼。

我们在海尔最大的感受是看到了真实。真实的人，真实的精神，真实的业绩。这是一种伟大的真实，从中我们感受到了真实的伟大。现在很多企业都在学海尔，但大多数总体效果并不令人满意，为什么海尔的做法看起来容易，做起来难?首先，海尔的管理模式是从哪里来的，是从天上掉下来的吗?不是；是张瑞敏头脑中固有的吗?也不是；是从洋人那里照抄照搬的吗?更不是。海尔的管理模式只能从海尔的企业实践中来，只能是海尔人对国内外先进的管理思想和方法采用拿来主义，结合中国国情，批判吸收，借鉴运用，举一反三，创新发展的结果。海尔的管理模式，外人为什么搬不走?它太枯燥，太认真，太辛苦，而这正是海尔培育企业长期活力的要诀。张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”张瑞敏用20多年的心血和巨额海尔资产，投资并形成了两大成果：一个是海尔品牌，另一个就是海尔的管理模式。一般到海尔参观的参观者最感兴趣的是，能不能将规章制度抄给他们，其实这只是表面的东西，最根本的是企业的核心价值观。海尔的价值观是什么?只有两个字：创新。可以这样说，没有科学严格的管理就没有海尔的今天。而海尔的每一个运作管理模式，都是用海尔人的心血和巨额投资作代价换来的。如果把海尔的管理模式加以提炼的话，那么，他的核心就是创新。因为，没有思路就没有出路；而取得任何成功的开始，就是源于一个正确的观念。海尔正是在不断地完成一系列观念创新、技术创新、制度创新、经营创新的过程中，一步步走向辉煌。

我们写海尔，就是写自己情同手足的兄弟姐妹。我们深知，书中要写的内容实在太多太多，真是“说不尽的海尔，说不尽的张瑞敏”!短短的一部书，只能表现海尔管理的一些侧面，加上我们的思想、学识和研究能力以及时间的局限，遗憾之处无疑会很多。但我和我的同事会继续研究，不断丰富和完善本书。

课题章节编写分工是：潘云良负责大纲设计并统稿，编写一、二、三章；董艳玲：五、十、十一、十二章；陈宇学：七、八、九、十四章；李蕾：四、六、十三章。

需要特别感谢的是，在海尔调研期问，张瑞敏能抽出宝贵时间亲自给我们讲授经验。

我们还要感谢海尔各本部长给我们的精彩讲解，感谢海尔大学给我们提供的丰富资料，感谢海尔企业文化中心《海尔人》报执行主编周西女士，感谢接待我们的每一位同志!正是从他们身上我们看到了海尔的希望。

                    潘云良

                  2007年1月6日