面对越来越激烈的世界性竞争，我们的制造业如何能够长期立于不败之地，相信是每一个“中国制造”、“中国创造”的企业家们必须思考的问题。在我们拼命地提高产品质量，抢夺世界市场份额的时候，我们千万不要忘记一个问题：“转”就是“赚”，如果哪一天你的库存周转不动了，你的产品再好，市场份额再大，那也是没有用的。

本书从库存控制的根本目标人手，分析了库存的形成要素，然后基于对整个需求与供应链管理流程的分析，寻找库存控制的关键点。内容包括定位制造业的库存、库存的形成、库存控制与仓储的关系、库存控制与生产的关系、库存控制与ERP等。

本书从库存控制的根本目标人手，分析了库存的形成要素，然后基于对整个需求与供应链管理流程的分析，寻找库存控制的关键点。从最基本的仓储管理人手，分解到采购计划(MRP)，到采购计划的执行；从生产计划到生产的执行，再到市场预测与订单管理。最后谈到库存控制与ERP主数据的设置，库存的预测与KPI控制体系，同时对于VMI(供应商管理库存)部分，书中也通过一些案例做了简单介绍。至于本书最后一章，库存控制与人的关系，那绝对不能说是什么技巧，但确实与库存控制的实际结果挂钩——流程再好，没有“好人”去执行那也是没有用的。

1 目标设定——集成供应链管理条件下的库存控制基础

 阅读理解之一正确理解“库存控制”

 阅读理解之二库存管理与库存管理知识培训的几大误区

2 定位制造业的库存

 阅读理解库存是供应链链条的“黏结剂”

3 库存的形成

 阅读理解之一库存问题如同糖尿病

 阅读理解之二长虹的历史账“一笔勾销”得了吗

 阅读理解之三 “零库存”只是一种境界

4 寻找库存控制的开关

5 库存控制与仓储的关系

 阅读理解之一仓库有多大库存就有多大

 阅读理解之二运用条形码技术控制库存存放寿命

6 库存控制与采购计划(MRP)的关系

 阅读理解之一论计划在制造业物流管理中的核心作用

 阅读理解之二制造业库存结构分析技术及其应用

7 库存控制与采购的执行

 阅读理解之一你赚到便宜了吗

 阅读理解之二采购考核指标与库存的关系

8 库存控制与生产的关系

 阅读理解之一服装行业库存控制应该以预防为主

 阅读理解之二论库存的惯性及其解决办法

9 库存控制与销售管理、预测处理流程

 阅读理解库存——企业利润“看不见”的杀手

10 库存控制与ERP

 阅读理解之一你千万不要被蒙了

 阅读理解之二上了ERP就一定能降低库存吗

 阅读理解之三上什么“ERP”

 阅读理解之四不一定非“拉”(PULL)不可

 阅读理解之五呆滞物料的形成以及处理

 阅读理解之六我们需要“高科技”吗

11 库存控制KPI体系

12 库存的预测与监控体系

 阅读理解之一国产手机的库存仍在合理范围之内吗

 阅读理解之二库存周转率可以分段考核吗

 阅读理解之三如何辩证地看待库存周转率与库存成本的关系

13 集成供应链管理与库存控制的最新实践

 阅读理解之一利用随机函数验证库存的平方根法则

 阅读理解之二利用随机函数验证推导周转库存的对数法则

 阅读理解之三集成式国际工业园供应链与物流模式研究

 阅读理解之四 运用联合库存管理(JMI)方法解决服装行业库存问题

14 库存控制与人

 阅读理解之一谁是库存问题的终结者

 阅读理解之二走向精益库存控制的第一步

 阅读理解之三走向精益库存控制的第二步

 阅读理解之四走向精益库存控制的第三步

15 结论

 阅读理解之一制造业如何加强库存控制

 阅读理解之二全面库存管理(TIM)

附录 关于制造业“库存控制”问题的解答

我们已经明白了库存的形成原理，说是进得多出得少，就会形成库存。这就如同水池子里面的水，只有同时控制住了进水开关与出水开关，我们才可能保持池子里面的水(库存)达到我们想要的水平。同时，我们又说，非正常的库存是需求与供应链流程管理不协同的产物。

我们自然就想到，如果我们能够从需求与供应链的管理流程里面找出相关的“开关”，我们是否就可以把我们的各个库位的库存控制在我们要求的合理水平上呢？

根据SCOR的流程，先画一个企业的需求与供应链管理流程，如图4-1所示。我们把流程分为以下几个部分：

第一层为框架层。包括销售与售后管理两个流程。注意，这里的售后管理流程，不是指售后维修之类的东西，我们主要是从库存的角度来理解这个所谓的售后管理；

第二层为计划层。主要包括产能计划、物料计划、生产计划与交货计划等；

第三层为执行层。主要是指生产的执行、采购的执行以及仓储、运输、海关等物流的执行；

第四层为善后处理层。主要包含两个退货(RMA/RTV)流程，还有一个就是伴随着整个需求与供应链管理过程的设计变更流程(：EC-Engineering(2hange)，如新产品的导人(NPI-New Product Introduction)，老产品的生命周期结束(EOL-End of Life)以及常规意义上的设计改变，如零部件的替换等。

我们现在要做的就是，从各个具体流程中找出与库存控制有关的“开关”——流程的关键控制点(Control Points)，并且希望这些控制点尽可能是可以被量化的。

1.销售流程

一提到销售，我们先想到了客户，由客户我们想到两个方面：一个是客户的订单；另外一个就是预测。按照MRP的逻辑，客户的订单或者预测最终要变成MPs(Master Production Schedule)或者直接以独立需求的形式录入到MRP，目的是进行MRP展开，从而产生物料采购计划和生产计划；而一旦采购计划、生产计划产生了，库存也就随之可能产生。也就是说，订单与预测是MRP的触发器。由此我们很容易联想到，预测数据的准确性(Forecast Accuracy)就是销售这个流程的库存控制的关键点，因为它直接影响了未来库存的形成。假设我们的预测是100％准确的，也就是说你预测了未来某周的需求是1000件，结果实际发生了1000件的出货，那么我们认为你的预测是100％准确的。从理论上来讲，我们就可以做到所谓的“零库存”。你预测了多少，你就生产、采购多少，而实际发生数量正好是你的预测数量，那么你的库存就可能至少在期末做到“零”；反之，如果你预测了1000件，结果最终客户只提走了800件，那就说明你的预测准确性只有75％[1-(预测-发货)/发货]，结果就是你可能至少产生25％的额外库存。

另外，由客户的订单，我们想到了一个责任问题。你的客户在1月18日给你下了1000件的订单，计划2月10日交货，结果到了2月9日，他突然打电话说这批货不要了，你怎么办？或者他说要推后到3月的某一天交货，你怎么办？有人可能说，客户的要求，你答应也得答应，不答应也得答应!但我们的问题是，你的供应商是否也是这么听你的话呢？你说要他的货你就要，你不想要就不要了？如果是这样的话，那是最理想的，我们的库存也基本上可以做到“零”，那么你的库存就很容易控制了。现实的情况是，客户的订单或者预测是随时会发生改变的，为了控制我们的库存，我们理论上也要求我们的供应商能够跟得上“形势的变化”。由此我们想到了一个协议责任问题：客户什么时间可以告诉我们说这批货要取消交货或者推后交货？如果晚于这个时间，客户应该承担什么样的责任？譬如说刚才的例子，客户原计划2月10日交货，如果在1月底的时候通知我，这批货不要了，我是否可以接受呢？那个时候我们可能还没有完成这批货的生产，如果再早通知我们的话，我们甚至还可能没有开始生产。这个时候，客户要求取消或者退货交货，我们可能是可以接受的。也就是说，我们跟客户之间应该有一个协议责任的约定，定义一个窗口(Window)；反之，我们跟供应商之间也是同样的道理，我们之间也不应该是“胡来”的。这是约束供需双方的责任，也就是规定了供需双方对库存问题的一个游戏规则，想必这也是销售这个流程里面的一个控制点，尽管很难量化。

2.售后服务流程

提到售后服务，我们更多的人想到了维修问题。但如前面所说，我们这里主要谈的是库存问题。从售后角度讲，我们是否想过：客户的库存对我们自己的库存以及我们供应商的库存会有什么影响呢？

我们在分析SCOR的时候说到，你的交货实际上就是在把你的成品库存转移到你的客户那里，说白了，你的库存还没有最终实现被消费者购买；而你的客户对你的采购就是基于他的库存情况而下单的或者给你相应的预测，由此我们很容易想到，客户的库存可能会影响到他们对我们的订货情况，从而影响到我们的生产、采购库存，进而波及我们的供应商的生产与采购。所以，这里面就会涉及下面几个问题：

我们是否需要监控我们客户的库存情况？

我们如何处理客户的订单或者预测？

我们的客户给了我们货款，我们就一定要发货给他吗？

这让我们想到了供应链管理上的一个可怕的问题：长鞭效应(BullwhipEffect)。

下面是一个摘自《中国经营报》的故事：或许能够部分地解释这个问题。

故事的大概意思是：明基手机大陆总管说，他们广东有一家代理商，给明基汇来1000万元货款，让明基发货，但被明基拒绝了。代理商感到很奇怪，“我给钱买东西为什么不给？”明基的答复是你的渠道成本太高，渠道库存管理不善。

“但我真的不能给他，他的渠道控制得很不好，现在就有很多积压产品，如果我们降价，这个价差就要补给他，存在很大的风险。后来我们要求改善他们的库存管理，要求控制在两周到三周之内。”总管说道。

明基方面获得牌照后，喊出了两年内不打算赚钱的口号。公司称，将把赚来的钱投入渠道和品牌。同一批获得手机生产牌照的我国台湾地区企业英华达也表示，做自有品牌手机开始就是要烧钱，英华达短期内会用PDA、MP3等大量的代工业务来贴补手机。

“在大陆做手机，一两年不赚钱并不可怕，就怕会半路倒闭，如果背后没有雄厚的财力支撑手机团队，很多企业都要垮下去。”总管有些感叹，在这个行业里，手机制造商似乎注定了要不断烧钱，然后不断赔钱。

大陆厂家普遍实行的“全程价保”(即产品给经销商，如果未销出而折价销售，要保证经销商的利润，企业要让利给经销商)正演变成整个行业的行规。全程价保对代理商没有压力，但“全程价保”正拿走大陆企业的主要利润，因为大陆企业在这方面做得普遍不好，科健的倒闭，使中间代理商赔了很大一笔钱。而即使科健不倒闭，经销商也不得不支付价保成本。

而外资企业，如诺基亚的价保时间只为1个月，如果1个月没有卖出去而降价，诺基亚将会为经销商提供补贴。“很多时候如果进行全程价保，企业的利润都要下降很多。明基也不得不采取全程价保，但会通过软件控制库存”。P30-33

在制造业从事供应链与物流管理的人都知道，库存控制不是一件很容易的事情，它涉及太多的流程与实际操作：从需求、订单的管理到MRP，再到物料与生产的组织；从原材料、成品的存储管理到配送、调拨，整个过程都是库存控制的过程。

需求的管理是库存控制的源头，也恰恰是最难做好的。今天的客户需求变得越来越个性化、多样化，无论是做最终消费品的，如手机、汽车等，还是做工业用品的，如大型机械设备，客户的要求越来越多，客户给你的提前期越来越短。如何尽可能地把握好客户的需求就成为库存控制的重中之重。但坦白地讲，又有多少家企业能够“把握好”客户与市场的需求呢？尽管今天我们已经有了越来越多的工具、软件来帮助我们分析、预测市场，但能够预测到什么程度呢？

我们不得而知。

但问题是，我们还得做——做我们力所能及的事情。许多生产企业会说，由于客户订单变化太快，我们无法把握，所以我们要么供不上货，要么就得积压库存。听起来很有道理，但问题是，公司要这些供应链与物料管理人员干什么呢？正因为存在着需求与供应之间的矛盾，我们的存在才是有价值的。如何平衡需求与供应之间的矛盾，以相对较小的库存代价满足客户的需求，就成为我们的首要任务。

笔者从1995年开始在工厂从事生产与库存控制工作，深知库存控制的难度，自己觉得有点体会，所以决定出版这本书：

第一，非常感谢我曾经工作过的那些公司，如大宇重工业、顿汉布什空调、IBM等，没有它们给我提供的良好的工作条件，我是很难积累到这些经验的；感谢那些长期接受我培训、咨询的制造业客户、朋友，没有他们的帮助，我也是很难比较系统地写出这些东西来的。

第二，便于与更多的制造业朋友，特别是与那些非常关注制造业库存问题的朋友们交流。我的很多观点可能是不成熟的，甚至可能是错误的，但考虑到自己自1995年以来，一直从事这方面的工作，尤其是对于库存这个制造业的“死点”问题的研究，自己认为还是有些想法的，所以尽管有些东西不够成熟，但还是决定拿出来与大家共同探讨，以共同提高。

第三，鼓励更多的朋友加入到制造业库存控制这个课题的研究中来。直到现在，还有很多人一提到“库存控制”，就先想到“仓库”的管理。这其实是一个很大的误区，正因为有这个误区，很多企业在实际管理中往往把库存控制看成是很简单的事情，库存高了，总认为是仓库管得不好，或者采购买多了，生产失控，或者寄希望于市场预测的“绝对准确”，要么在幻想所谓的“零库存”……其实，库存控制一直是中外企业界、学术界研究的关键课题。

面对越来越激烈的世界性竞争，我们的制造业如何能够长期立于不败之地，相信是每一个“中国制造”、“中国创造”的企业家们必须思考的问题。在我们拼命地提高产品质量，抢夺世界市场份额的时候，我们千万不要忘记一个问题：“转”就是“赚”，如果哪一天你的库存周转不动了，你的产品再好，市场份额再大，那也是没有用的……

需要特别声明的是，无论是我已经培训、咨询的客户，还是其他企业，切勿与书中所列举的相关案例、故事对号入座。

另外，本书并非是什么学术类著作，主要是作者本人的经验与教训总结，书中的观点皆为一管之见，谬误之处难免，希望大家在阅读时能够有批判地接受。

作者

2007年9月