哈佛商务指南系列图书为商务领域最相关的话题提供全面的建议、个人辅导、背景信息和指导。这一套简明的指南吸收哈佛商学院出版社和其他机构的丰富内容，精心编排，为具有不同层次经验的读者提供了非常实用的资源，尤其对新经理人有着特别的价值。为了确保高质量与准确性，每部书均经过一位世界一流的商学院专业内容顾问的仔细审阅。无论你是一位打算扩展技能的新经理人，还是一位准备拓宽知识基础的成熟专业人士，都可以从这套提供解决方案的图书中随时到帮助。本书为你成为更卓有成效的团队组织者、领导者或成员提供了全套建议，而且总结了使你的团队能够胜出所需要的所有技巧和能力。

团队是优秀的组织表现的驱动力量，而经理人会在团队的最终成败上起到关键性的作用。你对组织和领导团队的工作掌握了哪些必要的知识？你了解团队的特点吗？该书为你成为更卓有成效的团队组织者、领导者或成员提供了全套建议，而且总结了使你的团队能够胜出所需要的所有技巧和能力。本书谈论的主题包括：化解冲突、促进团队成员间的相互依赖；加强团队成员之间的交流；引导团队成员建立共同的愿景；表彰和激励团队的贡献并评估其表现。

序言

1 团队的概念——先弄懂这些

为什么非要是团队?

你真的需要一个团队吗?

收益和成本

做用不用团队的决策

小结

2 高效团队的基本要素——团队成功的基石

能力

明确的共同目标及其绩效评估标准

共同目标承诺

人人贡献，大家受益

支持环境

一致

小结

3 组建团队——团队相关人员和团队章程

团队发起人

团队领导

团队成员

协调人

团队章程

把行为与奖励挂钩

小结

4 顺利开始——迈出重要的第一步

开一个发起会

确定如何决策

制定工作计划和工作进度计划

订立成功的衡量标准

做预算

创建整合机制

树立行为准则

小结

5 管理团队的挑战——领导的关键所在

领导的角色

鼓励团队认同

提防团体盲思

管理团队创新

管理冲突

小结

6 像团队一样运转——将想法付诸工作

关注团队流程

一点点地攻克任务

支持团队学习

评估绩效

小结

7 虚拟团队——对协作的一项挑战

收益和挑战

虚拟团队用到的技术

管理虚拟团队

培训你眼睛看不到的团队

小结

8 做个具有团队精神的人——派给你的最重要的任务

乐意接受新想法

乐意接受不同的工作方式

分享你所拥有的

寻求选择方案

与来自不同职能部门的人发展好工作关系

寻找双赢的解决方案

只参加那些你看重其目标的团队

做一个可靠的团队伙伴

以结果为导向

小结

附录A：有用的实施工具

附录B：有效培训的指南

附录C：解决团队问题的指南

注释

术语表

扩展阅读

顾问和作者简介

译后记

团队这个词在各种组织中用得相当随意。老板会跟雇员说：“我们每人都是团队的一员。”团队就意味着统一目标、协作，对有些人来说它还能体现出大家的平等。然而并不是工作场合中结成的每种团体都能够称得上是团队；它们通常只不过是些工作群体而已。在工作群体中，成员们都由同一个经理或主管指挥，而在完成任务时成员相互之间却没有多少合作的必要。图1—1直观地展现了典型工作群体的成员之间的联系。我们看出，每个雇员都是在经理的指挥下完成自己的任务。协作仅存在于经理和各个雇员之间，而雇员与雇员之间却没有协作的必要。各个雇员只需向老板汇报工作。

许多部门和部门中更小的组织单位都是通过工作群体的模式来开展工作的。每个雇员都直接听命于自己所在群体的领导或经理。每个人只专注于自己的工作，与别人通常没有什么交流。事实上，作为群体领导者的经理也是这样告诫每位成员的：“我们的集体目标就是这样，而这份是要你做的。”每个人都遵照指示去做，接着目标也就实现了。重要的决策，还有把大家干的零碎工作拼到一起都是老板要做的事；而在团队的环境中，这些正是成员们自己大显身手之处。

工作群体有某些优势。要求协调的事情被降到最低限度。而且，假如具备以下条件：(1)在本小组内成员们不乏实现集体目标所需要的各种技能，(2)工作恰当地做了分配，(3)领导对实现目标所应知道的事情做到心中有数，那么一切工作都不会出问题。当然，传统的工作群体也不少缺点。经理做决策需要整合各种信息以及每位成员的工作情况，这无疑是很耗费时间的。还有，决策权由一人独揽会是比较危险的。

恰恰不同于传统工作群体的是，团队就不仅仅是在同一间屋子中或者在同一个经理指挥下干活的一群人了。团队由具有互补技能的一群人组成，他们对共同目标做出承诺，由此他们相互依靠。像图1—2所表示的，为了完成共同目标，团队成员之间、成员与领导之间都要进行互动。成员做好自己的工作时需要别人的支持。他们完成任务时相互依靠；他们需要领导提供资源、在必要的时候给予指导、并与组织中的其他人建立联系。工作群体的决策权由经理独享，团队的情况截然相反，多个人的实际知识和经验都可以在决策中反映出来，这样的决策当然来得好些。

J．理查德·哈克曼(J．Richard Hackman)在《领先团队——为取得巨大成就做好准备》(Leading Teams：Setting the StagP for Great Performance)一书中总结出真正团队的四个基本特征：“有一个团队任务，有明确的工作范围，有控制自己工作进程的特定权力，在一个合理的期限内有稳定的成员构成。”这显然不是给工作群体下的定义。经理们弄清真正的团队和传统的工作群体之间的区别很重要，这样可以避免把二者混淆起来。正像哈克曼所写到的：“只要做得好，无论哪种战略都会带来好的结果。最坏的是传递混乱的信号：每个人都在各干各的时却非要把它冠名为团队，或者把本是整个团队来承担的任务归到个体成员头上。”

注意：事实上，很多工作群体和团队并不完全吻合上述所给的严格定义。相反，它们二者身上多多少少都有些对方的特点。实际上，这两类不同的工作组织单位构成一个渐变的连续体，它们中的大部分工作组织单位位于两端之间的某一点上。  为什么非要是团队?

各种组织总是为不同的目的而组建不同的团队，下面是其中的一些团队类型：

● 高级管理团队，发展企业理念、制定企业政策以及确定企业的发展方向。

● 任务团队，通过实施具体的计划来解决问题和处理机会。

● 质量团队，处理具体的质量、产量以及服务问题。

● 自我管理工作型团队，每天碰头以落实整个的工作流程。

● 虚拟团队，特定任务把分散在不同地方的各个成员连到了一起。

从实用的立场看，这些分类及其概念的界定并不重要，不同的组织对它们的具体运用也不是十分严格。不过其中的两个值得研究：自我管理工作型团队和项目团队。它们两个是现在用得最为广泛的团队。

自我管理工作型团队

自我管理工作型团队是由一群得到授权、处理正在进行的特定任务的人构成的。大多数情况下，这种团队有权挑选自己的领．导和新成员，甚至还可以解雇那些对团队无所贡献或不能达到团队标准的成员。看看下面这个例子：

在一家小型钢铁厂中，每八个雇员组成一个自我管理工作型的生产团队。每个团队都被分配了生产目标的底线，而且都强烈地渴望去赶超目标。每个团队在需要的时候都有权面试和雇用新成员。在公司确定的范围内，大家也可以让那些不安全、经常迟到、拉团队后腿的个别成员走人。

团队成员们选举自己的领导，经常是由大家轮流担当，大家一起工作来改善工序和确定进度。需要维护时他们也有权决定。

这种类型的团队每天做的工作都大同小异。团队成员对选择最佳方法完成工作有实质的判断，并且他们有确定最佳工序和保持产量增长的意愿。

项目团队

与自我管理工作型的团队不同，项目团队是为处理有固定期限的非常规任务而组织起来的。期限短的可能只需一周左右，长的会持续一年以上。工作完成后，团队也就解散了。对于那些持续时间长、成员多的大项目，常常设有团队领导和项目经理。看看下面这个项目团队的例子：

菲普斯公司(Phipps Corporation)是一家拥有270名员工的通信公司。这么多的人远超出了现有办公空间的容纳限度，于是公司谈妥了一项租赁协议——租一个位于几个街区外的新地点作为办公区。还剩十个月就要搬家了，公司的CEO组织了一个项目团队来处理搬迁的具体细节问题。人力资源部副经理被CEO任命为该团队的领导，她从各部门中抽调代表作为成员组成团队。

团队要做的事很多。首先要制定一个计划，决定每个部门都要搬到新办公楼的什么位置。要做的工作还有：安装信息技术设施、电话，找建筑承包商对楼的结构做一些小的改变，雇个搬家公司，请个办公家具公司来帮着挑选公司需要的办公设施。人力资源部副经理不是每天都有时间管理团队事务，她就让一个能干的中级经理在接下来的几个月中每天花三分之一的时间来让该项目运转起来。

搬迁工作一完成，这个项目团队也就解散了。P2-8

阿波罗团队第一次把人送到了月球上。最早的个人电脑——Mac和IBM——都是小团队的创造。1980年前后金牛座团队(Team Taurus)将福特汽车公司从严重的衰退中拯救出来——由其设计的新客车成了北美地区的畅销车。

纵观今日人类取得的成就可谓与团队的功劳密不可分。在商界，团队随处可见，甚至成了一种时尚——以至于让有些人错误地认为通过团队来解决问题和处理机会是流行的管理方法。实际并不像人们想的那样。从过去到现在一直有着团队做事的例子，早已不再新鲜。例如，当年叛逆的美国人召开了大陆会议(Continental Congress)，他们决定起草一份独立宣言把美国从大英帝国中独立出来。这份宣言就是由一个团队写作完成的。这个团队中的两个人后来当上了美国总统：一位是来自马萨诸塞的约翰·亚当斯(John Adams)；另一位是托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson)，这个年轻的弗吉尼亚人有着非凡的语言才能。来自宾夕法尼亚的本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)又对宣言的草稿做了一些修改。数年之后，正在总统任上的托马斯·杰斐逊想要对他通过路易斯安那购地交易(Louisiana Purchase)从拿破仑(Napoleon)手中买到的半个大陆有更多的了解。他既没有把这个任务交给某个人，也没有分配给哪个政府部门去做，更没有命令某支军队去做。其实，他把这件棘手的事情授权给了一个由32个人组成的团队——被他誉为“发现之队”(the Corps of DiscoVery)。这个任务是如何发起的，人员是如何挑选、配置的，团队是怎样领导的?这些问题的答案为所有渴望成功的团队提供了借鉴。

作为这次冒险行动的发起人，杰斐逊把团队的领导权交给了一个他相当信任的上尉军人，即29岁的弗吉尼亚人梅里韦瑟·刘易斯(Meriwether Lewis)。一开始杰斐逊还做好了另外两件事。第一件，他讲出自己想要的结果：探索密苏里河以及这条河流向太平洋的支流，进而探寻出一条穿越西北部未知地域的水路。这条水路的价值对于新生的合众国难以估量——可以降低航行的成本和风险，还可以为这片新获取的国土打开定居之门。杰斐逊还想了解密西西比河以西土地的更多信息，比如动植物以及当地的土著部落等。

第二件，作为发起人的杰斐逊还为刘易斯备好了探险所需的钱物。尽管有许多反对者把这次探险嘲讽为脑子发热的行为，杰斐逊还是让国会拨出了专款。杰斐逊还授权刘易斯挑选那些能够帮助完成任务的人员。

指明了团队的大方向，给予资源支持后，杰斐逊把具体的事情留给刘易斯去做。除了召集团队，刘易斯还挑选团队所需要的技能，决定要携带的具体补给物品和装备，定好团队要走的路线。

在组建团队时，刘易斯选择了那些技能互补的人：在边疆摸爬滚打过、性格坚毅的士兵，他们有着在野外生活的能力和丰富经验；经验老到的猎手在从东部调运补给品时会派上用场；还有内河水手，他们熟悉如何走好逆密苏里河而上的第一段航程。刘易斯还请来一个副手，威廉·克拉克(william Clark)，两人一起领导这个团队。克拉克拥有野外生存的知识以及与印第安人相处的经验，当然他还具有刘易斯钦佩和信任的领导素质。

刘易斯通过特殊训练来增强自己的能力。听从杰斐逊的建议，他到费城去花了几个月的时间跟从本杰明·拉什(Benjamin Rush)医生学习医疗方法。全美最知名的自然科学家，本杰明．史密斯·巴顿(Benjamin Smith Barton)，教刘易斯用最新的科学方法观察动植物、保存标本、对发现物进行记录和分类。刘易斯还学会了使用六分仪和计时器。这两样东西在确定团队行程中的地理位置时是不可或缺的。

像其他许多成功的团队一样，“发现之队”也会根据具体情况的变化来调整其成员构成。第一段行程结束后，那个内河水手，对团队就无所贡献了；刘易斯就安排他带着科学标本还有给总统的行程进度报告回家了。根据需要，其他能手被补充到团队中。鉴于语言技能的缺乏，团队找来了一个叫沙博诺(Charbonneau)的边境贸易商，他是法裔加拿大人，曾经在曼丹(Mandan)部落中生活过。沙博诺会说曼丹部落的语言；更可喜的是，他的妻子萨卡加维亚(Sacagawea)是一个希达察人(Hidatsa)，她会说队伍西进过程中将遇到的当地部族的语言。

在这些探索者向太平洋沿岸进发和返回的长途跋涉中，要做出许多现场决策。该走河的哪条支流?遇到部落酋长时该怎么办?在哪里落脚才可以度过漫漫严冬?远离家乡，与发起人失去联系，所有事情只能靠自己决定，而不可能求助于远方的领袖。因为团队是像军团那样组织的，所以大多数情况下由他们的长官——刘易斯和克拉克拿主意。其他的选择都是由大家一起来定。无论如何，任何决策和选择都必须服从于团队任务的目标。

“发现之队”的旅程是一段精彩绝伦的故事，写满了冒险、机智和对目标的孜孜以求。作为商人，你不会碰到如此多彩而又富于挑战的任务，但你还是会面对一些情况，同样的团队管理方法仍然颠扑不破。

你在组织团队、基于团队工作方面都准备得怎么样呢?你熟悉成功团队的特点吗?团队工作怎样才能够在整体上与组织的工作相协调?追求团队目标的过程中，你明白团队领导、成员、发起人各自扮演什么样的角色吗?在选任团队成员时你看重的又是什么?

本书只对其中部分问题提供了解决的方法。像哈佛商务指南系列中的其他书一样，写这本书的初衷不是让你成为团队方面的专家，也不是带你到相关的学术研究领域中阅读冗长的论述；相反，它只会在你成为团队发起人、领导或者成员时助你一臂之力。

本书各章内容

本书共分8章。第1章介绍基本概念：团队和传统的工作群体有哪些区别，组织中用到的不同类型的团队，基于团队工作的成本和收益，如何确定团队是否是完成任务的最佳方法。

你一旦选定了团队，那么第2章就告诉你如何开始。本章援引最好的管理学论著来阐释成功团队所需具备的素质。这些素质包括：能力，明确的目标，做出承诺和能够有所奉献的成员，可行的结构，组织内部的支持环境，团队的目标及团队应得的奖励与组织的目标挂钩等。

第3章是有关组建团队的内容。它介绍基于团队工作所涉及的人员：发起人，团队领导，团队成员和协调人；还研究了这些人在团队中的不同角色以及如何选任他们。本章最后介绍的是团队章程，即发起人授予团队的权力和团队的使命。没有章程，团队就可能搞不清要自己干什么。

圆满完成团队组建后，需要做的是让团队工作顺利开始，这是第4章的主题。团队要成功必须做什么，必须做好什么，本章为这些问题提供了实用的建议。本章对召开团队的发起会、采纳决策规则的重要性、对工作进行规划和树立团队行为准则等问题进行了探讨。

很可能你是位经理或主管。如果真是的话，你从你的新角色——团队领导或团队成员的经历中得到的许多技能都会派上用场。你有足够多的机会去做计划，做预算和控制预算以及激励人员等等——这些事情你每天都要做。团队还会向经理提出一些独特的挑战，第5章论述了它们。具体有：团队认同的好处以及如何建立团队认同，团体盲思的危险性，团队领导的独特角色。这里讲到，团队领导不应该像老板一样行为，否则就会抵消从基于团队的工作中所能获取的独特优势。

团队一旦组建完成，并开始朝向目标努力的时候，领导和成员就要注意团队运转了。第6章讲述团队运转的问题。更具体一点讲，本章阐释的是领导和成员怎样检查协作和信息分享程度，怎样激励人员。本章还讨论了团队学习，做哪些事情可以确保大家尽快学会协同高效工作。

第7章研究的是虚拟团队——成员分布在不同地方的团队。虚拟团队把更为多样化的技能和更为广泛的兴趣聚集到一起，变不可能为可能。有了虚拟团队，孟买和圣何塞的软件工程师、旧金山的营销高手、巴黎的协销伙伴、纽约的执行官这些人一起工作不再是什么难事。理想的团队，不是吗?不幸的是，与这些好处同步到来的还有对管理的独特挑战。由于没有面对面的交流，这种团队在建立团队认同、任务协作和信息分享等方面会遇到比普通团队更多的困难。好的管理和使用合适的技术可以扫平这些难题。第7章告诉你怎么做。

如果领导和成员都能具有团队精神，团队工作就会做得非常出色。但这事不是自然的，例如，成员在个体行为者和团队协作者这两种角色之间寻求一种平衡就很困难。习惯于指使别人的人也有必要学会像个同事一样与人相处。第8章为你提供一些建议来平衡这些不同的角色。

这8章内容涵盖了你要成为高效的团队成员或者领导所应知道的基本材料。如果你想有更深入的了解，本书专门设置了“扩展阅读”这部分供你参考；里面列出了现在能查找到的有关创建和管理团队方面的论文和书籍，并加上了注解。

最后是本书的附录。除了“扩展阅读”和一个“术语表”以外，附录包含以下内容：团队成员训练指南，一些有用的工作表和核查表，关于解决各种阻碍团队的问题的指导。可以从哈佛商务指南(HarVard Business Essentials)系列网站上下载这些工作表和核查表，网址是www．elearning．hbsp．org／businesstools。

本书的材料来源于哈佛商学院出版社出版的图书、论文和网络出版物。其中特别要提到的，是哈佛管理导师(Harvard ManageMentor■)在线服务上的领先团队模型。其他材料的来源都列于本书后面的注释中。

在商界，“团队精神”十分盛行，它也成了很多跨国公司录用员工的标准之一。事实上，很多人并不明白团队精神到底有怎样的内涵。本书第八章中提到一句：有团队精神的人是信守承诺的人，能协作的人，有能力的人。这是全书的点睛之笔，非常精炼，它指出了团队精神的三个主要方面，其中每个方面又都隐含着丰富的内容。首先是承诺，认同团队及其目标后心中才可能涌出真正的承诺，信守承诺才能为团队倾尽所能无私奉献。其次是协作，只有相互协作才能形成协力优势，这要求良好的沟通，相互协调等。最后是能力，不仅包括专业技术技能，还包括人际、解决问题、组织等方面的技能，还有学习能力和创新能力等。如果团队领导和团队成员缺乏团队精神，团队也就丧失了成功的可能。这也是本书的主要思想。

团队历史悠久，过去也有团队做事的例子，它们也许并无团队之名，确有团队之实。现代社会让人才的专业化程度愈来愈高，他们是自己所在专业领域中的行家。而一项工作所需的专业技能是方方面面的。人才知识的单一与工作所需能力的多样化的矛盾是团队生存的土壤。把多种具有互补技能的人集聚在一起工作实现一个目标——这便是团队。恰如器官的移植难以避免受体对供体的排斥反应，新成员对团队环境一时也难以适应，成员间的差异会在团队中形成一些冲突，这就需要协调。这也就是团队管理的内容。本书提供了很多行之有效的建议，具有很强的操作性；遵循这些建议，你就能润滑团队之轮，使之工作起来具有高绩效。

本书的写作在内容的广度和深度两方面都下了功夫。作者并没有囿于一己之见，而是参考了多本与团队有关的论著，更有哈佛商学院出版社的三大品牌期刊——《哈佛商业评论》、《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》的支持。作为指南性的读物这是必要的，它要给读者一种全面的印象，又要在关键之处多施笔墨。章节的安排由浅人深，写作手法循循善诱，带着读者登堂入室。你如果能静心地读完这本书一定会有所受益。

翻译的过程是痛苦的，而完成后的感觉是让人欣喜的。从2006年6月份拿到原书开始下笔翻译到年终定稿，这本书的翻译花去了我半年的时间。白天工作很忙，每天都有工作定额，我只能利用自己的业余时间，晚上和周末在自己的笔记本电脑上敲出这本书。

经管图书的翻译不同于文学翻译。文学翻译可以演绎，甚至可以天马行空地发挥；经管图书却不可以，传达原作者的本意是重中之重，而不是饰以华丽的词藻。我翻译这本书尽量做到实而不华，紧扣本旨。阅读译文好像品尝被人嚼过甘蔗，失却原著的甜美；我尽量不过多压榨原著的汁液，不让读者感到淡而无味。然而，这点谈何容易!英汉两种语言存在天然的差异，英美人写文章多长句，句子间又有各种起承转合，以此来体现他们的逻辑性。汉语中更多灵活的短句，如果照着原文那样译文也用长句就可能让读者觉得拗口费解，如果化长为短又担心在句群的逻辑性上失真。如何在两者之间寻求一种平衡实在是戴着脚镣跳舞的事情。

我们的经营管理思想多借鉴于国外，有些概念在国外已经很成熟，被广为接受——而我们国内还没有形成统一的说法，还有一些概念国内从来无人提及。如何鉴别、取舍实在是很费脑力的事。我翻译时，尽量采用通说，有时参考一下港台的通译。有些概念实在无据可查，我就搜索含有这些词的英文网页进行比较推断，揣测原作者的本意，然后给出一种对应译法，并用括号注出英文；有些地方加了“译注”，帮助读者化解疑团；如有不妥，请行家指正。网络搜索对我的翻译帮助很大，感觉是自己的“左右手”；有了这把利器，我们就可以凌波信步于浩如烟海的电子资料，披沙拣金，去伪存真。

最后我感谢这本书的责任编辑范海燕女士，感谢她的信任和支持，让我勇挑此担，不致气馁。她的鼓励是我翻译这本书的支柱。另外我要感谢那些我有幸结识的以英语为母语的外国朋友。翻译中牵涉到对原著中难句的理解，我曾多次向他们请教，他们有问必答、耐心点拨，让我感动。

译者

2007年1月