假如你想要的是杰出，你就必须付出杰出。本书以感人的现代寓言手法写成，超越了过时的以及流行的管理技巧，指示你那些将使你成为一位真实杰出的领导者的原则。

《这就是领导》是关于你的心、你的品格，和你的优先级。它是反文化的，所教导的原则也与现代企业的价值观大相径庭。

它有用吗？去实践这七项原则，然后自己看看它们为你的员工、你的事业──以及最重要的──为你所带来的影响。

这是一位年轻记者从一个千载难逢的面谈机会中，获得杰出领导秘诀的故事。从这个故事中，你会得到启发并对领导艺术有一个崭新的看法。当这位记者与全美最受人敬重的执行长会面时，这位企业家分享了他在许久以前从他的恩师那儿所学得的七项秘诀。他的恩师是一位古怪但头脑敏锐的教授，他教了这位企业家一套禁得起考验的管理原则──虽然起源于古代──很容易就能应用于今日快步调、高科技的世界中。

《这就是领导》将会教导你如何领导周围的人，让他们将他们的工作视为一个呼召而非仅仅只是一份职业、一个有归属感的地方而非一个工作的场所。它告诉你如何将意义注入于工作之中，以及如何花时间与你的员工交谈并使他们充满活力。

前言 采访开始

第一章 了解你羊群的景况

第二章 发掘你羊儿的特质

第三章 帮助你的羊认同你

第四章 让你的草场成为可安居之处

第五章 引导的杖

第六章 纠正的竿

第七章 牧人的心

后记 采访终了

牧人之道的原则

注译

A——态度(Attitude)

“就算我再怎么强调这一点也不为过。”纽曼博士说，“你要的是积极、愿意做事的人。你若让我在才干和态度中作选择的话，我每一回都会选择态度。”

“为什么呢？”我问。

“其一，一个拥有良好态度的人通常都是有团队精神的人。其二，他们通常都有受教育的心。那些态度不好的人似乎都是独行侠，你无法教他们任何事。”

“我可以了解在理想的状况下，要选态度而非才干。”我响应说，“但是，假如这个态度恶劣的人正好是你小组中表现最优异的人呢？你会怎么做呢？”

纽曼博士停了一下，说：“泰德，你要开除他们。”

“可是如果你把你的明星组员开除的话，”我说，“那你小组的绩效就会下降。帮助那个人建立一个积极的态度不是更好吗？”

“不是，因为态度不好的人没有学习的心。将这样的人开除，短期内是会影响小组的表现，但对长期来说则不然。你必须记住，一个态度恶劣的明星组员会不断拖累其他人。你为他们的表现所要付出的代价，就是没完没了的风波。那些态度不好的人帮不上什么忙，只会在那儿搅局。”

纽曼博士深呼吸一口气，然后继续说道：“还有另一个需要请他们走路的重要原因——他们对你其他的部属是坏榜样。如果你因为那些态度差的人能力强而与他们妥协的话，你其他的部属也会沾染到他们的坏习惯，我曾经看过一个人恶劣的态度像癌细胞一样扩散到整个办公室里。”

“那倒是。”我同意他的说法，“我还在大学念书时，曾有一个暑假在一家银行实习。我好兴奋。只可惜那里有一个人成天不停地在批评所有的事情。他一直滔滔不绝地讲着管理阶层所犯的错误。没过多久，我就迫不及待地希望实习时间赶快结束，过了一阵子之后，我想，也许我到那里去根本就是错的。”

“的确如此。”纽曼博士说，“这样的人会散播‘别家的草比较绿综合征’。你还记得上回在牧场上，当我们走过草场，那个在围栏下面我必须把它填补起来的洞吗？”“当然记得。”我说。“嗯，挖那个洞的母羊是我最好的羊。它拥有全羊群中最美丽的毛，而且强壮如牛。唯一的问题就是它的态度很差。”

“我还不知道羊也会有态度问题！”我大笑着说。

“你最好相信。它总是去撞比较年轻的母羊的头，让它们知道谁是老大。更有甚者，它会匍匐着钻过围栏。它总是在找一条路，让它可以跑到邻居的草场上。我拥有德州山上乡间最肥沃的草场，但是它总以为围栏另一边的草比较绿。当我那些较年幼的羊儿们开始学它在围栏下面挖洞时，我就知道我得采取一些行动了。我真希望它享受我为它所预备的一切，然而它就是不以它现有的为满足。”

纽曼博士停了一下，然后说：“现在回想起来，它让我想到几年前，我在大学教书时的一位年轻同事。这个野心勃勃的年轻教授刻意去告诉院长说，他在另外一所大学有一个很棒的工作机会。这位年轻小伙子并不是真的想要离开，他只是认为可以利用这个情况让老院长给他加薪。”

“结果院长怎么做呢？”我问。

“他调整了一下眼镜，将助听器开大声一点，从皮椅上站起来，蹒跚地绕过办公桌，向这位年轻教授伸出手说：‘我想成为第一个祝福你在新工作中有好成就的人。我最不希望的，就是阻碍像你这样聪明的人的前途。’然后院长说，‘既然期末考已经考完了，我想你应该不会介意快点清出你的办公室来，因为我们必须马上开始寻找其他人选来补上你的空缺。”’  纽曼博士格格地笑着。“我有好多年都没想到这件事了。”他说，“那位年轻人走进院长办公室时，胸有成竹地以为可以成功欺骗老院长，得到加薪，然而却像一只丧家犬般地离开。”

“那铁定给了他一个教训。”我说。

“对其他的教职员也是，”纽曼博士回答说，“院长不会因为一个不知满足又野心勃勃的人，而让‘别家的草比较绿综合征’弥漫整个学院。”

“说到‘别家的草比较绿’，”我说，“你后来怎么处置那一只给你带来那么多麻烦的母羊呢？”

“给你两个字，泰德——羊排！现在让我们继续讲另外两个要素，然后开车回牧场去。我们还有工作要做，我不希望浪费任何时间。”

P——个性(Personality)

“我们每一个人都有与生俱来的独特的个性，”纽曼博士继续说道，“有些人外向，有些人内，有些人喜爱不断重复的事物，在工作上，他们喜欢知道明天又会做跟今天一样的事。而有些人如果工作一成不变的话，他们很快就会死掉。有些人喜欢固定的结构，有些人则喜欢变化。重点就是，要将一个人放在能够反映出他或她个性的职位上。我先提醒你：通用科技公司每六个月就会吹一次大风。若是某人不太能忍受变动，你雇用他的时候要非常小心。”

E——历练(EXperiences)

“泰德，请注意我不只是说经验，我乃是说历练。最后这一点是最不明确的，但却很重要，不能不提。每一个你所遇见的人都是他们人生历练的产物。要认识一个人，以及知道该让他或她在小组中担任什么职位。关键是去了解一些有关这个人的各种历练。我在这儿无法给你一个固定的公式，但我可以告诉你一个例子。”

“那太好了。”我说。

“我进我的公司还不久，”他继续说，“就需要雇用一位项目经理未应付我们的一些客户。我已经有够多和这些客户们共事的经验，知道他们要求很多又挑剔。每个客户都以为他们的项目是我们唯一要做的事情，而且他们都希望他们的项目昨天以前就要做完。这造成了一个一触即发的局面，我知道我必须十分谨慎地挑选适当的人来做这份工作。”

“所以你怎么做？”我问。

“我雇用了一位退休的牧师。”纽曼博士回答我说。

“你雇了一个牧师？”

“没错。而且我大多数的同僚都跟你有一样的反应。他们都说：‘他毫无经验。他对企业界完全不了解。他只会在星期天讲道。’这件事引起了轩然大波。”纽曼博士继续说道：“不过我比任何人都清楚。我知道他有做这份工作的技能、热情和正确的态度。不过我还知道一件更重要的事。”

“是什么？”我问。

“我知道他在处理人的事情上非常老练。如果有人能够应付在这个职位上会遇到的那些自我主义的人的话，那个人就是他了。”

“他真的适合吗？”

“姑且这样说吧，他是一个放进方孔中的方木栓，完全适得其所！”

在走去开我的车的路上，纽曼博士用手搭着我的肩膀，给了我一些像父亲般的劝告。在那一刻，我知道我们正从一种单纯的老师与学生的关系，转变成一种师傅与门徒的关系，当然我现在了解了，他那时正要开始“牧养”我。

“泰德，还有一些其他的事。”纽曼博士说。

“好，”我说：“是什么？”  “不要误以为我现在教你的东西只是让你用来管理别人的。它也是为了你。”

“什么意思？”我好奇地大声问。

纽曼博士低头沉思了一会儿，然后看着我。他丝毫没有放慢脚步，说：“泰德，大多数的人花了许多年的时间，试图找出他们人生的坐标。我也是其中之一，有很多年我都在做其他我十分擅长的事，但我总觉得欠缺了什么。直到我发现了教书这条路，我觉得自己过去好像一个被塞进圆孔中的方木栓。一旦我发现了教学，我知道我找到了我人生的目的。教书反映出我是谁。它比其他任何事物更能反映出我的专长、热情、态度和人格特质。教书这一行也用到了我在企业界所获得的经历。泰德，如果你想要找到你人生的坐标，或者最起码，如果你想要确定你是在一个你最有可能获得成功的地方工作，那就看看你的SHAPE，确定你的工作是为你量身定做的。”

我们在我的车门前停了下来，纽曼博士宣布说：“这是你今天晚上的功课。我要你写出一份你的SHAPE资料。”然后他拍拍我的肩膀，咧嘴笑着。

“纽曼博士，你刚刚说有‘一些’事，”我提醒他，“那还有其他的呢？”

“嗯，如果我是你，我会先把鞋擦干净再上车。”

我低头看了一下，几乎大叫起来：“我的鞋！我全新的皮鞋！这怎么弄得干净？上面全是牛粪和泥土！”我恼怒地对纽曼博士说：“我车上没有任何纸巾。我该怎么办？”

“我没有任何办法。”他说，“你可以去修一门危机管理的课看看。无论如何，你是一名好学生，泰德。我相信你可以处理得很好的。”

P23-30

采访开始

那时，我还是一名默默无闻的年轻记者，有一天，我刚采访完那个礼拜的第三个剪彩典礼回来，看到粉红色的”当你外出时”的字条，上面写着克里斯廷娜·尼可(Christina Nickel)的名字。这本书便是她出乎意料地打电话给德州之星(Texas Star)新闻部的结果。

由于我渴望要让编辑对我刮目相看，在三个星期前，我曾打电话给克里斯廷娜，请求采访很少在媒体露面的希奥多·麦布莱德(Theodore McBride)，他是全美国受人敬重的企业领袖之一。他担任执行长的这十七年来，领导了通用科技公司(General Technologies)获得了空前的成功。

做好了遭人回绝的心理准备后，我拨了克莉斯汀娜的电话号码。她马上切入正题：”潘泰克先生(Mr.Pentak)， 麦布莱德先生要我回你的电话。”

“是。”我摒住呼吸地说，大气都不敢喘一下。

“他同意让你来采访。”

我简直是吓呆了。

正式采访的那一天，我提早了一点到达通用科技的世界总部，好先了解一下地形环境。那时有两件事立即让我印象深刻。第一，我无法不注意到整个公司充满了干劲的气氛。当那些员工快速穿梭于大楼中时，你可以感受到从他们身上散发出来的活力。第二，通用科技公司显然非常努力地要让每一位员工觉得自己极受重视。从大厅和健身房到信用合作社与员工餐厅，甚至是电梯里面的平面电视，再再让你看到”通用科技：我们的员工是我们最大的竞争优势”这样的字眼。

“我一定得要到这里来上班。”我在往四十楼的途中发现自己有此念头。在一个你不会觉得自己无足轻重的地方工作一定很不错。

过了一会儿，我已经站在希奥多·麦布莱德办公室的接待室中，和克里斯廷娜·尼可谈话。”你好，潘泰克先生。”她说：”麦布莱德先生在等你。他正结束一个越洋的电话会议(conference call)，很快就会有空见你。”

“没问题。”我说，正好趁这个机会探查一下虚实：”请问，妳为麦布莱德先生工作多久了？”

她转向我笑了笑。”十四年。”她回答说。

“我想妳一定很喜欢为他工作，才会待了那么久。”

“麦布莱德先生是我所遇过的最好的上司。”她如此宣称。

“此话怎讲？”我问。

就在这时，她注意到她的电话面板上，麦布莱德分机键上的灯已经熄了。”他准备好了。请往这里走。”在我们要去敲麦布莱德的门时，她回答我的问题说：”他期望我们有最好的表现，我们也都全力以赴，因为我们知道他会以他最好的来回报我们。”

门开了，我正与这位传奇的希奥多麦布莱德面对面，他的样子看起来跟一般人的祖父没什么两样。出乎我意料地，他竟然先开口说话。

“潘泰克先生，很高兴见到你。”他一边说，一边用双手紧握住我的手：”我是泰德麦布莱德(Ted McBride)。”突然间我觉得我好像回到九岁大，穿着短裤的年纪。”我不敢相信我会这么紧张。”我心里想。

然而，在我们闲聊了几分钟之后，这位大老板让我完全地放松下来。他有着迷人的性格，并且非常专心在听我讲每句话。终于，我开口问了他那个几乎让我失眠一整夜的问题。

“请问，”我说：”我一直很想知道……”

“我为什么会选择让你来采访我？”他打断我的话。

“没错，”我点点头：”而且为什么是在这个时候？”

“因为你很嫩，又没有经验，还没有沾染上傲慢的习性。至于为什么是这个时候，你现在还不需要知道。你只要知道我有我的理由就好了。”

他留意到我皱着脸的表情，继续说道：”噢，别放在心上，我不是针对你说的。每一年我都会收到上百个请求，要做我们今天将在这里做的事。这些请求都是从那些经验老到的商业广播电台和媒体记者那儿来的，他们早就‘知道’所有的答案了。他们坐在晚间新闻的播报台上，十分肯定地断言经济市场的走向以及为什么会这样。唯一的问题是，某一个人会十分肯定地说市场将日渐活络，但是另一个人会带着同样的确信说市场将逐渐低迷。这些年来，报导我们公司动态的就是这一票人。”

“有一次，在我卖掉好些我在通用科技的股票之后，你的一位耸人听闻的对手报导说，我有我们公司营利收入将大幅降低的内幕消息。他控告我进行内线交易，并且建议说我应该接受证管会的调查。其它人都跟着起哄，因为这是一条‘新闻’。唯一的问题是，营收减少这件事从未发生，我将股票换现只是为了支付我女儿婚礼的费用，没有别的原因。潘泰克先生，我选择让你来采访，因为你不会像那样去报导事情。你所写的东西向来忠于实情。另外，你还很年轻，充满理想抱负，是个可教之才。我不会把七大管理原则交给那些已经什么都知道的人。”

“七大管理原则？”我嘴里咕哝着，心想不晓得这趟采访会不会超乎我原先的计划，挖到更多宝。

“没错。通用科技在过去将近十年中，会变成全美最让人想去工作的公司不是没有原因的。这里有一股团队精神是大多数的公司所没有的。但那并非偶然。”

“是因为有这七项原则？”我问道。

“完全正确。最棒的部分是，你不必是一间拥有五万人的公司才能看到这些原则的用处。它们在所有的情况中都适用，对每一个知道而且实行这些原则的人都有用。不论你是一间大制药厂的销售经理、一家小快餐连锁店的店长，或是教会主日学的校长都没有差别。因为不管你到哪里，人都是一样的。你只需要知道这些原则是什么，然后照着做就行了。”

“那你是怎么想出这些原则的呢？”我想探究原因。

“这不是我想出来的。”他率直地回答说。他从椅子上站起来走到窗边。”是别人传下来给我的。是一个除了我父亲之外，我所认识的最伟大的人传给我的。在我年纪没比你大多少的时候，他将这些原则交给了我。”他凝视着窗外，暂停了一下，时间长到足以增加效果，然后继续说道：”现在……我要把它们交给你。”

我赶紧把原先准备要访问的问题清单放到一边，迅速翻开我的空白笔记本。

采访终了

2002年7月11日

“潘泰克先生，从那时候到现在已经45年过去了。”希奥多·麦布莱德从他40楼的窗口回过头来说，“而且从那时起’我就试着每一天都做到我所承诺的事。我到这里上班的第一天就决定要将我全身心投注在我部属的身上。我和纽曼博士在一起时所看到的那群被忽略的羊的景象，一直鲜明地活在我的记忆中。”麦布莱德朝我这儿看了看，然后说：“我决定我不会让那样的事发生在我当班看守‘羊群’的时候。这听起来似乎是难以置信，但我真的都照着纽曼博士在德州的山间所教我的去做。过去这些年来，除了少数的例外，我的部属们对我的响应就跟他所说的一模一样。”

“我想结果证明了一切。”我说。

“嗯。”他响应说，“我们一直都能够请到全世界顶尖的人来这里工作。此外，我们的‘羊群’都没有得‘别家的草比较绿综合征’。试着要进入通用科技公司的人的名单远远长过试着要离开的人的名单。我们的员工想要在这里工作。结果呢，通用科技公司变成全美所有财星50大企业(Fortune 50)中拥有最高人员保留率的公司之一。”

“那对你似乎是相当重要的一件事。”我一边做笔记一边说。

“噢，那是当然的。”麦布莱德回答说，“而且这显示出纽曼博士的思想远远地超前他的时代。在1957年的时代，我们处在一个以制造业为主的经济环境中，整个市场充斥着装配线(assembly linCS)和标准化(StandardiZation)。那时候的人并不太在意生活品质的问题。但是今日我们处在一个以服务业为主的经济环境以及一个信息的时代中，只专注于作业流程(processes)和产品客制化(customization)。 结果呢，许多公司所拥有的资产很多在本质上都是与智力有关的。”

“很抱歉，那是什么意思？”我问。

“意思就是公司的竞争优势是由它员工的技能和知识所构成的。”

“换句话说，是他们专业上的诀窍。”我发表意见说。

“对。”麦布莱德回答说，“而且因为人们今日会顾虑生活品质的问题，他们都很小心地选择要到哪一块‘草场’吃苹，所以保持你的竞争优势的关键就在于留住你有才干的员工。”

“我想我懂了。”我说，“‘通用科技：我们的员工是我们最大的竞争优势’。”

麦布莱德对我笑了笑。“我慢慢开始觉得，决定让你来采访我是一个明智的选择。”他说。

“谢谢。”我在座位上坐直了一些说，“谢谢你的夸奖。不过有一件事我不是很懂。”

“什么事，比尔？”麦布莱德问。

“你说纽曼博士的思想超前他的时代。”

“没错，确实是这样。”

“但是他教你的只是牧羊人几千年来用以领导他们羊群的东西啊。”

“噢，我明白你的困惑了。”麦布莱德说，“你想知道的是，像‘牧人之道’这么古老的东西怎么还适用于今日呢？”

“是啊。”我说，“而且为什么我们没有多一些像你一样的‘牧人领袖’呢？”

“‘牧人之道’的原则经过了数千年之后仍然适用，是因为人们的基本需要在本质上并没有什么改变。”他解释说，“至于为什么没有更多的人‘牧养’他们的部属呢？纽曼博士自己已经回答这个问题了。杰出的领导是需要付出代价的，但是太少人愿意付出了。”

“那纽曼博士后来怎么样了？”我问。

“他在几年前过世了。”麦布莱德说，“虽然他与世长辞了，但并没有被遗忘。”说到这里，麦布莱德从窗户那儿走向他书桌对面的那面墙。我转过头，看见他正站在两根挂在墙上的棍子旁边。一根长，一根短。麦布莱德的手顺着那根顶端有一个大圆弧的长棍轻轻滑过。

“他在遗嘱中将这些留给了我。”他说，“我非常想念他。我很幸运能够拥有这几面墙上挂着的许多嘉奖和荣誉的东西——它们是超过一个人应该拥有的——但是对我来说，没有一样东西比这两根棍子更有意义。纽曼博士在我身上留下了他的标记。我的成功都要归功于他，因为他教了我全世界最棒的管理秘诀。他教我如何在我部属身上灌输忠诚和信任。他教我如何用会让部属想要跟随我的那种方式来领导他们。我没有一个礼拜不想到他的。”

他慢慢地走向他的书桌继续说：“我想他会以我们在这里所成就的一切为傲。至少我认为他会觉得他对我的投资获得了很好的报酬。”

“你还可能做些什么呢？”我说。

“我可以把这些信息传出去。”他一边坐下来一边说，“我可以拿他所教我的东西去教其他年轻的学子。”

“原来这就是你同意接受采访的原因，”我说，“因为你想把信息传出去。”

“现在你知道了。”麦布莱德轻声笑着说，“这也是为什么我的公司明天会发布一则新闻稿，宣布一旦我的接班人选确定了，我就要退休了。”

我身体僵直地坐了一会儿，然后把笔记本翻过一页。“你可以告诉我谁会来补你的空缺吗？”我紧张地问。

“那是另一个采访了，要改天啰。”麦布莱德机灵地回答说，“我可以告诉你的是，我的接班人不会是一个雇工或是一个陌生人。我只会把我的‘羊群’交给我认识的最好的‘牧羊人’。”

“你认为你离开之后这里会发生什么事？”我问，“你会不会担心通用科技公司会走下坡？”

“一点也不会。我已经告诉过你，我们有最好、最聪明的员工在这里工作。我也花了45年的时间告诉通用科技公司这个大家庭的人，我们是怎么样的一家公司。这些人不会容忍标准被降低的。他们太忠于通用科技公司了。”

“你是说‘牧人之道’？”我问。

麦布莱德笑着说：“对，‘牧人之道’。”

就在那时，克莉丝汀娜·尼可的声音从麦布莱德的对讲机里传了过来。

“麦布莱德先生，你和院长的电话会议还有十分钟就要开始了。”她说。

“谢谢你，克莉丝汀娜。”他转向我，将手伸过桌面来。“谢谢你今天过来。”他说，“非常感谢你给我这些时间，我很期盼能拜读你的大作。”

“谢谢你。”我一边跟他握手一边说，“谢谢你给我这样的机会。我会全力以赴的。”

“我知道你会的。”麦布莱德说，“再见了。”

就在我从座位上起身时，克莉丝汀娜·尼可已经站在走道上要送我去搭电梯了。我们一离开麦布莱德的办公室，克莉丝汀娜的电话便响了起来。趁她跑去接电话的空当，我借机回头透过门缝看那位不平凡的希奥多·麦布莱德。他坐在他那张大书桌的后面，眼神穿过房间——以及他生命中的这45年——注视着另一端墙上的杖和伊威西。“谢谢你，纽曼博士。”我看到他低声说，“若没有你，我不会有今天的成就的。”

麦布莱德独自在那儿坐了相当长的一段时间，他的心思整个沉浸在另一个时空的回忆里。过了一会儿，当他要去开他那张大书桌左下方的抽屉时，一抹浅浅的微笑浮现在他脸上。他伸手进去，从抽屉中拿出一本老旧破烂的笔记本，将它放在书桌上。那陈旧的封面在他打开时噼啪作响，他翻到笔记本的第一页，上面——在泛黄的纸上用褪色的墨水涂鸦了几笔——写着这几个字：这就是领导——牧人之道。

这本书极为成功地展现出领导者当如何关心他们的部属。好好去读它，学习它的真理，并应用其中的智慧。

——肯·布兰查德(Ken Blanchard)，《一分钟经理人(The One Minute Manager》和《仆人领导(The Servant Leader)》两书的作者之一，以及The Center for Fairy Walk Leadership创办人之一。不论是在运动界或企业界中，你都需要全心投入、积极工作的人员。《这就是领导)是各阶层主管必读的一本书！

——杰理·柯兰吉罗(Jerry Colangelo)，亚利桑那乡尾蛇棒球队(Arizona Diamondbacks)和凤凰城太阳篮球队(Phoenix Sum)的总裁与执行长。