从游戏中体验管理的快乐，从故事中汲取管理的真谛，从体会中学到简单的管理。当你和你的团队在欢乐中共同达成目标时，你会发现原来团队管理就这么简单，管理不是游戏，但游戏却绝对可以成为管理。

本书精心摘录了团队培训中的各种游戏，可以说是一本培训游戏大全，游戏不是目的而是手段，重要的是要引导学员思考，要把游戏中体现的问题与企业的管理实践相结合，让学员在游戏中感悟企业管理之道，这才是游戏的真正目的。

无论是在团队培训中，还是在团体活动中，做几个游戏，在轻松快乐之后再讨论团队的建设，体悟管理的奥妙，将是一种更人性化的，更有效的，更科学的管理方式。

本书精心摘录了团队培训中的各种游戏，可以说是一本培训游戏大全，这本书适用范围很广，不仅包括从事团队建设培训的培训师和人力资源工作者，另外对于从事领导技能、销售技巧、企业文化等其他类型培训的培训师，也有许多值得借鉴之处。

小游戏大智慧

管理并快乐着

游戏中的管理——一个真实的案例

准备好了吗

来个游戏热热身

第一章 你能和你的同伴交朋友吗?

 揉肩捶背

 滚雪球

 我们是一家

 寻人游戏

 小鸡变凤凰

 找不同

 心有灵犀

 大树与松鼠

 一块钱、两块钱

 纸杯传水

 一“圈”到底

 信任之旅

 信任空中飞人

 平地而起

 小窍门：如何对游戏当中输的人进行适当而有趣的惩罚?

第二章 你能在团队中承担责任吗?

 刮鼻子

 如果感到幸福你就拍拍手

 你说我做

 抛球

 享福和受苦

 兔子舞

 默契报数

 太空运物

 投盘手大赛

 电波的速度

 水果和蔬菜

 人工机器

第三章 你能成为团队的领袖吗?

 七拼八凑

 建绳房

 火眼金睛

 踢足球

 上传下达

 跟我走

 给外星人穿球鞋

 推拿掌

 领袖风采

 地雷阵

 换牌游戏

第四章 你的团队富有创造力吗?

 九点游戏

 举胖子

 学习的障碍

 一杯茶

 呼啦圈

 圆球游戏

 幽他一默

 疯狂的订书钉

 玩具公司

 神奇的魔板

 全体离地照张相

 盖房子

 建筑师

 再撑一百步

 有创造力的人

 周游列国

第五章 怎样从游戏中观察团队成员的心理?

 盲人寻宝

 离目标还有多远

 我是谁

 诚实的顾客

 解手链

 君子坦荡荡

 动机练习

 四分之一感觉

 人椅

 传话筒

 倾听与回馈

 优点与缺点

 扔糖果

 撕纸

 合力吹气球

第六章 来吧，向共同的目标发起挑战!

 怪兽

 天龙八部

 分分秒秒

 扔气球

 牙签运物

 拥挤的公交车

 椅子渡河

 椅上功夫

 趣味跳绳

 蜘蛛网

 齐眉棍

 同舟共济

 心有千千结

 核弹头

 连点游戏

 超级组合

 猎人与兔子

 赢得客户

 团队合作技巧测试

 经理也疯狂——一个高级白领的游戏笔记

第七章 再接再厉，做一更有难度的

 销售中的异议

 万花筒

 加油站竞争

 传球

 三个进球

 带球赛跑

 发挥想象

 拉绳

 囊中失物

 记者招待会

 愉快的结束

后记

经理也疯狂——一个高级白领的游戏笔记

把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、赢利倍增这样欣欣向荣的局面，需要多久?2天。

2天!2天!

这是个游戏吗?

市场上共有A、B、C三家回贺卡公司，它们是同行，死对头。每家公司有11各“企业成员”，分别是：4名行政人员(负责处理文件、核算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部)，2名生产人员，3名研发人员(确定企业的产品规格、研发新产品)，另外2名销售人员。老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变。竞赛的目标是用你的业绩打败另两家公司!客户满意度、赢利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么两样。

竞赛分为6个周期，每个周期内包括完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动，限时20分钟。每个周期之后会有总结，周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。

惨不忍睹的第一周期

一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相关的介绍。于是开始第一周期的活动。一声哨响之后，三家公司30几号人顿时忙活开了：领表格、买原料、抢订单……一个字：“乱”。一转眼的工夫，20分钟结束了。大家回到大会议室总结战况。

真是难以接受这个事实!要知道，每组的组员都是来自各公司的中层以上的管理人员，有的甚至自己就是老板!来，看看成绩吧。A公司是干得最好的，交货1个。11个人，在前面接近1个小时的反复介绍后，整整20分钟时间，忙到出汗，只交了1张贺卡!说出来都没人信。别急，B和C公司更糟，交货为零。真叫人抓狂!

第一周期的总结会绝对叫人汗颜。每个人都在心里问自己，怎么会这样呢?其实这门课是哈佛大学HBA学院入学第一课。哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐，如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这么糟糕的结果。

穷则变，变则通

第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论了企业运作的流程，书记员画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示，并且调整了部门结构。所有的组都认为行政人员有些冗余，而生产能力不足。当然，改革是要付出代价的，每项变动都必须计入成本费用。

回到我们C组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人就意识到生产能力严重不足了，所以决定调走2名“人浮于事”的行政人员，甚至还“釜底抽薪”地调走了一名我们研发部的同事。我们的方针是，让生产能力最大程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。我们都是很有团队合作精神的!组织说生产部需要人，被调的同志二话不说就去了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨地研发。

第二周期开始!在经历了第一轮的教训之后，每个组、每个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。我也哇哇叫啊，因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了!虽然它简直见不得人。后来才知道上一轮结束后被清场时当做垃圾处理掉了。是的，它到了属于它的地方，可我不甘心啊!没有办法，重新做，抽时间看了一眼别组的作品，灵感上身，顿时变得心灵手巧起来。这一轮，我成功地做了两个样品，而且像保护知识产权一样保护好了。

时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。第二周期的业绩当然大大提高了。A组订单14，交货14，从上一周期亏本211，变成赢利57。B组订单30，交货只有8，不过因为B组生产的是高档市场产品，实现的赢利达到了99。我们C组虽然生产量是最大的，有16张，但因为大部分是大众市场产品，所以只实现了净利润29。

我们是最不服气的一组了!明明生产量是最大的，而且投入的都是合理必要的，结果却输了。痛定思痛，我们认为生产部门5名同事是需要调整的，他们有不少时间没有利用起来，在发呆等活干。不是订单量少，我们优秀的销售人员甚至不敢多拿订单回来；而是原料不能以最快速度到位，生产标准不明确。这两个问题都和我们研发部有关，而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是考虑改进。因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以我们就决定在A4纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式，在每个页面上画出具体规格。我们甚至在生产部“培养”了一名技术人员，她看得懂我们画的“图纸”，而且会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的研发部人员。

此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交接等，就可以避免没头没脑和乱七八糟了。

第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品的规格，行政人员立刻买来原材料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的“图纸”，这样有标准可循，做起来就快了。这一轮我们做完了28张贺卡，全部完成订单!和另两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显：A组和B组分别生产了17张和25张。

可怕的后半赛程

一天的时间飞一样地过去了，我们斗志正盛，改革心切，但是该休息了。列宁说的嘛，不会休息的人就不会工作。管理者们却常常忘我工作、乐此不疲，正好是我们这样的感觉。

经过一晚的休息和思考，第二天的后三轮竞争趋向白热化。特别是B组还进行了“企业瘦身”计划，精减了人员。而咱们C组继续在动脑筋怎么让生产部的能力充分发挥出来。最后决定建立流水式生产线：一人专门切底卡，接着一人专门剪贴图，再由一人负责写贺语，第四人做贺卡装饰，还有一人协调生产、机动。研发部的目标则是把上期画的“图纸”变成标准样品，以使生产部直接“依样画葫芦”，而不必一次次看“图纸”确认多个规格要求了。

事实证明，这样的变动方向是合理的，但很多地方需要改进。举例来说，当负责切纸的同事开始忙碌的时候，另外4位下游生产同事只能睁大了眼睛看和等他，而时间却无情地在过去。第二天的第一个周期，我们生产了37张贺卡，仅比上次增加了9张。而A组和B组的产量都达到了25张，其中B组是精简了组织后的成绩，他们的人均产量和利润是最高的。而且这2组的定位多在专项和高档市场，产品单价高。不过这一轮非常可喜的是我的研发部同事如梦初醒，一口气做完了4张标准样品!

我们坚信流水线生产是正确的方向。问题是，怎么能避免有人闲置?显然，在竞争这么激烈的商战中，任何人都不能容忍哪怕是一秒钟时间、一点点资源的浪费。在现实生活中又何尝不是呢?只不过没有这样明显罢了。(P211-214)

小游戏大智慧 韦华伟

有一次在进行一个团队建设的培训时，有个学员明确告诉我，他不想做游戏。我问他为什么，他说不喜欢那种嘻嘻哈哈的感觉，觉得没有用。

这恐怕代表了很多学员的心理，游戏式的培训刚刚进入中国大陆时，的确给很多人耳目一新的感觉，但时间长了，效果就不明显了，原因有三个：一是新鲜劲儿过去了，学员的配合度下降了；二是一些培训师对管理的认识深度不够，只做游戏，但忽略了游戏与管理的结合，所以学员对游戏的兴趣度下降了；三是一些培训师由于功力不够，游戏的选择没有针对性，内容不够新颖，所以导致了学员收获不大，进而意见增多。但我认为，一个设计巧妙、运用得当的小游戏，可以让培训一下子变得生动活泼，耐人寻味，使人引发对生活和工作的深深思索。

首先，破冰之法。

培训的第一步就是要“破冰”。心理学的研究发现，陌生人之间是有距离的，而缩短这个距离的最好办法，就是要让人有一些肢体接触，所以在培训之初，用一些“破冰”的小活动，比如互相按摩、九宫格(了解其他学员的背景)，就可以有效打破人与人之间的距离。

其次，有所感悟。

成年人的培训，的确不是那么好做的，内容和形式都同样重要，道理恐怕大家都明白，关键的是能不能让学员有一种顿悟的感觉。比如说讲“创新思维”的，如果从内容上来看，创新思维不外乎是要打破旧有思维，要有所“破”，才能有所“立”，然后再辅之以一些案例故事。这样的培训方式可谓中规中矩，但学员对于创新的感悟不可能很深。有一个“九点连线”的小游戏却可以让学员耳目一新，感受一下什么是思维的“枷锁”。九个排成正方形的等距的点，规则是用一笔四根直线，不能重复，将这九个点都连起来。看似简单的问题，却难住了很多人，很少有学员会在2分钟内完成，甚至有的学员折腾了几个小时也想不出答案，在讲师的启发下，有些学员能够跳出这个“无形”的正方形找到答案，原来我们无法创新是因为我们被这个不存在的“枷锁”框住了，这就是思维的惯性，也就是创新的障碍，用这样的游戏可以让学员有所体会，有所感悟。

第三，寓教于乐。

如果培训师的功力够深，其实很多游戏都可以当做一种管理的模拟。比如有个“抬单杠”的游戏，学员就可以通过这个游戏，深刻体会到很多管理中存在的现实问题——我们可以把这个单杠看做是企业的成本，我们的目标是把单杠放下来(也就是“成本降低”)，但很快大家就发现根据规则这根单杠很难放下来，于是就开始互相埋怨；现实管理中也是这样，成本不但很难降下来，还可能会上升，于是各部门就开始互相指责。从这个游戏中，你就会发现有些人喜欢当领导，有些人喜欢找毛病，有些人总是出问题，等等。通过大家的讨论，学员就可以深刻体会到管理和领导中的问题，比如“领导艺术”、“分工合作”等。关键是培训师一定要能够启发和引导大家，不能光图热闹。

小游戏中有大智慧，团队培训的游戏有很多，几乎所有的道理都可以通过一些设计精巧的游戏来阐释，但这里有个“度”的问题，游戏不是目的而是手段，重要的是要引导学员思考，要把游戏中体现的问题与企业的管理实践相结合，让学员在游戏中感悟企业管理之道，这才是游戏的真正目的。

本书精心摘录了团队培训中的各种游戏，可以说是一本培训游戏大全，这本书适用范围很广，不仅包括从事团队建设培训的培训师和人力资源工作者，另外对于从事领导技能、销售技巧、企业文化等其他类型培训的培训师，也有许多值得借鉴之处。

以游戏的方式进行管理已渐渐成为现代企业管理的一种趋势，也是轻松管理的一个主要内容。无论是在团队培训中，还是在团体活动中，做几个游戏，在轻松快乐之后再讨论团队的建设，体悟管理的奥妙，将是一种更人性化的，更有效的，更科学的管理方式。

本书在编写的过程中，借鉴了几十位人力资源专家，学者的观点和研究成果，尤其得到了韦华伟先生的大力支持，在此特表示深深的谢意。由于受文体的限制，有些资料与观点的来源没有在文中一一注明，在此深表歉意。如作者对此有批评意见或问题，请致函cl_qiji_00@sina.com。

编者

2007年6月

在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。

——沃尔特·迪斯尼

管理是一种工作。因此，管理有其技能，有其工具，也有其技术。

——管理大师 德鲁克

最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想的，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。

——通用电话电子公司董事长 查尔斯·李

企业的成功靠团队，而不是靠个人。

——管理大师 罗伯特·凯利

正确的决策来自众人的智慧。

——美国社会学家 T.戴伊