本书作者曾受到丰田生产方式的独创者大野耐一的指导和熏陶，向读者讲述“丰田生产方式”的哲理和实践方法。

DELIVERY设计是无声的营销活动，对顾客有利，适用于所有产业，加快技术进步的速度，保证企业的持续发展。

本书建议的DELIVERY设计旨在在交货期上满足顾客，它不仅在经营方面能帮助企业而且对企业生产制造功能的强化也起到了很大作用。

本书共五章，主要内容包括新的流程·管理的必要性，给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法，DELIVERY设计，DELIVERY设计的事例和改善的推进方法。本书对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。

在书中，为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。

前言／1

第一章 新的流程·管理的必要性／1

 ◇追求经营的本质／3

经营本质的含义／3

我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它／4

“为国家和经营进行生产并塑造人”，这是我们毕生的工作／6

 ◇回顾以前的经营、改革／7

20世纪90年代的经营——百家争鸣／7

为实现企业理想状态，需要新的经营方式／7

 ◇新的“流程·管理”的核心／9

丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步／9

以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少／10

可以把目标设为“离行业世界第一还有几年”／13

改善分为短期型和长期型／15

 ◇两种竞争，“看得见的竞争”和“看不见的竞争”／16

看得见的竞争通过“差异化”占据优势／16

“追求理想状态”是看不见的竞争的大前提／17

看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业问拉开差距／17

要想在看不见的竞争中获胜，必须具备解决问题的能力／19

 ◇解决问题的能力／19

对照目的，思考问题是否真的“值得解决”／19

我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力／21

“五次为什么”的意义和实践方法／22

处理完毕并不等于问题得到解决，考虑对策及防止其再度发生至关重要／23

改善时，我们要从整体着眼，确定是否达到目标／26

将手段误认为目的的例子一／27

 ◇现金流通经营时代的到来／28

如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决／28

以“顾客满意”为目标，重视lead time／30

第二章 给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法／31

 ◇写在前面／33

通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法／33

 ◇企业生存在的意义／33

企业存在本身便是对社会作出了贡献／33

 ◇如何确保经济收益以及提高销售额／34

降低成本高于成本主义／34

企业全体成员同心协力，生产能卖得出去的产品／35

 ◇对浪费的看法和思考／35

降低成本即意味着减少“浪费”／35

浪费的种类(库存、动作、质量等)／36

“容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费”／37

如何判断库存是否存在浪费很困难，而动作的浪费就更难发现了／38

 ◇生产方式决定生产结果／39

生产方式的好坏决定利润(成本)的多少／39

安全和质量是先决条件／40

不长于其他企业的lead time是确保生产量和生产时机的武器／40

我们要始终致力于成本的降低／41

 ◇(材料、设备、劳动)生产效率的理念和生产第一线的重要性／42

材料生产效率容易被模仿／43

设备生产效率也易于被模仿／43

企业问在劳动生产率上拉出差距／44

 ◇深入思考库存问题／45

积压库存会掩盖现场的各种问题／45

积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响／47

库存方式有好有坏／49

无法避免的库存／50

库存由三要素决定／51

减少库存的管理方式／52

从库存倍数上即可得知生产现场的水平／54

搬运批量尽量做到少而精／54

最好将工序设计成流水形式／56

生产批量也要尽量做到少而精／56

我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制”／57

 ◇深入思考劳动生产率问题／58

劳动生产率由三要素决定／58

削减经营流水线中一切不必要的因素／58

少人化管理／59

高效率的作业动作／60

将无效的操作转化为附加价值高的操作，从而达到提高劳动生产率的目的／63

表面上的效率提高和真正意义上的效率提高／64

 ◇总结／65

从劳动生产率的角度来总结／65

劳动生产率目标的制定方法／67

从准时生产的角度来总结／67

如何看生产现场／69

第三章 DELIVERY设计／73

 ◇写在前面／75

将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性／75

 ◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求／77

企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心，长期积压库存／77

成品的库存大大增加了成本／77

无论是在国内还是在国外生产，最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一”／78

在国外生产的最大劣势就是lead time太长／79

 ◇DELIVERY设计……极力避免库存积压。根据订购量进行生产／80

首先要知道顾客要求的交货期／80

DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产／80

DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求／82

 ◇对顾客交货期的思考／83

由技术因素决定的交货期／83

由市场情况决定的交货期／83

即刻要求交货，不容拖延的交货期／84

 ◇追求理想的lead time……LL比／84

缩短从接到订单、生产到交货的lead time／84

将LL比为1作为最终目标／86

“赶不上顾客要求的交货期”有两个原因／87

 ◇DELIVERY设计的前提条件／88

以在顾客要求的lead time的1／2或1／3甚至更少的时间内向顾客交货为目标／88

只生产顾客的订购量／89

 ◇DELIVERY设计的优势／89

对顾客有好处，而且它适用于所有的产业／90

可以提高生产效率／90

企业可以从容应对突然大幅增加的生产量／91

能避免由于意料之外的故障(质量、设备等)造成无法交货的局面出现／91

能加快技术进步的速度／92

DELIVERY设计是无声的营销活动／92

 ◇DELIVERY设计的深化／94

第四章 DELIVERY设计的事例／97

 ◇A企业：眼镜片加工业／99

概要／99

行业特征／101

从接到订单到交货这一过程的特征／101

现状和目标／102

改善的经过／103

成果／104

努力构筑新的商业模式／105

改善团队的声音／106

◇B企业：非民生精密仪器制造业／106

概要／106

行业特征／107

从接到订单到交货这一过程的特征／108

现状和目标／109

改善的经过／110

成果／111

改善团队的声音／112

 ◇C企业：大型抗震橡胶制品制造业／112

概要／112

行业特征／113

从接到订单到交货这一过程的特征／114

现状和目标／114

改善的经过／114

成果／116

改善团队的声音／117

 ◇D企业：汽车用品零件制造业／118

概要／118

行业特征／119

从接到订单到交货这一过程的特征／120

现状和目标／120

改善的经过／121

成果／122

改善团队的声音／123

 ◇E企业：气压设备制造业／124

概要／124

从接到订单到交货这一过程的特征／125

现状和目标／125

改善的经过／126

成果／127

改善团队的声音／129

 ◇F企业：汽车用品零件制造业(试制品制作)／130

概要／130

从接到订单到交货这一过程的特征／131

现状和目标／131

改善的经过／131

成果／133

改善团队的声音／133

 ◇G企业：电线制造业／135

概要／135

行业特征／136

从接到订单到交货这一过程的特征／137

现状和目标／137

改善的经过／137

成果／138

改善团队的声音／138

 ◇H企业：精密机械零件制造业／139

概要／139

行业特征／140

从接到订单到交货这一过程的特征／141

现状和目标／142

改善的经过／142

成果／144

改善团队的声音／144

 ◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策／146

第五章 改善的推进方法／149

 ◇提倡迅速改善的企业文化很重要／152

不管改善的内容，只要是改善便立刻反对的企业文化／153

虽然口头答应可不去实施，以致延误时机的企业文化／153

只执行上层领导(上司)的指示的企业文化／154

无论是上层领导(上司)的意见还是部下的提议，只要是合理的改善计划便着手实施的企业文化／154

不限于公司内部，无论是谁，只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化／154

首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁，只要提出好的建议，就马上采纳的企业文化”／155

 ◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标／156

改善的种子／157

改善的萌芽／157

改善的精神／158

 ◇如何以更快的速度实施改善／158

要有一个基本理念，即将现场改善成什么样子／159

有一个教育员工辨别浪费的培训机构／159

拥有将改善方案落到实处的人才／159

有可以实施改善方案的组织(团队)／160

现场有接受改善的度量／160

 ◇人才培养——经营者、管理者的职责／161

人数越少越能培养出精锐／161

从理想状态出发，指导员工应改善到什么程度／161

培养“能进一步完善改善方法”的团队／162

首先培养短距离型改善团队，再将它们培养成长距离型团队／164

新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工／165

在体育界，以积极的心态进行锻炼的选手越来越多／166

 ◇人才培养——对改善团队的期望／167

希望大家能谨记这一点：反面教材也是好教材／167

专家和专业傻瓜／168

“要学习他人，而不是学习自己”／168

“做一个碗能学到一件事情，做一百个碗就会有一百个心得”／169

如果未达成目标，要谦虚地反省三个因素／169

无论对哪种方法(手段)都要以优点多缺点少(目标能否达成)的标准进行衡量／170

团队成员的工作不是艺术品，无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性／171

团队成员要具有找到改善关键地方的能力／172

具备在计算周期时间(最短作业时间)时发现不必要的操作动作的能力／173

 ◇为推进改善的实施，对管理模式的探索／174

全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命／174

“付诸行动”能改造思想／174

决不允许三个“一味”／175

为提高生产效率，必须进行改善／176

更加重视提高绝对水平／176

推行准时生产方式，必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品／177

不要多聘用一个不必要的人员，这是企业经营的基本／178

对如何灵活利用临时工的思考／180

写在最后／182

经营本质的含义

企业所追求的经营的本质是指“满足顾客不断变化的需求，为他们提供让他们满意的商品和服务，为社会和国家的发展作出贡献”。在此活动当中，无论是在国内还是在国外，各种各样的经营方式持续上演，现在企业之间的竞争主要集中在“速度竞争”和“现金流通经营”等几个关键词上，呈现出“弱肉强食”的局面。尤其引人注目的是美国和欧洲诸国的繁荣的经济景象和中国以及东南亚国家的崛起。

而日本还没有完全从泡沫经济崩溃后的经济低迷中走出来，各个企业的重组再建工作都是从削减劳务成本出发，以致企业重组变成了裁员的同义词。为了追求低劳务成本，有的企业甚至关闭了国内工厂，将生产基地转移到了国外。不过它们在当地也面临着激烈的全球化竞争。关闭国内工厂给地区经济带来了很多的负面影响，其中直接的影响是毕业生的就业率降低、失业人员的增加、当地企业的相继关闭、商业街的衰退等等，这也间接导致了当地生产制造能力的降低、当地人民的精神空虚化等等。

这其中有增收增益的企业，也有增收减益的企业。有的企业到现在还没有从以企业重组为名的人员裁减的后遗症中摆脱出来，仍在苦苦挣扎。

为什么在企业经营界有如此多的不同的现象产生呢？获得高收益的企业拥有怎样的“追求经营本质的经营模式”呢？它们是怎样灵活利用经营资源来提高效率，又是如何培养有活力的员工和工作氛围呢？另一方面，那些为低收益和赤字而苦恼的企业又是采取了何种经营模式呢？这两者在经营方式上到底有什么区别？另外，为了防止生产制造的空洞化，企业该采取什么样的办法？而立足于社会和市场的经营本质究竟是什么？时代已经发展到我们必须面对这些问题的时候了。

我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它

我们经常把经营管理这个词挂在嘴边，经营管理表示了想法和意图的矢量(包括方向和力量)，换言之，就是先设定“理想状态”(持续不断地产生附加价值的状态)，再朝着它的方向进行实践活动。如果经营管理中没有“理想状态”的设定和实践它的过程就不能称之为真正的经营管理。

但是现状是管理者和上司只是制作自己想知道的那部分资料，“为管理而管理”(应对)，将“管理资料和评价资料”混为一谈，只要接到超出工厂生产能力的突发订单就乱作一团，不得不采取补救措施。有的管理者在进行企业管理时只是在现在的经营活动的延长线上设定目标并制定实施方案，而有的管理者会基于自己的信念和使命感，脚踏实地地解决现场发生的问题，不断朝着企业“理想状态”努力。这两者差别之大不言自明，可以说前者是“应对的管理”，后者是富有活力的“追求本质的管理”。

现在让我们以目标设定为例来说明一下前面两种管理模式的不同点。

在现在的经营活动的延长线上进行目标设定一般分为以下两种方式。

第一种是实施部署设定目标，通过预测今年大约能生产多少产品，能取得多大成果，然后定一个比预测值稍高的目标，通过这种方法制定的目标达成率较高，但目标有定得过低的风险。

第二种是企划部门(比如经营企划部)设定目标，它们一般都从企业所必须达到的利润标准为出发点来制定目标，通常制定出来的目标都偏高，而工厂的生产能力有限，所以目标达成率较低。

不能说这两种方法中哪一种更好，因为这要根据最后的效益来评定。但是在现有的经营活动的延长线上设定的目标即使能实现也不能保证企业能在竞争中获胜并持续发展。

为此我们就需要采取按“理想状态”来设定目标的方法(这是我采取的方法)。

换言之就是以行业世界第一为目标，并为达成这个目标设定一个期限，然后具体设定每年的目标，比如说今年我要将公司发展到什么程度，明年又要达成怎样的目标。这比以往的“每年提高百分之多少”的目标更为明确，而且其目标值更高。即便不是处于管理职位的普通员工也能理解公司的这种战略，并会为此付出努力。

对于这种管理模式来说，理念和实施步骤极其重要。但是，遗憾的是目前很少有企业能充分认识到这一点。P3-P5

长期以来，我一直在丰田汽车公司从生产技术和制造技术两个方面探索提高汽车制造效率的方法。众所周知，汽车是由很多零件紧密组合在一起制造而成的，说它凝聚了研磨技术的最高成就毫不过分。汽车制造就像以众多不同的乐器演奏的交响乐一样，这个“交响乐”的主题就是“准时生产”，它是在人力控制下的自动化，这是我一直所致力追求的，即将人的能动力充分发挥出来。

以此为基础，我一直在为自己独特的交响乐谱曲寻求高效的生产方式。在这个过程中，我在节省一切不必要的浪费上投入了自己全部的精力。我在很多时候会有紧迫感，也因为自己所处的立场不得已而说了很多严厉的话。但是现在回首往事，我深深感受到了“虽然辛苦，可是能做我想做的事情，还是非常值得的”这句话的含义。

丰田汽车的制造方式是先辈们在条件非常恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出来的独特的生产方式，现在人们都称其为丰田生产方式(以下简称为丰田方式)。但这个方式不是原来就有的。我现在仍清楚地记得我刚进公司的时候，前辈们总对我说你应该这样做，应该那样做，其中的道理我却完全不明白，只是按照前辈们的指示做事。

例如，表面的效率和真正的效率的区别、“没有痛苦过就不会产生智慧”等论述，使我渐渐地明白了其中的道理和目的。随着职位的提高，就像天晴雾散一样，我慢慢看清了很多事情的本质，也知道如何根据具体的情况作出应有的变化。丰田方式不是单纯的方法和技巧，也不是IT行业中经常提到的规则和指南。我深信它根植在人的价值观(比如培养人才让其发挥最大的能力)和经营观(比如企业为了赢利就不得不建立以准时生产为基础的组织结构)的基础上。

但是自从独自从事顾问工作以来，我的客户(顾问的对象企业)不仅仅是与汽车相关的企业，也包括其他行业，因此情况多少有点不一样，我深感如果拘泥于丰田汽车和汽车零件产业在产品制造方面的理念，就不能满足客户的需求。客户都是希望在质量、数量、交货期、价格上提高顾客的满意度，其中交货期上的改善是顾客和客户所迫切需求的。当然，在丰田汽车公司工作时我也一直坚守准时生产的理念，并致力于这方面的改善工作。而此时我更深感在速度成为竞争核心的时代，在企业和客户的交易中，“时间轴一交货期”这一点是多么的重要。我想前辈们也已经意识到了这一点。

在充分意识到交货期的重要性之后，我提出了一个比原有的生产方法先进的“DELIVERY设计”方法，我坚信DELIVERY设计在交货期问题上能提高顾客的满意度，而且能使我的客户企业(对象企业)占据优势地位。DELIVERY设计不仅对企业的经营有巨大贡献，而且它也提高了企业的生产效率。这和丰田方式中通过贯彻执行“准时生产和降低成本”来强化企业的生产能力的原理是一样的，而DELIVERY设计给企业带来的收益可能会更好。

带着这样的问题意识，我想从两个方面阐述我执笔写此书的动机。

如果你想在振兴日本产业特别是制造产业上作出贡献，但却仅仅将丰田方式中的一些技巧、手段原封不动地应用到其他产业或其他行业中来获取效果，所得到的将是十分有限的。现在已经有很多介绍丰田方式的出版物问世了，但是我感觉大多数的书籍都只是就丰田的生产手段做一些介绍。

因此，我可以断言这些书籍所起到的效果是有限的。另外，如果企业仅仅是模仿丰田的生产手段，它不可能变得和丰田一样强大。如果在汽车产业外出现和丰田一样强大的企业，不仅能给日本的产业带来活力，而且日本民族也能得到世界的认可。

在7年的顾问工作中，我一直致力于研究“交货期和lead time(订货至交货的时间)”的关系，现在已经具备了一套理念和实践方法，这就是“DELIVERY设计”，我想将它介绍给制造业以及所有的企业经营者，这是我执笔写此书的动机之一。从这个意义上来讲，本书可以说是以丰田生产方式为基础，并将它推广到其他行业的应用篇。

在国外销售的商品要在国外制造，这是合情合理的，但如果说是在国内销售的商品也要拿到国外去制造再进口到日本来的话，日本将有很多人会面临失业和无处就业的危险，另外购买商品的人也会减少。

虽然这样做企业也许会发展得更好，但是日本将会失去很多工作岗位，GNP也会大幅降低，国家不可能变得富裕起来。像新加坡那样的国家还可以选择金融兴国、商业兴国或是旅游兴国等方式，但相比较而言，日本的资源贫乏，只有靠贸易来兴国了，这就要不停地制造产品。也许对企业来说将生产基地转移到海外是没有办法的事，但对国家的发展来说明显是不利的。因此为了防止企业去海外设立生产基地，就要改变现状，变成“如果企业去海外发展反而对企业不利”的状况，在日本生产的话，虽然要背负起沉重的劳动力成本负担，但是也有比在海外生产有优势的地方，比如说交货期短。

今后日本人将越来越注重个性，希望能买到合乎自己趣味并且与众不同的商品，如果顾客能订购到自己喜欢，又很快就能得到的商品的话，即使价格贵一点也不会在意的。今后为了满足不同顾客的需求，商品的种类一定会进一步增加。而提高每一位顾客的满意度即意味着要生产出完全不同的商品来，这样库存的处理问题就更困难了。在短时间内生产出顾客想要的商品并及时交到顾客手里非常重要，如果做不到这一点，企业就难以生存。

基于这一点，企业如果在国外生产就处于劣势地位了，在日本国内生产能大大缩短lead time，如果顾客对交货期要求比较严格就更不得不在日本国内生产了。

但是，如果在国内生产所需要的lead time比在国外生产所需要的lead time加上运输的时间还要长的话，就没有丝毫优势了，lead time只要短于运输时间(空运1～2天)，就能在国内生产了。

如果交货期、DELIVERY设计的优势更加明显，自然日本的企业都愿意在国内生产了。最近我去了国外，发现很多企业有将高性能、新技术产品撤回日本进行生产的意向。但是这都是基于技术因素的考虑才作出这样的决策，这是远远不够的，如果只从技术因素出发的话，终有一天企业又会再度去海外生产。因为目前面临的问题虽然暂时缓解了，可是根本方面却依然没有得到解决。

顾客越是想在最短的时间内得到自己喜欢的商品，缩短交货期而进行的订购生产所占据的地位便越重要，而日本现在急需把生产重点转移到这方面来，而且这些行业和产品的种类很多，甚至可以说所有的制造产业都有这一特性，我坚信致力于缩短交货期一定能让日本重新凭借工业兴国。

这种做法对那些没有品牌知名度的企业尤其有效，比如说汽车的相关合作企业可以通过这个方法大幅减少库存，使工厂的景象为之一新，并能显著提高劳动生产率。而且缩短lead time可以使企业能更好地应对平衡化生产和突发订货等事项，并能大幅降低企业的成本。

以上是我提笔写本书的两个动机。

本书共五章，但是坦白地讲，书中的脉络可能不是特别清楚。离开丰田后，我曾给很多企业做过顾问，在这期间，我随时将自己认为很重要的经历记下来，而现在，我尽量把这些内容整理清楚，并编辑成书。

我希望读者朋友可以根据自己的兴趣来阅读此书。即将在生产第一线工作的人最好从第一章开始按顺序阅读，这样更便于理解。如果有生产改善经验的人可以跳过第二章。而想尽快了解DELIVERY设计的人可以从第三章开始阅读。第五章是较为独立的一章，我希望经营管理者有时间可以读一读。

在这本书写作之前和写作过程中，我得到了多方面的帮助和支持，其中丰田汽车的很多前辈给予了我很多宝贵的意见。另外，中部产业联盟的佐佐木元理事因为和我同在一个联盟综合研究所做顾问，因此也给我提供了许多重要的信息。在此我向他们表示衷心的感谢。

另外，我的客户企业和Niesc的各位顾问们也牺牲了他们宝贵的时间，给我提供了很多实际案例，在此不胜感激。

在本书出版之际，钻石出版社国际经营研究所的藤岛秀记、钻石出版社出版事业局的花田茂明、田村让司曾几度就编辑工作和我交流意见，在此我也要向他们致谢。

总之，我深深感到，没有他们的帮助就没有本书的问世。

最后，希望本书能给读者们在企业经营方面助上一臂之力，那将是我无上的光荣。另外祝各位读者身体安康。

中山清孝

2004年12月26日于Niesc集团办公室

在提笔写本书之前，我一直在想如何将我从事至今的顾问工作和讲演中的所得所感写成一本书，真正动笔写之后才发现比我想象的还要困难，因为这是我第一次写书，还毫无经验。另外还要考虑到读者的立场和对读者能起到什么样的帮助，考虑得越多越不知道该把什么地方作为重点，整本书的结构又该是如何设置。

因此我对这本书是否能得到读者的肯定感到很不安。

本书中建议的DELIVERY设计旨在在交货期上满足顾客，它不仅在经营方面能帮助企业而且对企业生产制造功能的强化也起到了很大作用，我坚信企业通过实施它可以再度让日本走上工业立国的道路。

我希望除了制造业之外，从事服务业等所有行业的企业经营者和管理者以及团队成员都能读一读这本书。我希望它能对各位今后的企业经营有所帮助。

现在企业间的竞争全球化趋势越来越明显，竞争也越来越激烈。我希望企业在竞争中遭受打击的时候，能从本书中得到些许提示。

最后祝众多企业在全球化竞争的舞台上取得胜利。

为此让我们一起思考并采取实际行动吧！

中山清孝

2005年3月