放松管制，经济全球化和基于互联网的技术三个影响因素正推进商品化在各个行业的发展。我们选择这个题目的原因，正是因为我们相信要得到有益的增长，必须把自身从传统的调控机制中解放出来，并且解放以一般性的价值链为代表的组织惯例。或者，你需要通过建立和参与价值网络来开展自己的事业，并创建一个全新的商业生态系统。在这里，价值是由许多企业的自我调控能力所共同建立的。
价值网络有别于价值链，价值链依赖于一个企业自身所拥有的组织以及该企业与供应商之间所商定的，并且有严格控制的合同。而价值网络是在释放以下四个主要方面和前提条件下，企业与企业之间的动态连接：
1．从企业内部和企业外部两个方面出发，开发企业的资源和协调能力，利用动态过程而不是简单的交易。
2．即使在“核心”业务领域也能够获得专业服务。
3．在研究、设计、制造和客户服务几个方面创造新的协作。
4．促使客户、供应商和商业合作伙伴进行创新，让它们的成长推动企业自身的成长，反之亦然。
释放的意义遵循以下的管理原则：
商业组件化——商业组件可以重复、交替地建立一系列职能、程序和服务板块，这些是通过企业的标准化“界面”来实现的。组件可以是一种服务或者是一种外部资源，可以在供应链管理、消费者服务以及类似的领域里创造新的商业结构。
以端到端的方式整合组件——将适合的组件聚集起来，形成一种商业平台，便可以把商品化从一种消耗型的问题转换为一种成长型的机遇。在这一平台上，企业能够让各种商业组件在自己的价值网络中同步运行。例如，管理供应链的领导者，可以越来越接近实时性和零库存以及整合客户所需求的服务等目标。企业整合各种程序的方法，将生产时间减少到最短，将生产损耗减少到最小，将企业一般管理费用减少到最少。而对于其他的竞争者而言，他们只是在分段的基础上，逐次、逐个地进行各种程序的处理。
通过合作来扩张成长空间——组件化企业可以以不同的方式运行相同的组件，并使自己的平台成为众多价值网络中不可分割的一部分。联邦快递、联合包裹、亚马逊公司(Amazon)是如何成为大型企业的呢?它们通过新的客户和合作伙伴，在结构化的平台上建立新的服务来扩充自己的价值网络，并使自己的平台触及各种各样的生产领域和不同的国家。最终结果是使得每个企业都成为一个庞大的商业生态系统中不可分割的组成部分，每一个新的价值网络关系，都会为企业开拓出一种新的成长机遇。联合包裹和联邦快递公司的成长建立在各自客户成长基础之上。因为这两个企业愿意分享和合作，而不愿意囤积和撤回。
解放成本结构——价值网络帮助企业平衡固定成本和可变成本之间的关系。伴随固定成本而来的是所有成本投资的风险和筹建所需要花费的时间。然而可变成本是为需求的变化服务，根据什么地点、什么时间来进行改变，伴随可变成本而来的是较低的利润和较低风险。组件平台化企业拥有成本选择权，可以改变自身整体财务状况及业务增长情况；固定资产不再是企业规模和业务经营的推动力，收支平衡也显得与众不同，收入远远少于固定资产的原始价值，且拥有更少的周转资金。现在，只要是以需要为前提，企业便可以具备各种能力，包括科研、生产、分销，甚至开发新产品。这些企业的能力根据需求的改变而改变，为价值网络关系构建资产负债表中的“资产”，并转换其资本效率和业务敏捷性。
为了得到创新和增长，企业应该合理分配各种资源。毕竟，人们更愿意拥有自由的选择权，因此，企业把所有的精力都集中于那些重要的目标上，可以拨出更多宝贵的资源以满足于增长的需要，而不是在竞争日益激烈的商业生态系统中浪费资源。凭借构建企业的各个组件及开放性成长的理念，你的企业就可以实现创新和增长。
培养具有创新精神的领导阶层——公布企业必要的变革，从价值链到价值网络，从商业功能到商业组件。领导者们认为，对企业整体而言，不断变化的市场是一种促进创新和实现改造的机遇。各种组织部门要跳出传统的价值链，打破其已有组织和文化的模式，领导者们必须明确在组件化、权力分散、适度集权以及价值网络的整合过程中所需求的是什么。换句话说，领导必须详细定义组织结构并且贯彻执行能够为企业带来增长的企业文化。
推动生产力——在所有的企业中，都有一个战略重点，不是增长效率或者降低风险，而是发展生产力。生产力是工业时代的产物，但是很多工业时代的企业很快便从基于资产的商业发展转变为基于人的商业发展。因为这一原因，我们对生产力的定义也需要发展。仅仅单独地侧重于收入或成本，对于一个企业来说都是有害的。把侧重点放在推动两者之间的平衡——如何利用自己的成本获得最大化的收入，是我们对生产力的定义。如果让你在不增加自己的成本的基础上，做出显著增长，你会怎么办?在这种情况下，为什么你没有想到在降低成本的同时创造更多的利润呢?组件化的商业平台允许进行平行和重点投资，能够同时处理以上提到的两种情况。
恰当的组合——通过管理和政策来进行区分和整合，可以确保企业平台和资源全部到位。
我们开始的前提是商品化是一种现实现象，可能并不普遍存在于你今天所处的领域内，但是尽管现在没有，将来也会很快出现。运作良好的企业永远在寻找资源以进行发展和创新，但又需要把商品化作为其增长能力的一个组成部分，而不是试图忽略或放弃商品化。在很多情况下，价值网络的发展和创新可以把商品转化为持续的竞争优势；这一信息来自于已经在业内处于垄断地位达10年之久的沃尔玛(Wal-Mart)和美国西南航空公司，在这些企业中，除了如何把各种增长恰当地组合起来之外，所有的事物还都必须具有商品属性。P3-5
在未来的10年里，大型企业都将会遭遇各种各样痛苦的新商业挑战——商品化正处于这些挑战名单的榜首。本书阐述了关键性的创新改革、标准化和经济全球化战略等方面的策略，企业可以运用这些策略来克服各种障碍，并在未来的数年中蓬勃发展。
——费雷斯特市场研究公司首席执行官 乔治·F·考努利
面对残酷的全球化竞争压力，对于企业的首席执行官或总经理来说，这是一本非常重要的书籍。在很多商业领域，商品化正在降低利润率，而这本书描述的就是一种回避这种现象的策略，让你可以从一个商业领导者的角度来思考最佳的处理方式。这本书不仅仅反映了IBM的思想，同样地反映了其他企业的思想。从戴尔、联邦快递到沃尔玛，都在努力地成长，以期在激烈的市场竞争中最终获胜。阅读这本书后，你收获的不仅仅是理论，而且你对现实世界的洞察力也会得到提升。
——《执行长杂志》总编辑 威廉·J·荷斯坦
对于一个企业而言，维持收入的持续增长是一个难题。如果想让企业的增长率持续高于国民生产总值的增长率，这种概率不会超过1／10。当今市场正处于一股改革浪潮之中，所以，与其使用传统经济策略来应对市场竞争，不如顺其自然，优胜劣汰，留下最有生存能力的企业。
科技进步为艰难的商业环境增添了燃料和动力，使得供应商和消费者可以在全球范围内，在实时的环境中紧密联系，携手并进，共同讨论公司经营所需要的运作方式。
在这种经济体系中，存在着很多的大赢家，这些大赢家运用自己的业务和对外的合作关系，通过提高生产率、推动各种协作以及进行改革来创造各种新的机遇，从经济循环和商品化的过程中释放出各种变量，并最终创建一个增长循环。
下图是关于这里提到的增长循环的解释。
高效的生产率是推动快速增长的一种驱动力，它带来的益处是显而易见的。
几个世纪以来，高效的生产率所带来的财富刺激着经济的增长和工作的创新，并且提高了整个人类的生活质量。对于企业而言，一方面，生产率能够激发竞争，提供激励和提升绩效，并通过在高增长性、新的商业领域内进行并购和投资，以获得维持长期持续增长的动力；另一方面，生产率也是影响股票增长的重要因素，是绩效考核的关键指标，生产率发展缓慢或者生产停滞表示企业必须承认是过低的利润率或者过高的产品价格让它们失去了竞争力。
新的科技和文化的进步提升了组织的生产率，生产率的提高让员工的工作时间变得更为自由，让不同的组织之间实现了更好的合作。这种新颖的、深入的合作方式让组织可以建立动态的团队，并进发出创新的火花以解决客户提出的问题。
21世纪的经济，核心价值是创新性。企业需要评估各种重大的发现，开辟探索新途径以及新方法来应对变幻莫测的市场需求。这不仅仅涉及科技(科技用来实现以上提到的各种观念)而且还涉及商业交易、开拓进取时的工作策略以及在世界上的重要地位。
企业通过自我革新来推动客户和自身的利益增长。利益之所以能获得增长，是因为企业已经或者正在建立某种基于结构化的组件和技术平台，这个平台拥有快速性、灵活性和适应性三种特点，为企业提供了良好的应对不可预知、不可控制状况的能力。这些企业的领导者通常抓住各种机遇与客户、合作伙伴和供应商进行合作来建立自己的价值网络，并从它们的价值网络中挑选资源和整合组件。这些企业关注于有利可图的增长，并通过所需求的技术来实现增长，这里提到的技术具有及时性，不受地点的限制并且能够迅速地被整合和推广，最终使增长不仅仅在技术上有效，而且在生产率水平上也有效。
这些企业拥有“开放性成长”的理念。
不管你的企业是否已经步入财富500强的行列，不管你是否正把企业进入这个名单作为前进的目标，这本书都可以称之为一本优秀的关于商业转型的指导手册。
关于这本书的书名，我们并不是轻易选择的。该书描述了我们对未来商业的各种预想，也包括了我们最好的实践经验。同时，书中所描绘的也是关乎你自己未来事业发展的各种策略。
这本书以一些令人清醒的市场现实为开端，然后提供了一系列的原则来指引你适应这个新型的、具有可变性的市场环境。从第三章开始到第八章，主要描述了新兴的商品化商业浪潮，阐明了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等管理方法以及能够帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的决策能力和特点。第九章主要的焦点是在维持生产率、协作和改革三者之间平衡的前提下，以是否推动效率和增长两者之间的一致发展为标准，合理解释了如何评估一个企业是否成功这一问题。在本书的最后两章中，涉及产业的组件化，由于在这一过程中，有许多极具争论性的问题，因而这两章针对这些问题提供了一些执行实践中的具体细节。第十一章指出在哪些情况下、出于什么原因以及怎样做才能够建立开放性成长的事业。
开放性成长模式不仅仅发生在未来，它也发生在当下!
在书中，我们大量使用了个案研究，包括通用电气公司(GE)、易趣公司(eBay)、塔尔公司(TAL)、戴尔公司(Dell)、丰田汽车公司(Toyota)、西南航空公司(Southwest)、联合包裹公司(UPS)、联邦快递公司(Federal Express)以及国际商业机器公司(IBM)等，通过举例来说明开放性成长这一主题，并使大家从这些改革者们已经认识到和创造的理论中获得启示。
通过对这本书中所提到的法则的理解，你将从新的市场现实中获得洞察力，并且学会如何利用书中所收集到的策略来推动企业的持续发展。
这本书以一些令人清醒的市场现实为开端，然后提供了一系列的原则来指引你适应这个新型的、具有可变性的市场环境。从第三章开始到第八章，主要描述了新兴的商品化商业浪潮，阐明了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等管理方法以及能够帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的决策能力和特点。第九章主要的焦点是在维持生产率、协作和改革三者之间平衡的前提下，以是否推动效率和增长两者之间的一致发展为标准，合理解释了如何评估一个企业是否成功这一问题。在本书的最后两章中，涉及产业的组件化，由于在这一过程中，有许多极具争论性的问题，因而这两章针对这些问题提供了一些执行实践中的具体细节。第十一章指出在哪些情况下、出于什么原因以及怎样做才能够建立开放性成长的事业。
不管你的企业是否已经步入财富500强的行列，不管你是否正把企业进入这个名单作为前进的目标，这本书都可以称之为一本优秀的关于商业转型的指导手册。该书描述了作者对未来商业的各种预想，也包括了作者最好的实践经验。同时，书中所描绘的也是关乎你自己未来事业发展的各种策略。
