一本受众为全部IT人员的非技术类图书！由微软总部各产品团队的十多位华人专家和专家们亲手撰写的关于微软企业的第一手资料。微软公司全球资深副总裁张亚勤亲自作序、鼎力推荐，邀您一起走进微软、体味微软！

通过本书作者各自在微软进行产品开发的独特经历，向你呈现一幅微软全方位画卷。以他们独特的视角揭密微软的多元文化、面试流程、团队协作及未来战略等，相信本书可帮助你全方位深入了解微软，并从中获益。

你想知道华人员工眼中的微软吗？你想知道微软多元文化的真正内涵吗？你想知道部分微软华人员工的面试内幕吗？你想知道微软内部是如何进行有效协作的吗？你想知道微软未来的伟大战略吗？你想借鉴别人的经验并规划自己的成功之路吗？……

本书将向你呈现一幅微软全方位画卷，以微软华人员工独特的视角揭密微软的多元文化、面试流程、团队协作及未来战略等。相信本书可帮助你全方位深入了解微软，并从中获益！

第1章 总览微软

 1.1 谁是微软人——企业价值观念所起的培养员工素质的主导作用

 1.2 企业的商业行为准则——建立企业文化的根基

 1.3 企业的宗旨和愿景——统一企业人心的凝固剂

 1.4 树立自己产品的责任——建立开发战略的文化

 1.5 人的素质和高效的系统——微软企业管理的成功因素

 1.6 开明的多元文化增强企业的活力

1.6.1 微软多元文化的传统和相关管理政策的执行

1.6.2 微软的多元文化传统和努力

1.6.3 微软的华人协会Chime

第2章 走向未来

 2.1 创新精神是我们的血液

 2.2 憧憬未来

 2.3 创新需要坚韧不拔的执行

第3章 面试闯关

 3.1 面试故事精彩集锦

 3.2 微软的招聘哲学

 3.3 微软招聘程序

 3.4 招聘有关人员

 3.5 面试问题1

 3.6 不同分工不同侧重的面试

3.6.1 项目经理的面试

3.6.2 测试人员的面试

3.6.3 开发工程师的面试

 3.7 微软面试指南

3.7.1 面试前后

3.7.2 态度与举止

3.7.3 正确对待难题

 3.8 微软招聘常问题与解答

 3.9 结束语

第4章 团队协作

 4.1 “团队协作”在微软意味着什么

 4.2 微软的团队结构

4.2.1 产品开发团队的组织结构

4.2.2 功能小组(FeatureCrew)

4.2.3 团队的其他形式

 4.3 团队协作

4.3.1 有效的分工

4.3.2 共同的目标

4.3.3 协作的制度

4.3.4 协作的形式和方法

4.3.5 职能团队之内的合作

4.3.6 跨团队协作的困难和要点

4.3.7 跨公司协作

4.3.8 远程团队的新挑战

 4.4 微软团队发展状态

4.4.1 组建期

4.4.2 激荡期

4.4.3 规范期

4.4.4 执行期

4.4.5 成长期

 4.5 交流与沟通

4.5.1 交流与沟通的重要性和必要性

4.5.2 人际交流心理障碍和对策

4.5.3 交流与沟通的技巧

4.5.4 关于交流与沟通的建议

4.5.5 微软工作关系的处理

 4.6 个人与团队

4.6.1 哪些人不适合团队工作

4.6.2 成功的团队

4.6.3 团队的组建

4.6.4 团队建设

 4.7 团队协作的工具

4.7.1 SharePointTeamSite

4.7.2 LiveMeeting

4.7.3 VisualStudioTeamSystem(团队系统)

 4.8 微软的团队协作经验分享

4.8.1 跨工种(CrossDisciplines)：在项目经理和开发工程师之间(PM-DevDynamics)

4.8.2 开发人员的“师傅”(Thedevelopermentor)

4.8.3 项目经理Geoff

4.8.4 超越空间(Overcomingdistances)

4.8.5 开发与项目管理人员的失衡(Dev-PMImbalance)

4.8.6 化解冲突(ConflictResolution)

4.8.7 不同的团队有不同的团队文化

4.8.8 在虚拟的组合中工作

4.8.9 全球发展战略(GlobalDevelopment)

第5章 育才沃土

 5.1 激情源于创造

5.1.1 改变世界的工作

5.1.2 和大师们共事的机会

5.1.3 对自己的学习和提高

5.1.4 宽松有效的管理风格

5.1.5 良好的工作环境

 5.2 培养创新力的沃土

5.2.1 流动化的工作职务

5.2.2 数字化的工作环境

5.2.3 个性化的工作地点

5.2.4 弹性化的工作方式

5.2.5 职业化的学习机会

 5.3 完美品质的不懈追求

5.3.1 我为什么喜欢微软

5.3.2 我为什么喜欢我的工作

 5.4 理想的工作方式

5.4.1 客户工作新方式

5.4.2 灵活工作制

 5.5 本章小故事集锦

附录A 微软华人协会的介绍

附录B 编后记——本书的“开发过程”

附录C 参考资料和更多阅读推荐

附录D 中英对照

4．3．5 职能团队之内的合作

一个产品组由三种职位大组组成：项目管理组、程序编写组与测试组。而每一个职位组又分成几个小组。有些组专负责产品的一个组成部分(如测试答组里的软件客户界面部分小组、软件管理行政操作部分小组)；有些组也可能专门负责产品的某一方面(如测试大组的性能安全小组、性能速度指标小组、软件兼容小组)。不同的产品组在小组的分类和规划上可能有些不同。每一个小组会由一位组长带领几位组员工作。每个小组的成员因为分管的领域比较接近，有相通之处，因此小组之内的配合合作也十分密切。有时产品的程序修改可能会影响到若干小组成员所负责的软件组成部分。这时在测试组内就需要几个测试员以不同的角度，根据自己负责的软件部分的特点来进行综合的检测。同样，有时，一个测试员在他(她)负责的领域发现了软件程序问题，而问题性质还涉及其他测试员的负责范围，在此情况之下，便需要及时地把信息告诉相关的测试员和其他技术员，以便做更具体深层次的检测，确定问题程度的深浅，影响范围的大小。

在整个职位大组之内，互相的协调配合，信息资料的分享会增加大家整体的效率。用测试组的例子来说，一个产品发展周期内会有好几个测试重点周期(test pass)，每个测试重点周期会动员全体测试大组集中测试整个产品的某一方面。例如，在国际语言测试周期时，会集中测试产品的国际语言版本。每个测试重点周期都有一位测试员担任驱动人(driver)的主要负责角色。这位驱动人会率先从各方面了解、研究并获取关于这个测试重点周期的技术背景资料、所需的电脑资源品种和数量、软件安装配置的规格要求、所需的软件工具，以及详细的测试方法等信息知识。然后他(她)会负责安装配置一些全组共用的测试电脑环境；最后，测试重点周期驱动人会把准备好的资料以图文并茂的PPT幻灯片形式陈述，加以亲身示范在测试大组全组会议上展示给大家。大家若有问题，又可以咨询驱动人。这样，这位驱动人在业绩上会有亮丽的一笔，而同时，其他组员也节省了自己探索调查的时间。

在一个职位大组之内，管理阶层十分鼓励员工以自己对全组的影响力来提高自己的知名度(visibility，业绩上的)。所以，常常可以看到来自组员发电子邮件致全组介绍他(她)研制的简便测试步骤的软件工具，或分享程序问题中疑难杂症的心得体会。可被广泛采用、设计优秀的软件工具还可以放在整个公司的软件工具网上，被大家下载使用。如此活跃的信息分享、良好的互动使得大家都从中得益，也使大家的办事效率大大提高。

4．3．6 跨团队协作的困难和要点

跨团队协作是多种团队合作中最有挑战性的。虽然在同一公司，不同的组在管理方法、程序流程上还是有着或多或少的不同。在不同的组里又有着工作风格各异的人物。怎样弹性有效地去适应不同组的工作风格；怎样合理恰当地处理意见分歧和目标差异；怎样既以客户、商业和产品的角度去说服对方，又懂得在适当的情况下妥协让步，给予他组提供方便，最终达到按照计划完成优质产品，高效回报的任务，这是一门科学，也是一种艺术。

那什么是有效的跨团队协作策略呢?全面了解本组的商业策略和合作目标是第一步。由于微软立志于追求各种微软产品之间的完美兼容、配合(特别是平台与建筑在平台基础上的软件产品的兼容)。所以在微软，有着产品与产品之间供给与提取的内部供应和客户关系。在一般情况下，供给方提供的技术产品是为一个更大的技术功能的产品提供分支的部分产品或支持整个提取方的技：长功能平台。在某些情况下，两个产品组可能存在着平等的伙伴关系。有时，合作组之间是一种一方向另一方提供协助的关系。本组必须要与合作组找到共同的的利益所在，寻求一致的目标。下一步便是限定合作项目的范围，探讨衡量项目成功与否的标准，找出最佳合作时段，合理分工，制定进度计划及完成日期。

每一组通常有几个不同的项目在同时进行，因此有着不同的项目进度目标和项目完成期限。所以每组对合作题目的重要性、优先性有时会有不同的看法和理解。特别是当合作项目有许多人参与时，最好的方式是事先提早互相沟通各组的时间表，以便找出最好的合作时段，从而保证每组参与合作的人员有足够充分的时间来处理合作事项。

组与组合作时，分工清楚是非常重要的。如果沟通不明确、分工不清楚的话，就会发生各方认为某部分是另方的责任范围而遗漏或疏忽这部分的情况；或者另一个可能发生的情况是大家在不知情的状况下，同时做了同一部分，重复了工作，也浪费了宝贵的时间与人力资源。通常，分工可以在会议上用书面协定书(类似合同书)的形式确定每组参与人员及负责人的名单，以及每人的工作职责范围和具体事务。在做此协定的讨论中，也可把本组所需的，只有另一组能提供的资源(如特殊测试环境安装软件)和资料(如配置解说)提出，以得到对方协助的允诺。这样各组分头工作时就会没有障碍。协定书上还要列出什么是各方最终交付给对方组的成果、所有的约束条件、阶段结束日期和计划完成日期等。

清晰、明了、定时、公开、有效的沟通是合作成败的关键。合作前，管理阶层首先要清楚地向参与合作的技术员解释本组目标与合作计划的紧密关系，让技术员们了解将来在合作中他们的贡献会对本组产品的成功起到重要作用，提高合作的积极性。跨团队协作少至牵涉几人，多至涉及数十人或更多。每一组通常会指定一个或几个在不同领域的联系人，集中地解答、处理所有其他组对本组的问题和要求，在必要的情况下，把问题要求分配给本组对此方面掌握专业技术的组员，让他们来处理。把外来的问题要求集中由一人或几人来发配，这样就减少了其他组员不必要的信息负担。而当有组员对另组有置疑时，他(她)又马上知道应该去联系谁，如此就建立了一个组与组之间的通信渠道。同样，当本组做出一个可能会影响到他组的决定时(如Beta试验版推出时，将暂时不支援某一种配置的升级)，必须要及时地与合作伙伴小组进行沟通。与他组交流时，信息一定要简单易懂，不要把过多不必要、没有确定的信息传递，以免引起混淆。

有时最能帮助本组项目进度的事是帮助合作组解决问题。合作组通常对本组的软件产品最多只有有限的认识和知识。但有时，合作组必须独立安装、配置、运作本组产品(如某测试环境必须在合作组试验室完成，而此实验室的电脑服务器及数据库的机器管理行政许可是不能公开给别组的)。所以，当你需要合作组对本组产品有更深的理解时，必须耐心地为合作组实行任务的技术员教导相关的知识、窍门、重点和容易发生的错误的地方。有时除了一步步清楚、易懂的书面说明外，亲身在电脑前演示解说是最有效的。详细的解释最终会为你和你本组节省许多为另组回答问题、解决困难和技术支持的时间。

沟通交流不光只是信息技术的转达讨论，也包括观察了解合作组内部所通用的交流方式，以及他们所采用的解决问题的途径流程。在适当的情况下，尽量以他们所熟悉的、已接受的方式与他们沟通，以达到最佳效果。例如，去他们的定时会议来直接了解信息；用他们习惯的方式向他们汇报情况。在会议、电子邮件的交流过程中，也要留意合作组之内的阶级制，认清哪些人在合作组中有着做出最终决定的权利。

有时，合作过程中会发生不理想的状况。例如，你发出的电子邮件中的问题迟迟没有对方的答复或你发表的意见、建议被轻率地驳回。如果这种情况多次在与某合作人时发生，一个有效的方法是在电子邮件里附上你组长、他(她)组长或更高层的领导负责人。这样使双方领导同时重视到此问题，了解到论题的背景及前后两方陈述。让你的领导帮助你做出更有权威性的发言，让他们上一层继续判断或妥协，而最终做出决定。这个方法也可用在表达你对另组某合作人员的感谢上。当你在感谢电子邮件上附上了他(她)的领导，另组的合作人员不仅会感到欣慰，你间接地为那位技术员向他(她)领导汇报了他(她)努力付出、业绩成果的举动也会使那位技术员更有合作的积极性，并使今后的合作更有效、陕捷，使沟通讨论更直接，目标更一致。

当合作结束时，做一个总结回顾会议(post mortem)是非常有意义的。在会议上，经过大家的头脑风暴(brainstorm)，可以收集到各方在合作中所经历的不同体会，以便检讨分析合作过程中的长短处，从中取得经验。P139-143

促进某个伟大企业走向成功的关键因素(特别是局外人所难以了解的那些因素)是什么——这是一个令许多人感兴趣并不断尝试着寻找答案的问题——高等院校研究企业管理的师生们试图从管理方法论来解读企业成功的轨迹；管理咨询公司时常就企业结构的变动与效率的提升来评估企业在一个特定周期的竞争力；追踪企业动态的媒体往往更注重企业领导人的卓越领导力；而深刻了解企业基层生态的专业人员则每每将业绩与成就归功于普通员工的不凡素质、良好的工作环境及充满激情的企业文化。

在我看来，任何一个企业走向成功，都离不开上述因素的协同作用——任何一位想要带领企业取得持久性成功的领袖和高层管理者、任何一位渴望为自己所在的部门和团队构建出具有极强凝聚力的高效组织的部门主管、任何一位梦想在自己的舞台上不断感受荣光的工作人员，都必须坚持不懈地培养自己的前瞻力、专业素质、敬业精神与合作能力，都必须从一个宏观的角度来关心自己如何为部门乃至企业创建一个有利于推动个人和组织素质提高的环境和机制。这种管理远见和战略是任何一个企业想要立于不败之地的必要前提，也是所有的优秀企业在成功后面不易被外人所注意的关键因素。

在竞争空前激烈的世界IT高科技竞技场，微软公司已屹立了三十多个年头。从19了5年仅有11人的小团队发展至今天拥有8万多名全职员工的全球型企业，微软公司持续拓展业务领域，不断进行新技术、新产品的研发，迄今已成为全球IT产业的领军者之一。和无数优秀企业一样，微软的成功得益于多元因素的复合作用——深具远见的领袖、高效的企业领导机制和团队结构、优秀的员工、开放的企业文化、良好的工作环境，等等。过去，舆论界对微软公司的报道大多侧重于较易看到的“现象”和数据，如公司创汇或股票的价值，公司领袖比尔．盖茨、史蒂夫。鲍尔默的言论，或是各种微软技术和产品所创造的全新用户体验，却在很大程度上忽略了微软取得今日之影响力的真正原因，也即各种表象之后的“人”和企业文化——毕竟，脱离了“人”和文化，我们无法真正了解任何一个企业。至于微软公司的背后，则是一群与你我一样的活生生的人，他们的理想、行为、理念和素质，代表和反映了这个企业的真正血肉和精神。

迄今为止，坊间有关微软公司的各种出版物中，拥有来自第一线的翔实资料的报道仍比较少，特别是微软人自己写的内容。而《微软360度》一书则是由微软总部各产品团队的十多位华人员工和专家们亲手撰写，想必会为读者带来有关微软企业文化的第一手资料。通过他们各自在微软进行产品开发的独特经历，这些出生于中国的微软员工将向读者们展现代表着微软企业文化的一个个珍贵瞬间。虽然这些个人经历、观点和评述不见得能够完全地、系统地总结微软企业文化中所有的方面，但是它们却可以从各种角度让你窥到微软公司成功背后的艰辛，并带来一些有益的启示。

随着IT产业在中国的飞速发展，越来越多的国内IT企业希望将自身建设成为深具活力、竞争力和创造力的高技术组织，而中国IT产业能否开创一个美好的未来很大程度上取决于企业和人才的素质。

和所有的产业同仁一样，我也衷心希望国内IT业界保持良性健康发展，希望通过持续的技术和商业模式创新，将中国在ⅡT领域的创新能力提升至与发达国家相比肩的水平，但也须看到，实现梦想需要我们付出艰巨的努力，包括学习和汲取世界先进的软件和信息技术企业在企业管理和文化方面的特长和优点，为自己的企业建立高效和良性的管理和运行机制，建立真正能够吸引人才和发展人才、激励创新和提高竞争力的良好企业文化，等等。从这个意义上说，在微软工作多年的这些作者们能够利用业余时间来完成这本书的撰写、与国内业界的同仁们分享他忙的实践和经验，这个努力本身就难能可贵。如果《微软360度》能够为你在未来的事业成长和工作中提供一些值得思考的建议和有用的参照，那么这些作者们的心意也就达到了。

是为序。

微软公司全球资深副总裁 张亚勤