本书教你如何快速有效解决经销商与卖场问题！

在生产企业与经销商及卖场的合作过程中，矛盾与冲突、对抗与磨合自然少不了。一线营销人员如何有效地实施管理，如何进一步提升销售业绩？请随本书一起，左手紧握经销商，右手紧握大卖场，一起走向合作共赢。

本书旨在帮助生产企业的营销人员了解经销商和卖场，以及如何与经销商和大卖场合作。本书共分两篇，在经销商篇中，重点是让业务人员了解经销商，从而更有效地管理经销商，此外还加入了一些关于业务员帮助经销商解决在经营管理方面难题的案例，使本书更具有实操性。在卖场篇中，重点帮助业务人员了解卖场内部运行，尤其是与供应商衔接较为紧密的几个环节，避免出现在不了解卖场内部状况的前提下与卖场合作，而导致诸多误区，然后从常规及非常规两种状态下，阐述与现代卖场的合作及意外事故的处理方案，帮助业务人员提高合作成效与业绩。

本书专为中国企业和营销人士量身定做，通俗易懂，案例真实，趣味性强。既可作为生产企业一线市场营销人员的实战操作宝典，也可作为经销商业主及业务人员的参考资料。

第1篇 左手渠道——经销商

 第1章 厂商关系现状

1．1 绝大多数企业不适合实施通路扁平化

1．2 厂家的销售费用还能怎么降

1．3 为什么要吊死在产品利益这一棵树上

1．4 关注经销商占有率

1．5 企业为什么要培训经销商

1．6 回归大经销商时代

1．7 商品的渠道选择

1．8 营销精细化的陷阱

 第2章 对经销商的了解和认识

2．1 你真的了解经销商吗

2．2 经销商为什么喜欢与厂家高层沟通

2．3 把经销商当兄弟还是当大贼

2．4 为什么经销商老板要比厂家老板乐观

2．5 为经销商拍摄专题广告

2．6 经销商为什么不学习

 第3章 经销商的开发

3．1 商机会还能怎么玩

3．2 先做窝再钓鱼，经销商开发的前期准备工作

3．3 换个角度挖经销商

3．4 团队式经销商开发方案

 第4章 经销商的日常管理

4．1 运用好经销商的地方客情

4．2 经销商培训，站着说话不腰疼

4．3 面对经销商的抱怨

4．4 经销商管理工作的两个前提

4．5 学会控制经销商

4．6 经销商管理中的备忘录制度

4．7 厂家业务人员为什么管不了经销商

4．8 经销商找组织

4．9 向经销商借钱

4．10 厂商之间的新焦点

 第5章 经销商的非正常事件处理

5．1 当经销商被厂家进行多位控制之后

5．2 赊销问题分析

5．3 老经销商不思进取怎么办

5．4 当产品利润低时如何面对经销商

5．5 去年销量未完成的经销商该如何对待

5．6 市场淡季时，如何解决后进经销商的问题

5．7 当原材料涨价，经销商如何面对

5．8 未雨绸缪，如何把窜货掐死在萌芽状态

 第6章 经销商的内部管理

6．1 简单图形法控制库存

6．2 经销商仓库的库位管理

6．3 经销商的司机怎么管理

6．4 经销商的营业时间管理

6．5 经销商的走动式管理

6．6 如何解决突发性配送的问题

第2篇 右手终端——卖场

 第7章 认识卖场

7．1 用对付美女的方法对付卖场

7．2 与卖场合作，要避免怎样的观念误区

7．3 卖场为什么要进行商品淘汰

7．4 供应商你会签合同吗

7．5 通路费的现状与解决之道

 第8章 卖场日常维护与管理

8．1 年度回顿，你准备好了吗

8．2 新品如何左大卖场做好陈列

8．3 新品如何在大卖场做好促销

8．4 小供应商如何在大卖场生存发展

8．5 如何用最低成本做好大卖场促销计划

8．6 径销商要向大卖场学些什么

8．7 供应商如何应对大卖场“竞拍”

8．8 如何增加赠品的附加值

8．9 如何与采购建立良性沟通

8．10 顺利结款要往意的几十细节

8．11 如何在大卖场推广销售女性商品

8．12 怎样看待年度合同的控制点

 第9章 非正常事件的处理

9．1 产品在大卖场发生质量问题怎么办

9．2 如何争取ka卖场的支持

9．3 如何防范大卖场特价的危害

9．4 促销员在卖场打架怎么办

9．5 零售商商品下架分析

9．6 供应商如何对抗大卖场的霸王合同

9．7 如何防范大卖场窜贷

9．8 商品阵列不合理的原因有哪些

结束语 关于卖场未来发展趋势和零供关系的综论

从20世纪90年代初期开始，一些台湾地区企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，即砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。其实通路扁平化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里，众专家也纷纷站出来，提出经销商消亡论，认为这是大势所趋，是未来营销的发展方向所在。于是，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商。把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道。

当然，通路扁平化好处的确不少：完善销售网络，贴近市场，增加客户群，提升市场反映速度，从根本上提升销量等，总而言之，就是能赚更多的钱，众厂家老板也就是为着这个目的。当然，通路扁平化首先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员数量、增加驻外机构的费用、增加市场经营费用等，但没关系，没有投入哪有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比不算什么。

至今，通路扁平化的风已经吹了十余年了，许多的企业老板都接受这套做法，砍掉经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增加直营比例等。但事实上的收益是大多数企业的盈利状况并没有太多的改善，盈利状况没有明显改善，这是因为销量的提升有限，但人员费用、驻外机构管理费用、市场销售费用却直线上升，两者相加，导致了实际利润的急剧下降。

实施通路扁平化之后，费用上升不难理解，但为什么销量会和预想中的不一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面：

1．老经销商的抵触

被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但对老经销商的经济收益带来直接损失，同时对其在本地市场的形象也会带来负面影响，从而导致厂商之间的关系迅速恶化，甚至激化。对厂家的所作所为，老经销商绝不会无动于衷，必然会采取各种报复措施，例如迅速引进同类产品，直接和原有厂家形成竞争关系，散布针对原有厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市场形象，设置障碍，组织原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行等，总之，千方百计地阻挠厂家政策的实施。老经销商的这些针对性攻击行为，将给厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和零售客户的信任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系，困难重重。由于老经销商的抵制和破坏，导致整个市场的崩溃，这种情况并不鲜见。

2．非本土化作战的高成本和高风险

绝大多数企业都想走出眼前所拥有的区域市场，真正地走向全国市场。可是，中国市场跨度之大，区域特性差异度之高，可谓世界之最。在这种高度不均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的思维和方式来做市场，尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场时，原来设计的市场策略往往很难奏效，这将直接导致营销成本的增高。并且企业派驻在异地的分支机构在运作上也存在不少问题，由于厂家驻外机构的员工大多是由厂家总部派出去的，对当地的风土人情熟悉程度有限，在当地的人脉基础也较薄弱，更是难以借用当地的各类资源。若是从零开始启动市场，所要付出的成本是极其昂贵的，可是，没有哪一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家企业都存在资源的局限性，都要想方设法借用外面的资源，例如资金、人员、储运等方面，尤其是合作者(客户)的资源。特别是在客户沟通、渠道建设、终端进场等方面，厂家亲自做和交给经销商，成本相差很大，可能是当地经销商打个电话就能安排妥当的事情，企业驻地机构就得花钱。此外，对本地市场情况缺乏足够的了解，在制定策略时难免会有些盲区，导致存在风险因素。在当地市场的经营活动执行时，若是出点什么问题，由于缺少在当地的政府人脉和社会关系，往往能把小事演变成大事情。一般来说，企业的驻外机构若在当地出点什么事，若是处理不及时不到位，所带来的损失往往要超过这个驻地机构当年所创造的全部利润。

3．业务人员本身的技能水平

通路扁平化的特点之一是经销商数量大为增加。经销商的数量增加了，企业自然也得增加业务人员，许多企业老板把这一问题看得太简单，缺少业务人员就安排人事部门去招聘。可是，招人容易用人难，有几个业务人员真正具备管理经销商的水平呢？并且，国内企业的员工培训学习体系普遍较为落后，尤其是面对短期内迅速增加的业务人员，更是缺少相对应的培训学习计划，导致业务人员的水平良莠不齐。业务人员自身的水平得不到保证，就会影响对经销商的管理成效。管理成效下降，经销商的销量贡献和利润利益贡献则难以保证，甚至还可能导致厂商关系的恶化。

在生产企业与经销商及卖场的合作过程中，矛盾与冲突、对抗与磨合自然少不了。一线营销人员如何有效地实施管理，如何进一步提升销售业绩？请随本书一起，左手紧握经销商，右手紧握大卖场，一起走向合作共赢。P2-4

一线的业务人员真正需要什么样的技术指导？

在绝大多数生产企业中，具体的销售工作都是一线的业务人员存执行，业务人员本身的技术水平决定了其销售工作的绩效所存。那么，生产企业的业务人员究竟需要哪些业务技能呢？营销专家们常挂在嘴边的那些“品牌”、“战略”、“市场设计”等词语，对一线业务人员究竟有多大的实际指导意义？

当前，绝大多数生产企业的销售通路是由经销商与现代卖场构成的，在生产企业与经销商及卖场的合作过程中，矛盾与冲突，对抗与磨合之类的事情自然少不了，经销商和现代卖场究竟如何有效地实施管理，减少不必要的矛盾与冲突，如何进一步提升管理绩效，这往往比如何宣传品牌，如何设计新的市场战略更有实际指导意义。同时，对经销商和卖场的具体管理工作，是相当繁杂和琐碎的，并且占据了一线业务人员的主要精力和时间。

从1994年至今，笔者一直在从事这些具体而繁琐的销售管理工作，深深地理解许多生产企业一线业务人员在这些管理问题上所面临的压力。为此，笔者也一直想写一本完全从一线业务人员角度出发，能够对他们的销售工作有一定实际指导意义的参考书，能在一些常见问题及疑难问题上给予一些指导，甚至是直接提出解决问题的方案。

本书共分两大部分——经销商和卖场。

在经销商章节中，花费较多的笔墨来描写经销商自身的管理问题，这是出于两个方面的考虑，一是既然管理经销商，那么，管理的前提就是了解，没有足够的了解，谈何有效管理；二是考虑到许多厂家给业务人员的资源和权力有限，单凭已有的资源很难去吸引经销商，要想让经销商对自己感兴趣，就要想其他办法，较为可行的方案就是给经销商提供知识利益，帮助经销商解决在经营和管理方面的一些难题，从而获得经销商的认可和好感。所以本书设计了些经销商内部经营和管理问题的实际案例及解决方案，可以让厂家的业务人员在学习掌握之后，再把这些知识拿来转送给经销商老板。

在卖场章节中，首先是介绍卖场内部的基本运行情况，尤其是与供应商衔接较为紧密的几个环节，避免出现在不了解卖场内部状况的前提下与卖场合作而带来诸多的误区。然后从常规及非常规两种状态下，阐述与现代卖场的合作及意外事故的处理。这些处理方案，以贴合卖场内部的运行特点为主，减少不必要的摸索乃至误区，提高双方的合作成效与业绩。

潘文富 黄静

2007年5月1日

从以前传统的销售模式到今天的终端为王，应该说面临最大挑战的是生产商。从前那种有产品就有销售的日子一去不复返，面对一个个崛起的超级终端，生产商无法视而不见，也无法逃避零供合作的问题。大卖场就这样越来越密切地影响了供应商的生意，在其经营行为中发挥着越来越重要的作用，产生了越来越深远的影响。随之也出现了零供合作的新问题：霸王条约、双方管理上的差异、信息的不对称……

对供应商而言，生意还是要做下去，要做生意就有可能要面对大卖场，而要面对大卖场则必须要认识大卖场，了解它的特点和流程，凡是不了解对手的较量从来都难以取得胜利，一定要“知己知彼”，认识并了解对手才是生意的第一步。

尽管零供合作中合作是基础，但是无处不在的较量和比拼还是为这场合作的戏剧渲染了激烈的色彩，隐隐还有一丝丝残酷的味道，毕竟商者唯利，胜者为王败者为寇!当然，没有永远的赢家也不会有永远的输家，不论是零售商还是供应商。生意的过程就是一个较量的过程，面对强势的对手，面对不利的局面，面对复杂的形式，大家都在思考：是进是退?

行业并购的风潮越吹越劲，笔者自己也卷入其中。2006年，笔者所在的公司已经成为一桩著名的零售并购案的主角，另一方也有华丽的背景。不管外界如何的喧嚣议论，并购的序幕已经徐徐拉开，并购之后我们将何去何从现在还不得而知，唯一能肯定的是，这场变革将影响旋涡里每一个有关系的角色：并购的双方企业主、双方工作人员和关联的供应商，整合将会涉及大面积和多环节。

国家有关机构的资料和AC尼尔森的调查数据从很多方面预测了未来零售业的走向。基本来说，零售业发展有几个趋势值得关注：

多元化结构不会消亡，传统渠道在一定地区和行业仍保持相当的份额。

外资并购国内零售企业步伐加快。

一线城市将形成优势明显的零售商集团。

二、三级城市竞争加剧。外资零售商加大对二、三级城市的开发。

外资零售商经营独资化。

国有资本的零售航母将出现并与外资大卖场分庭抗衡。

也许，将来的零售行业还会涌现更多的类似事件，零售商和供应商的搏弈仍将继续。在分分合合中，有了更多关于选择和抛弃的故事，在国家相关部委出台的有关政策的影响下，零供关系的走向将会发生微妙的改变。但是从理性的角度来说，是供求关系决定了零供双方的地位，这个基本条件不变，其他的表象只能是和风细雨。