本书就是想有所不同，其出发点和宗旨就是要介绍管理者所需要了解的全部工作，而不是作者个人的知识领域或感兴趣的特殊领域。

本书主要分：管理者的工作和职务、管理技能、管理的组织三个部分，涉及管理职务的设计和内容、目标管理和自我控制、有效决策、如何把基本功能单元连接起来等内容。彼得·德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。

彼得·德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。

管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。

德鲁克的这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其多么重要和多么有趣，都没有被纳入本书中，或只是被一笔带过。本书用了大量篇幅来探讨有关管理的问题以及结构与战略之间的关系问题，这些都是管理类书籍所不太关注的话题。

管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化“，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。

前言致谢

第三部 管理层：任务、组织及战略

 第49章 乔治·西门子和德意志银行

第八篇 任务及组织

 第5D章 高层管理任务

 第57章 高层管理结构

 第52章 需要一个有效的董事会

第九篇 战略与结构

 第53章 论适度规模

 第54章 小型、中型、大型企业的管理

 第55章 论规模不当

 第516章 多元化的压力

 第57章 将多元化统一起来

 第58章 如何管理多元化

 第59章 跨国公司

 第60章 成长管理

 第61章 创新型组织

结论 管理的合法性

通过分析银行的关键活动，西门子认为每项活动都可以交给高层管理团队中的一位成员负责。在分析了银行与主要投资项目、主要客户或像政府这样的重要外部因素之间的重要关系之后，他认为这些工作也可以交给高层管理团队成员负责。当然，这支高层管理团队也要有一个负责人，多年来，该职位一直由西门子本人担任。但是，只要某位团队成员被指定负责某项关键活动或某一重要关系(如与某个重要的产业投资项目之间的关系)，他就要负责所有的相关工作，承担直接的和主要的责任，并负责作出决策。即使是身为“管理委员会”主席，并且是该团队理所当然的头号人物的西门子，在很多时候他也只能是次于该负责人的二号人物。

另外，由谁来执行哪项工作，由谁来承担何种责任，是根据团队成员的个性、兴趣、素质及其现有工作量来决定的。该工作还要适合这个人，同时，要确保每项关键活动、每个重要关系“都有人负责”，即要让每一位团队成员承担其中的一项主要职责。

尽管如此，有人还是会说，西门子只不过是为德国的公司法制定了有关管理委员会职能的内容。但是，西门子很快就超越了这一点，其根据职能而不是法律，组建了一支高层管理团队。

法国的事业银行有它们的总部，而与法国不同的是，那时的德国以及现在的德国都没有一个政府和经济活动相对集中的主要城市。即使是在20世纪20年代柏林正处于最兴旺的时期，大多数的德国大型工业企业也没有将其总部设在柏林，只有电力行业中的多数企业将总部设在了柏林。

像汉堡、法兰克福和慕尼黑这样的中心城市，其历史要比柏林悠久得多。当柏林还是个小渔村时，它们已经是大城市了。那里的居民，特别是他们的商界领袖，为自己的城市深感骄傲，极不希望受制于柏林。但是，如果德意志银行希望能够像企业家那样来行使自己的职能，就必须成为一个全国性银行，而不是地区银行或地方银行。另外，伴随着高速增长的德国经济而成立的新的工业企业，也迅速地开始了全国性扩张，其工厂、分公司及客户遍布全国。

于是，西门子觉得有必要组建一支全国性的高层管理团队，以便使工作在柏林以外主要中心城市中的银行主要的管理人员，都能成为高层管理团队中的一员。这些人并不是高层管理团队——管理委员会——的法定成员。但从内部来讲，他们确实是高层管理团队中的一员。他们负责处理银行与其所在地主要企业之间的关系。由于德国的工业区大多分布在柏林以外的地区，所以银行与主要投资项目及主要企业之间的关系，通常是由这些人负责处理的。1926年，当德国的化学企业合并组成了法本化学公司并将总部设在了法兰克福时，德意志银行驻法兰克福的高层人物就想到了：他们今后所要负责处理的主要关系将会是与德国最大、最重要的工业企业之间的关系。

于是，那些既不愿迁往柏林又不愿从事下级工作的、在各个社区中表现出色的人，都希望成为德意志银行设在其当地银行的负责人。而有实力的当地银行也出于同样地理由，愿意与德意志银行合并。

“秘书处”

这样一个规模庞大、极为分散、充满活力的团队，立刻就显现出了严重的沟通问题。如何才能将有关情况及时告知所有团队成员(成员人数可能会达到现有人数的25倍或35倍)？当银行的业务已不再仅仅是为一些企业提供融资服务，并已成为银行创建者所期望的全国性银行时，如何管控好银行的业务？如何控制资金和主要的人力资源的配置？如何才能使整个银行在高层管理机制的领导下，不会由一个统一的银行分裂成多个半独立的“小王国”？乔治·西门子对这些问题所采用的解决方法是成立行政秘书处。

西门子成立了一支由专业人员组成的小型团队，负责将高层管理团队成员各自的活动与决定告知全体成员，思考整个银行的未来发展，并密切关注每一项重大投资与对外承诺。  乔治·西门子的经验

首先，乔治·西门子的案例告诉我们，的确存在着一种高层管理职能。有很多任务之所以会成为高层管理任务，并不是因为管理层是组织中的“高级阶层”，即因为它拥有合法权利，而是因为这些任务只能由有能力监管整个企业并为整个企业制定决策的人来完成。

其次，该案例说明了管理层需要有一种特殊的高层管理结构。管理层不同于其他任何的管理机构，因此，需要对其进行特殊规划。

最后，该案例还说明了管理层需要有自己的信息机构，以便为其提供外部刺激、信息及思想。P6-8

今天，对权威表示反感，提倡人人都应该“做自己的事”，是一种很时髦的表现。我不得不承认，这么一来，我这本书就变成了一本最不时髦的书了。因为这不是一本有关权力的书，而是一本强调责任的书。它所关心的不是做自己的事，而是做得怎么样。

我们的社会在令人难以置信的短短50年里就变成了一个机构型社会。这是一个多元社会，在这样的社会里，从生产经济类的产品和服务到提供医疗服务，从社会保险和福利到教育，从探索新知识到保护自然环境，每一项主要的社会工作都被交由大型组织来完成。

如果没有了那些只有机构才能提供的服务，我们的社会将不会也不可能去做任何事的。与其他人相比，我们这些现代社会里的呼吁者、这些希望成为机构拯救者的人以及受过良好教育的年轻人，在没有大型组织的情况下会更加寸步难行。因为只有大型组织才能提供靠知识谋生、靠知识作出贡献、靠知识实现人生价值的机会。

管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。本书将会介绍很多好的技巧、手段和方法，并会对部分技巧、手段和方法作详细介绍。但是，本书所关注的并不是技巧、手段和方法，甚至不是管理工作，本书所关注的是管理任务。

管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够为社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。但器官并不是根据其做了什么而确立的，更不是以其如何做的而确立的，器官是根据其所作的贡献而确立的。

大多数管理著作都是有关管理工作的，它们都从管理内部来探讨管理。而本书则以管理任务为出发点，第一次从管理外部来探讨管理，并研究了管理任务各个方面的问题及相应的要求(第一部)。本书没有方程式、图表、数学公式，甚至没有一张表格。整本书所强调的不是如何去做，当然更不是强调如何去确定一种做的方法了。即便在探讨管理方法，甚至是管理科学本身时，本书强调的依然是管理成就与结果。所以，这完全是一本关注任务的书。

本书也是一本关注管理者的书，并以这样的问题为出发点，即，就其任务而言，管理者应该了解点什么或者至少应该了解点什么。

很多管理著作关注的都是管理技巧、管理学科或管理职能，涉及到的只是管理者诸多任务中的某一个方面。它们可能会介绍如何管理一个企业或医院，如何管理人，也会涉及诸如控制之类的管理方法或一些特殊的管理问题。此外，这些书涉及的都是作者个人所关心或擅长的特殊领域，而不是管理者的任务。

本书就是想有所不同，其出发点和宗旨就是要介绍管理者所需要了解的全部工作，而不是作者个人的知识领域或感兴趣的特殊领域。内容的保留与删减也以此为原则。

这还是一本很厚的书，尽管我不喜欢厚书。但是，这并不是一本包罗万象的书，而是一本精选书。我相信，很多好的读者都会抱怨这个或那个重要的话题甚至都没被提及。毫无疑问，很多读者将会批评作者在强调某一话题时却忽略了另一话题的做法。

毋庸置疑，作者个人的判断及个人偏好是会起一些作用的。但是，在决定什么内容该写进书中以及应给予其多大的分量上，我至少努力地借助了一套客观指标。这套客观指标是依据我多年来与各级管理者，包括大型和小型企业的管理者，以及与企业经营者和服务机构管理者密切合作的结果得来的。这本书涵盖了每位管理者应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其多么重要，多么有趣，都没有被纳入书中，或只是被一笔带过。由此可以知道，为什么像“管理企业中的钱财”或“从销售到营销”这样的在我的第一稿中占到了两个章节的话题却没有被放进本书中，或者，为什么管理科学的内容只占了一个小的章节。同样可以解释的还有，为什么有关管理层以及结构和战略之间关系的问题会占了大量的篇幅，而管理著作通常是不会探讨这些问题的。

我并不是想把每一位管理者可能要面对的所有问题都罗列进这本书中，但我的确是想把所有管理者都可能遇到的并且是必须了解的问题纳入本书中，无论这些管理者的工作性质，其机构的使命和目标，或者组织规模如何。而要做到这点，只能写一本很厚的书。因为管理者所从事的工作很繁重，管理任务也很艰巨。

自始自终贯穿本书的管理是一门学科，或者至少有资格成为一门学科。它不单单是一种常识，也不单单是一种被记录下的经验，它至少有可能成为一个知识体系。本书力求将迄今为止我们所知道的其中一小部分知识介绍给大家。此外，本书也力求介绍范围更大的系统的未知领域，这是一些我们认为缺乏有关新知识的领域。一旦进入了这些领域，我们就会知道我们需要什么，但我们还没有掌握有关它们的知识。

实际上，这些系统的未知领域或许才是本书关注的核心，因为现在的管理知识已经超越了在可能被人称为管理的英雄年代里艰难地积累起来的管理知识。这些知识是由一些男人和女人在第二次世界大战以前的50年里，远离尘世，凭借理想和信念而非民众的支持积累起来的。正是因为有了这些知识，在第二次世界大战结束到1970年持续25年的管理热潮里，管理知识才得以被广泛传播，并在全球大部分地区发挥了作用。

我们已经认识到，即使我们对某些领域已有所了解，我们所掌握的知识也还是不够的。因为这些领域会出现新的任务，而我们还没有应对它们的已被验证过的方法和手段。来自新领域的挑战和新的管理问题已经出现，而我们为此做的却很少，我们甚至连少量的知识都不具备，几乎处于无知状态。

本书力求发现并确定这些领域，至少尝试着探索出第一个应对这些领域的方法，并借助政策、原则和实践来进行思考，以完成新任务，化解新挑战。本书就是想为管理者提供适用于其现在和未来工作的一些认识、思想、知识和技能。

管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化”，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以及政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。

管理从来就是见仁见智的。作为一门学科的管理和作为一种实践的管理从一开始就被来自很多国家和民族的入所评述。这一点在管理热潮风行的年代里曾经被不正常地遗忘了，取而代之的是，人们不顾事实地认为：即使管理不是美国人发明的，也是美国人的专长。今天，很显然，人们再次认为管理是见仁见智的。管理热潮也没能将管理变成美国式的。在世界各地，一些带有基本民族特点的管理领域从未被触及过。这些重要的管理领域包括：对政府和企业之间关系的管理，对人的管理，以及管理层的结构等等。当然，在今天，西欧、日本和美国之间是绝对不存在“管理差距”的(如果曾经有的话)。

本书是基于我的个人经验，尤其是作为一位主要活跃在美国，或至少与美国企业和公共服务机构打交道的顾问所积累的经验而完成的。在最近的15年里，我总是有意识地拓展我的活动范围，尝试与美国以外(特别是英国、西欧、日本及拉美国家)的管理者合作。除了学习美国的管理知识外，我还学习美国以外的管理知识。尽管这本书还会不可避免地带有美国色彩，但我还是努力地将管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法与文化、社会和现实联系起来，特别是用实例和介绍来展示管理的全球性，而不是局限于这个或那个国家的管理。

我还特别介绍了日本的经验。这不仅是因为只有很少的西方管理者了解日本的管理和组织，还因为了解日本这个唯一的非西方发达国家所惯用的极为不同的应对普通管理任务(如确定利润率，组织工作和工人，或进行决策)的方法，可以帮助西方的管理者更好地了解日本的管理者所正努力做的。本书最想让大家知道的是，每个国家的管理者可以也需要学习最好的经验。

管理是一项任务、一门学科，它还以人为核心。因为每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理不善取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。

本书没有任何奇闻轶事，每一个说明或事例都是为了阐明基本观点的。但在介绍案例和事例时，我也会努力地让读者留意到一些人，尤其是第一个解决重要管理问题的实干家，如：在一个世纪前第一个确定管理层的功能和结构的德意志银行(Beutsche Bank)的乔治·西门子(Georg Siemens)；在稍后的时间里，第一个深入思考“我们的业务是什么”的美国电话公司的西奥多·N.韦尔(Theodore N.Vail)；或者努力地——与此同时又不再努力地——为规模很小的IBM打造出可以发展成为大企业的能力的老沃森(Thonlas warson，Sr.)

但是，本书总是试图将人与任务融合在一起，希望在探讨客观的不带有感情色彩的任务时，也顾及到完成这些任务的人的需要、技能和基本态度。或许可以用“风格即其人”(‘Le style c’est l‘homme’)来描述一位作家，但对于其他职业来说，风格只是一种表象而不是实质。本书谈不上有什么风格，却很有特点。

最后要说的是，管理是一种实践活动。因为从本质上说，它不是为了让人知道些什么，它是让人去做的。要想验证管理的好坏，就要看管理的结果而不是逻辑。唯一的管理权威就是管理的绩效。因此，本书不是一本哲学书，即使它探讨的都是管理的基本问题。本书源于实践，并始终围绕着实践。

“从管理热潮到管理绩效”是本书概要部分的标题，它也可以作为整本书的标题。在接下来的10年里，管理者必须要达到远远超出他们中绝大部分人所能预见到的绩效要求，而且是在各个领域。大量的事情将更多地取决于他们的绩效，而不是他们的企业或机构的荣辱兴衰。

因此，本书的目标、动机和意图就是让现在和未来的管理者们为达到绩效要求作好准备。

与我早期的管理著作相比，本书在目标、范围和方法上都有所不同。这些早期著作包括：《公司的概念》(1946年，纽约John Day出版社；1972年，新版本；1946年，书名为《大企业》的英国版本，伦敦Heinemann出版社)、《管理的实践》(1954年，纽约Harper & ROW出版社；1955年，伦敦Heinemann出版社)、《为结果而管理》(1964年，纽约Harper & ROW出W版社)，以及《卓有成效的管理者》(1966年，纽约Harper&ROW出版社；1966年，伦敦Heinemann出版社)等等。但是，无论从哪个方面讲，《管理》这本书都是一本新书，很自然，它还是源自我的早期著作。只要合适，我就会毫不犹豫地从我的早期著作中节选出相关内容的。

我从《管理的实践》这本书中节选的内容最多，并将其直接放进了第4、5、6、7、34和36章中的多页论述中。第20、29、31和50章的思想也首现于《管理的实践》一书中。但这些内容最多占到这版新书的1／20左右，且主要是有关基本概念的，如“我们的业务是什么”这样的问题，还有有关经营目标，依靠目标和自我控制进行管理，以及管理者的工作内容。这些内容在20年前首次出现在《管理的实践》中，并从此成为了管理的基本原则和主要概念。  有几句话是关于本书的案例和事例的。凡是以具体名称出现在本书中的公司(或公共服务机构)，有关它们的任何事例或说明均取自任何人都可以接触到的公开资料。这些资料有的是该公司自己的声明和报告，有的是媒体对它的报道。当然，对每一个案例的解读都是我作的，但事实还是掌握在公众手里。凡是没有以具体名称出现的公司或行业，关于它们的信息和看法均源自我的私人渠道，其中一部分是在咨询过程中获得的，而大多数则是通过私人交谈、在管理会上的讨论或私人通信获得的。每一个涉及到的这类企业(或行业)都会被十分小心地掩饰起来，就连这些公司自己的人也有可能看不出来。当读者读到“一家在美国中西部的硬件制造商”时，有一件事是可以肯定的，那就是，那家公司绝不是硬件制造商，并且绝不在中西部。关于这类公司的事实报道是真实而准确的，而其出处的确是被小心地隐藏起来了。

只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！

——《哈佛商业评论》

德鲁克是企业管理大师，他的理论是世界公认的条理最清晰、最具体可行的管理经典，他的思想是当代最经久不衰的管理思想。

——《美国商业周刊》

世界上如果有所谓大师中的大师，那人必定是德鲁克。

——《经济学家》

全世界的管理者们都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。

我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。

——通用电气瀚首席执行官 杰克·韦尔奇

在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁 比尔·盏茨