许多曾经朝气蓬勃、富于创新的组织在取得成功后，会蜕变为自命不凡的官僚机构，使得组织中滋生出许多“病毒”，侵蚀着组织肌体并导致其衰退。为何总是等到病入膏肓的时候才寻找症结呢？有何良方让组织跳过衰退期，直接跨入下一个成长周期，实现永续发展吗？享誉全球的组织转型大师科林德为你提供了全面指南和工具，来帮助你实现这一跨越过程。

也许你的组织正在快速成长，规模不断壮大，甚至有人正在将其发展历程写入商学院的案例。但是，在强盛的外表背后，一些巨大的隐患或许正在潜滋暗长。纵观各行各业，许多组织在走过一段辉煌后，迅速滑向衰退甚至破产，类似的悲剧故事不绝于耳。

很多组织把衰退归因于外部因素，如竞争的加剧等，事实上，关键在于组织自身。过去的成功经历中积淀的惰性、自大和思维定式，才是组织步入衰退的症结所在。

在本书中，传奇式的组织转型大师科林德为你提供了全面的指南和完整的工具箱，并通过其亲身经历的一个经典案例，告诉你如何尽早察觉潜伏在组织肌体中的“病毒”，打破思维定式，搭建新型组织架构，创立新型内外部合作关系，来避免“病毒”的繁衍，恢复组织的健康，从而让组织跳过衰退期，直接步入下一个成长周期。

序言

第1章 第一周期：成功缘何成为失败之母

 思维方式决定了生命周期

 奥迪康是怎样变聋的

 三个改变生命周期的要素

 第一周期变成死亡周期

第2章 第二周期：一个新的范式

 下坡路

 垂直职能型组织结构不能支持创新

 为什么组织需要向知识型转化

 知识爆炸

 一次性成本决定单位成本

 创新是根本

 一个新的范式：通力合作的组织

第3章 意义

 关注意义而不是活动

 意义适用于所有类型的组织

 意义是关键

 试金石：假如组织不复存在，结果会如何

 进行讣告测验

 意义必须渗透到业务的每个角落

 意义及心智模式

 为什么意义对创造第二周期很重要

第4章 伙伴关系

 对手还是伙伴

 两种不同的心智模式

 八个棘手的问题

 人人都要开动脑筋，不仅是管理层

 一种新型的关系

 工作场所：障碍还是桥梁

 尽可能做到共同拥有

 真正的考验：避免雇佣/解雇的模式

 首先是意义，其次是伙伴关系

 独立还是互助

 跻身世界一流之列

 一个新的心智模式

 买卖关系还是双赢关系

 企业社会责任

 与对手合作吗

 意义为重

第5章 从等级关系到合作关系

 看看一个“标准的”组织

 为稳定还是为变化而设计

 测验你的态度

 为什么要合作

 你能做到

第6章 领导方式

 第一周期管理

 基于价值还是基于权力

 每个组织都有价值体系

 事关重大的价值

 中层管理者的作用

 第二周期平台

第7章 工具箱

 看看我的个人工具箱

 突破周期指数

 心智模式制图仪

 价值识别过程

 价值、准则和义务

 达成共识的速成程序

 知识型人员管理

 创新动力加油站

 改变过程的工具

第8章 三个实际案例研究

 三个陷入困境的重量级组织

 方法

 案例中的组织

 初等教育体系

 工会

 美国汽车工业

 结论

第9章 结论

附录 奥迪康是如何踏入第二周期的

 我是如何进入奥迪康公司的

 误入歧途

 错误不在我们

 峰回路转

 一项新战略的诞生

 居安思危

 绝处求生

 想他人之不敢想

 新奥迪康渐具雏形

 美梦成真

 资金

 好戏连台

 困难重重

 “多焦”牌：首次商业突破

 “通心粉”式管理

 ISO认证的混乱

 迎接数字化时代

 成为市场领导者之后

第1章

第一周期：成功缘何成为失败之母

思维方式决定了生命周期

轰轰烈烈地走向辉煌，随后便逐渐坠入衰败的深渊，最终销声匿迹，这似乎构成了企业发展历程的基调，数字设备公司(DEC)、罗孚汽车公司(MG-Rover)、普强公司(Upjohn)只是其中的几个例子。经过数十载的繁荣与增长，甚至到达执业界之牛耳的巅峰阶段’之后便沉舟侧畔，折戟沉沙，这恰似一种病毒侵入了一度壮硕的商业机体，而管理层和员工疏于防范，于是病毒在不知不觉中潜滋暗长’悄然扩散开来。警铃在鸣响，即使局外人也看得出已经大祸临头了，然而年复一年，管理层却置若罔闻，仍旧安卧高枕，悠然自得。

公司的生命周期通常就是这个样子：经过一段艰苦奋斗，业务开始有了起色；然后是快速发展，整体蒸蒸日上，新产品频频面市，市场份额不断增加，客户也心满意足；在高速增长过后，随之而来的是停滞不前，此时管理层的压力不断增大。顾问被请了进来，管理层发生更迭，接着是痛苦的裁员，以使利润状况暂时有所改观。为削减开支，公司不得不减少重叠的机构，最终通过兼并和收购的手段创造新的增长点和利润空间。

然而，企业以前那种持续增长的内在动能已经消耗殆尽。虽然财务状况表面上不错，但生命周期却义无反顾地向死亡阶段迈进。加大管理层改革的力度、持续减员以及更深层的兼并措施只能是隔靴搔痒：企业已经丧失了创新能力，丧失了曾使之成功的专注力和活力。裁员让企业染上了“厌食症”：组织变得更加瘦削羸弱。

公司从此便走上了死亡的历程，结果要么成为被吞并的对象，要么关门大吉。第一生命周期成为最后的周期，生命周期变成死亡周期。

本书旨在探索如何打破第一周期中的停滞与低迷阶段，推动企业向第二周期转变。它还能帮助读者了解自己是否正处于衰退期的危险之中，并就如何为第二周期创建新的平台以及如何把目前的组织从第一周期推向第二周期提出建议。

周期是由人们、尤其是管理者的思维方式决定的。若深究个中的道理，就需要从了解人们的思维方式入手。

想象一下，你正驾车赶去参加一个重要会议，为稳妥起见，你选择了一条车辆稀少的道路，你的时间足够多但并不甚富裕。这时突然飘来一股烧焦的气味，你的脑海里刹那间出现了某种情景的心智模式，这是你先前的经历和当前的情景共同作用的结果。你还需要走多远？你还有多少时间？你的车里上一次产生烧焦的味道时发生了什么？你在哪里可以叫到出租车？

你对此情景的心智模式建立在非常有限的信息来源上：烧焦的味道。但是你在分析眼前情景并付诸行动时却加入了过去经历中的所有其他信息。你已经不去考虑在即将召开的会议上说些什么，你放在那里的心思还不到10%。你完全改变了自己的心智模式，从思考今天的会议转到应对气味的问题上。在驾驶了几分钟后你停下车来，小心翼翼地打开车盖，想看看问题有多严重。是不是引擎起火了？

找了一会儿，你发现气味来自几片树叶，它们不知什么时候钻进了发动机的散热装置。叶子几乎烧没了，好像没什么可担心的。

于是你的心智模式立即转回发现气味之前的情景：你现在开始考虑开会的事宜，你要与之交谈的人，还有要签的合同。新的心智模式又回来了，它建立在非常有限的信息的基础上，你大脑里浩瀚的知识储备没有派上用场。同样，这个新的心智模式占据你的思维不只是80%左右，每个心智模式都会占用你100%的思维空间。

心智模式决定了一个人的思维和行动方式，使之从一个情景迅速切换到另一个。它不需要获得关于实际情景的详细信息，原因是大脑只通过简单的信息就选中了某个模式，将其下载后立即加以运用。

虽然心智模式随时随地都能发挥作用，但它是长期日积月累的结果。经历某一特定情景次数越多，与之相关的心智模式就越完善。

组织也有心智模式，尤其是那些成功的组织。组织往往会将成功和失败记录下来：经历的成功越多，心智模式中添加的层次和细节就越多。它能记住某个产品取得成功的历程以及组织如何运用独特的营销概念在竞争中达到出奇制胜的效果，还能记住一群工程师如何发明出一种新技术并因此改进了公司的产品性能，而且不会忘记那些对某个行业一知半解的外行管理者斗胆扭转行业乾坤的荒诞之举。

组织记忆是组织心智模式的基础，它决定了一个组织成功的法则(譬如“惠普之道”)，确定了组织在问题和机遇面前的应对方式，进而构成了一个组织的指导思想，并决定了其视野。越是成功的组织，其心智模式越强大。

我以前曾供职于奥迪康公司，该公司崛起于20世纪七八十年代。为了更深入地阐明这一点，我们来考察这家公司的心智模式。P1-4

老子有云：胜人者有力，自胜者强。意思是虽然靠一时之勇力可以战胜他人，但若要真正立于不败之地，必须战胜自己。纵观世事沧桑，大到一个帝国的兴亡，小到一个企业的盛衰，真正的敌人往往不是对手，而是自身。

神龟虽寿，犹有竟时。自然的生命体必然要经历一个由盛至衰的过程，产品也同样如此，我们称之为生命周期。但是，作为一个围绕一定能目标而聚合起来的组织，至少在理论上是可以实现永续发展的。人们永远需要食物，因此一个餐饮企业本可以永远存在下去；人们永远需要交通，因此一个汽车厂商有理由持续发展。然而，在残酷的现实中，那些辉煌一时的组织缘何沉舟侧畔、折戟沉沙了呢？还有更多步履蹒跚者回生无望。

《第二周期》试图探索出一条组织自新的道路。它给那些似乎有理由沾沾自喜而实际上在画地为牢的组织当头棒喝，告诫它们提防成功很可能会变成失败之母。幸运的是，病树前头万木春，作者又为那些有愿望和勇气超越自我的组织指出了革故鼎新的方向。

一个达观的智者的确应该扪心自忖：倘若我死了，有多少人会发自内心地怀念我呢？有谁曾想过为自己的组织撰写一份悼词？依作者看来，它恰恰能反映这个组织存在的意义。假使一个企业消亡时，消费者无动于衷，员工暗自称快，社区欢呼雀跃，那么它还有生存的理由吗？所以，一个组织的意义至关重要，而且它的意义应该而且也只能体现于其他相关者能在多大程度上得益于它的存在。

在瞬息万变的时代，在向知识经济转型的时代，在竞争全球化的时代，传统的工业型组织结构面临着严峻的挑战，等级森严、自上而下、文山会海式的决策模式无异于自残甚至自戕。作者提出了“通心粉”式的结构，在20世纪末产生的扁平化的组织再造模式的基础上又前进了一步。它既打破了传统的条条框框，又具备责任明晰的组织要义。

中国的组织，无论是事业制的还是企业制的，多数尚且处于粗放式经营的阶段，它们面临的困境与本书中所描述的那些成熟组织的会有所不同，因此似乎没有必要精细化到作者所描述的理想化模式。但是姜太公吕尚有言：先谋后事者昌，先事后谋者亡。如果一开始或在上升阶段便能做到居安思危，深谋远虑，我们就有望实现加速发展。尤其是对于那些依靠继承的垄断或者机会主义的妄为而得以生存的组织来说，倘若不能及时实现转型，在这样的一个时代，它们的基业无异于立足累卵之上。

作者以第一人称贯穿了全书，没有繁复冗长的数据和图表，而是集中讲述个人的经历和见解。许多故事蜿蜒曲折，栩栩如生，其中许多真知灼见着实耐人寻味。

刘宝成 马玉群

于对外经济贸易大学