Amazon书店、巴诺书店领导与激励类图书第一名。

基于对20万管理者和员工长达10年的研究，全球著名激励专家、“胡萝卜”系列图书作者最新力作。

赏识是组织绩效的加速器，是领导力的核心。

坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。问题是，经理人如何能坚持更有效、更经常地使用“胡萝卜原则”，而不是“大棒原则”。

本书给你了完美答案。

如何能留住优秀人才并发挥员工的最大潜能，这一直是企业和各类组织所面临的关键问题。一段时间以来，敦豪、时代华纳、毕马威、迪斯尼、百事集团等全球著名的企业都在践行和推广“胡萝卜、”理念与原则。这帮助他们有效地解决了这一问题。在管理学的范畴中，“胡萝卜被引申为有效的赞赏和激励机制，是本书的作者和创作团队历时10年、涵盖20万人的开创性的研究成果，同时，“胡萝卜”系列图书正风靡全球。

无论你是否认识到这一点，员工都渴求这种激励机制的感应和刺激，而企业内部营造的“胡萝卜、文化”会比薪水更加有效，也正是员工希望的良好的职场环境。

作为“胡萝卜、”系列图书中最新出的一本，本书延续并涵盖了之前图书里的相关理念，并进行了更多的完善和更新。在生动的企业案例讲解中，作者轻松地阐述了相关的管理和激励方法，是一本各级管理者和人力资源部门人士必读的经典之作。

第一部分 加速器 最优秀的管理者如何取得非凡成果

 第一章 一种缺少的成分

 第二章 领导力的四要素

 第三章 领导力加速

 第四章 利他者与期望者

第二部分 胡萝卜文化 伟大组织如何创造出世界一流的业绩

 第五章 创造胡萝卜文化

 第六章 他们参与了吗？他们满意吗？

 第七章 胡萝卜文化模块

 第八章 胡萝卜恐惧症：为什么我们不赞赏

第三部分 运用胡萝卜进行管理 从这起步作起就能获得成功

 第九章 胡萝卜计算器

 第十章 125个赞赏创意

结论 坚持“胡萝卜原则”

附录

附录A 经营绩效加速器

附录B 杰克逊公司的全国员工数据库

附录C 2006年对1005名成年员工的调查

附录D 关于26000名员工的赞赏投资回报调查

“我不想赞赏在某些领域表现出色，但在其他方面没有达到期望的人。”

这样做可不行，否则当你在督促员工改进工作的薄弱环节时会没有任何信用。员工会抱怨说：“他总是抱怨，从来没有注意过我做出的成绩。”要大胆地赞赏并强化员工的业绩，同时要不断帮助员工在需要的领域获得发展。

然而，要记住将表扬和批评分开。一定要花时间去感谢和赞赏员工，但是不要先说一句感谢的话，然后再提醒员工需要改进的地方，这种情况下，员工只会记住“但是”这两个字。

“我试过用电影票来赞赏员工，但是他们并不喜欢。”

如果你发现电影票或饭店的餐券没有用，那么你就需要去发现员工看中的是什么。最佳时机是在确定新员工的发展方向时，坐下来和职场新人讨论一下他的喜好。如果错过了这个机会，那就现在补上吧。让你的员工描述一下工作之外完美的一天，对其爱好和兴趣的要点进行记录。然后问他们想要的奖励类型：餐券、大型活动入场券、休假、书或MP3。我们在第十章列出了125个创意，你可以试试。

就像所有出色的赞赏工作一样，了解员工的喜好需要事先的侦查和敏感，因为你的员工可能来自不同的背景，年龄、性别、文化背景、工作之外的兴趣、以及其他因素都会影响他们对赞赏的需求。

“我没有时间去进行赞赏。”

我们都很忙，但是赞赏工作还是很值得花点时间的。我们之前提到的那些管理者们之所以花时间去赞赏员工，是因为这可以带来更高的生产效率和更好的工作环境，并且，赞赏工作正是员工所需要的。他们还让员工互相进行赞赏，创造同事之间相互赞扬的文化。至于具体的时间，我们在研究中发现，出色的管理者每周花在赞赏上的时间不超过一两个小时，这连他们5％的时间都不到，但是会带来巨大的回报。

“真正的人才不需要赞赏。如果我赞赏员工，这说明我的员工有问题。”

一些对赞赏工作理解有误的管理者相信所有的激励都应该来自员工内心，赞赏只是用来激励能力较差的员工。这种想法十分危险。首先，许多激励确实是自身产生的。员工们必须自身想要付出和追求卓越，当然能雇到这些人最好。但是事实是：如果没有对员工的成绩进行赞赏，那么为什么他们还要尽职尽责呢？为什么不去待遇更好的地方昵？

我们需要认识到，每个员工都需要感到管理者正在观察和赞赏其独特的贡献。如果没有进行这种来自外部的、对成绩的赞赏的话，我们就会失去员工的忠诚和敬业精神。

“我已经很擅长赞赏了。”

我们经常在对某组织进行培训的第一天就做一个实验。我们问管理者们：“你们擅长对员工表示赞赏吗？”然后让他们从1～10分中给自己打分，大多数人给自己打的是7～9分。然后我们又问：“那你给组织里的其他人打多少分呢？”一般他们的打分是1～3分。

这难道不奇怪吗？现在你正在参加公司提供的关于赞赏的培训，你认为自己的赞赏技能可以打7～9分，然而你给其他人打的分差不多都是最低分。你是不是没有自己想的那么出色呢？

有趣的是，我们接下来又讨论了赞赏的频率。许多管理者还是认为自己给的表扬和赞赏已经够多的了，他们觉得，如果给更多赞赏的话就会“会失去其意义”或“他们会不停的要求赞赏。”但是不可避免的是，我们让管理者们给其他人就赞赏的频率打分的话，他们打的分差不多都是最低分，说其他人应该多赞赏员工。

我们培训的目的和本书的目的相同：帮助管理者们理解实施赞赏的正确途径和方法，并且意识到我们都必须提高赞赏的频率和质量。毕竟，难道能说你待的地方对你的感谢太多了吗？

“我不想对某人有所偏爱。”

这种想法和我们前面提到的害怕引起嫉妒的想法类似，一些管理者害怕产生“老师的宠儿”，所以许多人决定通过赞赏整个团队来“赞赏每一个人”。他们这样做，不仅会挫伤那些表现优异的员工，而且还会让那些中规中矩甚至表现差的人暗自得意。但是如果你能够开始经常赞赏个人表现，那么你就会惊讶地看到，这其实很简单，而且没有人会疏远他人。大多数情况下，你会发现员工们往往在互相进行赞赏，并且渴望你对他们更多地给予认可。

“我不想让人失去对我的尊敬。”

这么想的管理者一般不是害怕失去员工的尊敬，而是害怕他们不能够再给员工施压——解雇、教育或对某个员工大喊大叫。这些领导实际上害怕的是，如果他们对员工过于支持和随和的话，员工们就不再对他们感到害怕，也不再服从其指挥，从而很难得到需要的结果。我们的意见是：“你在开玩笑吧。难道你真的认为你的员工会因为某个高高在上、爱威吓人的可怕领导而工作更加努力吗？当然这是不可能的。只有管理者关心员工，深信员工会取得成功，人们才会努力工作。”

“他们会怀疑我的动机。”

一些领导以前试着去赞赏员工，但是他们抱怨总有一两个人会以为其表扬或奖励并不是诚心诚意的。我们经常发现赞赏的方式不当是此类问题产生的主要原因。我们甚至听过某个“不懂得感激”的员工在老板对其表扬之前公开表扬自己，然后等到老板表扬她时就怀疑老板的动机。但是当管理者更及时地进行赞赏、更具体地进行表扬时，问题就自动消失了。其实，我们从本书的核心思想中可以找到解决大多数赞赏问题的方法。然而，我们也承认有一小撮人永远都不会满意，不管老板对他们多么好。虽然做出抉择很难，但是有些时候你必须决定这些人是否在挑战你作为管理者的威信，以及他们是否适合你的团队文化。

“他们会要求更多的金钱。”

实际上，事实恰恰相反，受到关心并得到欣赏的员工对金钱的要求更少。那么是谁更在乎金钱昵？当然是你的那些爱发牢骚的下属。

“他们会要求更多的赞赏。”

是的，他们会的。员工们会吃光你给的“胡萝卜”。如果经常受到赞赏的话，人们就会不断要求被赞赏。但是既然这些赞赏会带来更好的结果的话，这还是问题吗？

尽管有以上对赞赏工作的各种各样的质疑，但是我们在专题小组讨论中遇到的优秀领导却能跳出这些对赞赏的恐惧，学会建立起一种赞赏文化。一些人承认这么做不大容易；也有人承认他们犯了不少错误。但是他们坚持了下来，并见到了成效。

一位高级经理说：“受到重视和欣赏的员工更有可能全心全意地投人工作并积极地为企业的成功而奋斗。”他接着说，与重视结果的物质奖励相比，赞赏是用来关注那些可以身为组织其他员工的表率的人的。“对个人的赞赏如果想有效的话，就必须是经常性的、具体的、及时地、公开的。如果做不到这些的话，员工就会感到奖赏可有可无。

他说得再好不过了，我们也写不出这样的话。而且说这话的人也再合适不过了：一个大型金融机构的高层经理——一个志在华尔街、力求满足客户要求的人。他认为赞赏是提高组织业绩的加速器。

好消息是，像这样对管理工作有深刻理解的管理者正越来越多。每一天都有很多的组织开始意识到成功离不开懂得激励员工努力工作的管理者和领导者。在你的组织中，也可能会有这样的领导，他们能够理解胡萝卜原则的威力，并且准备使用这个原则来发挥出员工的潜力——而那个领导可能就是你。P129-134

坚持胡萝卜原则

杜豪

赏识是组织绩效的加速器，是领导力的核心。

坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。问题是，经理人如何能坚持更有效、更经常地使用“胡萝卜原则”，而不是“大棒原则”。

本书给你了完美答案。

书的作者是《纽约时报》的畅销书作者，是我长久以来的朋友。他们之所以能写出如此优秀的书来，是因为他们自己就是赏识激励文化——胡萝卜文化——的代表。和他们在一起，你就会被其对生活的热情所感染。艾德里安‘高斯蒂克和切斯特·埃尔顿是一对完美的搭档，他们从《24只胡萝卜的管理》、《一天一根胡萝卜》、《胡萝卜管理策略》到《胡萝卜原则》，在不断实践着胡萝卜原则。在用胡萝卜原则激励着无数的企业和人们不断取得成功的同时，他们也越来越成功，不仅他们的书在50多个国家畅销，而且他们在世界上30多个国家进行演讲，直接听众超过100万人次，并且花费了数千小时与《财富》500强的领袖们进行研讨。所以，本书是在见证了赏识的巨大力量之后的实践总结，是用实证来说明一个浅显、易行而又充满力量的管理方法。

赞赏加速了领导的有效性，赞赏赋予了管理者掌控未来的力量。运用胡萝卜原则你就可以建立一支战无不胜的队伍，在这里没有差不多，只有优秀；没有接近，只有完成。胡萝卜原则虽然简单，但是，要在一个组织中建立胡萝卜文化需要领导者坚持不懈、持之以恒。

时下，大家都在学习各种现代化的管理理论，在获取管理学位，但是没有赞赏，没有胡萝卜，那些理论就只能是一些经营手段，充其量只能在短期内促进生产率的提高。胡萝卜不同，胡萝卜是一个原则；只要企业里面还有人，这个原则就是永恒的。胡萝卜原则应该成为所有管理者自然而然的思考方式和行为。

我写这个序，不是仅仅因为我读了这本书，也不是因为出版商的要求；而是因为我的见证，我经历的事实，以及我认为有责任向大家推荐，特别是市场经济快速发展的今天，我们尤其需要胡萝卜来缓解组织内因为种种压力带来的紧张气氛，给员工一个快乐空间。员工快乐了，发展了，企业才能发展。

在过去的几年中，我邀请切斯特·埃尔顿及其同事到中国进行过几十场演讲，从清华大学、北京大学、北京市国际人力资源大会、到深圳人力资源大会，每一场演讲都让听众热情高涨，甚至是疯狂。他们不仅是用语言、用文字在向人们阐述胡萝卜原则的巨大力量，而且是用他们的精神和热爱感染着所有的人。我不断听到听众们讲述他们因胡萝卜而改变自己的组织乃至个人生活的故事。

那么，就让你开始感受他们的热情与热爱吧，如有你因为胡萝卜而获得了进步和成功，不要忘记与我分享。

祝大家快乐成功！

杜豪，博士、高级工程师，北京中智源培训公司董事长，英国NIMBUS公司中国区总裁，ALAMO公司授权高级资质培训师，国际项目管理协会C级认证讲师，还担任北京大学、清华大学等多个研究室和实验室的主要负责人。在国际商务运营、软件开发、国际培训等方面具有丰富的经验，在国际培训、项目管理方面也有很深的造诣。

高斯蒂克和埃尔顿是员工激励与赞赏领域无容置疑的思想领袖。在《胡萝卜原则》一书中，他们不仅用统计数据证明了赞赏会提高经营效果，而且介绍了优秀组织是如何运用这些工具来激发员工潜能的。

——约翰·穆伦 敦豪快递公司全球CEO

要想在当今异常激烈的竞争环境中取得成功，恰如其分地激励员工就显得尤为迫切。《胡萝卜原则》在简要介绍持久性赞赏文化塑造过程的同时，向管理者们提供了一套对那些为组织成功做出贡献的员工给予赞赏的独特方法。

——科里·格里芬 波士顿资产管理有限公司董事长兼CEO

对所有CEO和有志成为CEO的人、所有经理和有志成为经理的人、全世界所有商学院学生、乃至每一位篮球教练而言，《胡萝卜原则》都是一本值得认真研读的佳作。这是首部关于赞赏的规范性著作，该书不仅揭示了需要赞赏的原因，而且给出了如何实施赞赏的路线图。

——斯科特·奥尼尔 美国NBA球队营销与商业运营高级副总裁