中国内地企业在全球及香港的背景下于2005年开始应用管理教练技术，部分知名企业开始尝试引入管理教练内训，向企业中高层管理者传授“教练与辅导下属”技巧，培育中高层管理者为管理教练。2007年开始有企业将管理教练做为项目教练引进，系统引入管理教练培育计划MCP，尝试建立教练型组织，形成教练文化。

本书内容为管理教练的定义、管理教练技术的架构体系、管理教练技术在实际工作中的应用，以及案例介绍与点评。

当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工？如何快速将目标变力成果？在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20年的探索，总结出一套新的企业管理模式。

新模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。这套新的管理模式就是管理教练技术，目前世界500强中有过半的企业采用了管理教练技术。

前言

序

自序：如何成为优秀的管理教练

管理教练技术专有名词解释

第一章 管理教练——知识经济企业管理者新角色

一、管理教练——新知识经济的产物

二、管理教练与传统管理者的区别

三、如何用员工的智慧创造价值

四、管理教练的目标——利润、效益、业绩(PET)

第二章 有效对话——引发员工的智慧

一、有效对话——看清事实、引发智慧

二、聆听——员工的智慧

三、发问一一方向性的思考

四、醒觉能力与直觉能力

第三章 管理教练技术Ⅰ——精准目标

一、目标的精准性与可操作性

二、表现目标的五个关键要素

三、精准目标有效对话架构

四、精准目标示范案例

第四章 管理教练技术Ⅱ——理清现状

一、理清现状的关键点

二、理清现状有效对话架构

三、理清现状示范案例

第五章 管理教练技术Ⅲ——关键价值链

一、关键价值链

二、关键价值链有效对话架构

三、关键价值链示范案例

第六章 管理教练技术Ⅳ——行动目标

一、什么是行动目标

二、行动目标的依据

三、订立行动目标的三步技巧

四、订立行动目标的有效对话架构

五、行动目标示范案例

第七章 管理教练技术Ⅴ——行动计划

一、行动计划的三个前提条件

二、行动计划的五个基本元素及有效对话架构

三、行动计划示范案例

第八章 管理教练技术Ⅵ——行动

一、行动有效性与行为选择性

二、行动中教练策略——TOTE

三、TOTE有效对话架构

四、TOTE示范案例

第九章 管理教练技术Ⅶ——行动后跟进

一、什么是行动后跟进

二、ABC跟进教练技术

三、ABc跟进教练技术有效对话架构

四、跟进中的回应技巧

第十章 管理教练技术应用

一、如何增加利润

二、如何改善效益

三、如何提升业绩

第十一章 管理教练案例探讨

案例1 T公司总经理协助市场部销售人员提升销售额目标

案例2 广告公司陈先生想提升2007年的个人收入

案例3 注塑课质量报废改善案例

案例4 S供应商品质管理改善

案例5 按照目前的现状，我应采取哪些措施？

案例6 提高专卖店销售业绩

案例7 D公司企业愿景目标的理清及2007年表现目标的明确

案例8 H照明企业海外市场部业绩提升教练案例

案例9 现代版的田忌赛马一一运用管理教练，H照明插件车问生产效率提高了30％

案例10 企业教练技术提升人才招聘效率

案例11 企业教练技术帮助区域经理看到业绩增长150％的可能性

案例12 商务中餐连锁机构创业实战案例

案例13 J风味小吃店的关键价值链

案例14 D影视广告公司：2007年12月31日前，年度利润目标，60万

案例15 H百货有限公司采购部采购人员工资结构设计方案

案例16 X煤气公司项目选择

案例17 Y股份有限公司营销中心——利润率目标

案例18 Y塑胶机械有限公司销售目标

案例19 L公司电器商场利润目标个案

案例20 Y画廊2007年营业收入提升案例

案例21 协助当事人看追收欠款的可能性

案例22 D公司2007年一个财年销售一个亿

案例23 提升销售业绩目标

案例24 KK公司一年内销售额恢复到历史最好水平可能性有多大？

案例25 制定精准目标，提升销售业绩

案例26 2007年1月1日至12月31日分行公司存款新增5亿元

参考文献

关于管理教练培育计划MCP

一、管理教练——新知识经济的产物

几乎从人类出现在地球之日起，教练就存在了。许多世纪以来，世界上的运动员雇用教练来提高他们的成绩。我们大家都很熟悉体育教练，事实上，管理教练中的许多技术原理及规则都由体育教练衍生过来。

从“史上最牛女秘书”这个事件我们不难看出：

第一，沿用传统的指挥、命令、控制式的管理模式已无法适应现代企业知识员工。“我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。”

第二，基于传统的指挥/命令/控制式管理模式的管理者与员工之间的关系会使员工产生不满情绪，缺乏创造性和动力。“造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上”，“你无权干涉和控制我的私人时间”，“我工作尽职尽责。”等。

第三，知识经济要求企业管理者改变以上下级之间居高临下、盛气凌人的命令去管理他人的传统的管理风格。“虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。”

“史上最牛女秘书”事件，带给我们最大的思考：进入知识经济的企业管理者如何管理知识员工？

那么，进入知识经济的现代企业在管理上已发生什么样的变化？

第一，管理对象的变化。农业经济我们管理的是土地，工业经济我们管理的是机器，知识经济我们管理的是人的大脑，而人的管理不同于土地和机器；过去土地和机器是生产资料的主体，而现在人是生产资料的主体，当人走的时候，生产资料也就随之带走，生产资料主体的转移带来了一系列新的管理问题；因而现代企业管理更多的是对人的管理，对人大脑智慧的管理。

管理人的大脑与管理土地、机器有着根本的区别，土地和机器可以替换，但人的智慧无法替换，土地和机器不会与你对话，但人会与您对话，人会说“NO。特别是知识经济时代企业员工变得越来越知识化，我们管理的不再是体力劳动者，而是知识员工。

第二，管理技术的变化。工业经济我们用的是科学管理技术，关注标准化和流程化，要求管理者通常采用的是指挥、命令或控制式的管理模式；知识经济我们用的是创新管理技术，关注个性化和架构化，要求管理者更多的采用引发、支持及协助式的管理模式。

但工业经济的标准化和流程化无法解决知识经济个性化的问题，管理技术的变化导致企业管理模式的变化，传统的指挥、命令或控制式的管理模式无法解决知识经济企业知识员工出现的各种个性化的问题，新的引发、支持及协助式的管理模式开始盛行于现代企业管理。

第三，管理角色的变化。从农业经济到工业经济管理者的角色变化不大，但进入知识经济管理者开始由管理变为领导，再由领导变为教练，管理的职能也由最传统的“监督他人”变为“带领团队”及现在的“协助他人”。

“管理”一词在古汉莫拉比词典就有，几千年来无论是奴隶经济、农业经济还是工业经济，管理最原始的职能就是“监督他人”，只不过在不同的经济形态表现出来的形式不同而已，有的是用“人”在监督，有的是用“制度”。

20世纪80年代进入知识经济，企业管理开始关注团队的力量，管理的职能也就由“监督他人”变为“带领团队”，管理角色也就由管理者变为领导；90年代以后，企业管理开始关注用员工的智慧创造价值，管理的职能也就由“带领团队”变为“协助他人”，管理角色也就由领导变为教练。  我们说两个因素导致了管理教练的产生：

其一是现代商业环境。快、改变、个性化已成为现代企业商业环境的主要特征，这样的商业环境与体育竞技场没有什么两样，管理者在这样的商业环境里存在的最大价值就是像体育竞技场上的教练一样，充分调动每一位运动员(员工)的优势，让员工的价值最大化。

其二是人。当人成为管理的主体的时候，人的潜力与局限就突显出来，每个人都有其自身的“盲点”，就像每个人都有后脑勺一样，每个人都有自己看不到的地方；如何让每一位员工的港力发挥？这就需要企业的每一位主管像教练一样带他去看，去看他自己看不到的地方，引发员工的智慧。

新知识经济的商业环境、管理对象、管理技术的变化，使现代企业管理者在企业的“决策”、“执行”及“管理知识员工”等诸多问题上遇到了挑战，基于运动心理学和教育学原理的教练技术被发展出来以满足现代企业管理的需要，管理教练由此产生!

管理教练的形成与发展大概经历了这样几个时期：

80年代初期：管理教练的雏形。

80年代中期：管理教练更多的是解决管理者在快速变化中遭遇的压力。

80年代末期：管理教练更多的是解决人际纠纷、团队建设等。

90年代初期：管理教练更多的是研究如何正确决策。

90年代中期：管理教练更多的是研究如何有效执行。

90年代末期：管理教练更多的是研究如何用智慧创造价值。

2000年初期：管理教练已形成完整的知识框架的培训体系。

以下几个原因是解释人们为什么日渐认识到管理教练的必要性及益处：

口管理压力的增大和管理失误的增多。

口现在的团队领导需要更高超的管理技能。

口现在的管理人员更多、更经常地受到对其个人技能的评估。

口许多管理人员仍然沿用命令和控制的管理模式，导致员工缺乏忠诚度和责任感。

口在职的管理者中有60％的人没有接受过管理培训。

口事实证明，单纯的培训并不能给管理人员提供他们需要的技能。证据表明，在技能传中，一个很关键的因素是获得实践的机会和建设性的回应。对私有企业的研究表明，只进行训，可以使生产力提高22.4％，而培训和教练相结合，可以使生产力提高88％。P6-P8

在进入知识经济的现代社会中，知识工作者日益增多，我们似乎越来越难用精准的方法和制度对知识工作者进行严格的管理，我们更多的是在协助他们。外部环境和作为管理主体“人”的变化，给管理带来了新的变革。正如本书中所指出的，进入20世纪80年代，企业管理开始关注团队的力量，管理的职能由“监督他人”变为“带领团队”，管理角色也就由管理者变为领导；90年代以后，企业管理开始关注用员工的智慧创造价值，管理的职能也就由“带领团队”变为“协助他人”，管理角色也就由领导变为教练。当管理者能少些管理，多些教练时，企业的业绩将大幅度提高，知识员工的创造力也将大大提高。

关于“教练(coaching)”一词，我们更多熟悉的是在体育领域。当杰克·韦尔奇不止一次地强调“最伟大的领导人就是一流的教练”的时候，企业管理者和教练被更多地联系在一起。事实上，许多世界500强企业，如惠普公司、宝洁公司、IBM公司、BP石油公司等，都早已在企业内部推行教练文化和教练技术，将中高层管理人员训练成教练型的管理者，并取得了显著的成效。

随着教练技术在商业领域的广泛运用，出现了越来越多的专项教练，如管理教练、商务教练、营销教练等。本书是一本关于“管理教练”技术的书。管理教练就是通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。管理教练的目标就是为企业增加利润、改善效益、提升业绩，其最大的商业密秘就在于：如何不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。

管理教练与传统管理者有着本质的区别：

①从管理方式来看：管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式，而管理教练则更多地采用引发、支持及协助式的管理方式。

②从管理身份来看：管理者通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，管理教练则更多地以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过深入思考找到解决问题的答案。

③从管理流程来看：管理者通常采用P(计划)→D(执行)→C(检查)→A(调整)的循环方式；而管理教练则采用七步管理教练地图的价值链教练方式，即精准目标、理清现状、关键价值链、行动目标、行动计划、行动、行动后跟进，确保管理对最终结果贡献价值。书中用大量的案例阐述了管理教练在企业管理中的实际运用。

本书同时还是一本关于“管理教练”在中国企业实践经验的书。作为一个全新的管理工具，进入中国也不过几年的时间，一批企业管理者及专业人士结合中国本土的管理实践，对此进行了有益的探索，本书作者沈军先生便是一位先行者和成功的实践者。两年多前，在《培训》杂志举办的一次全国性培训会议上，第一次听到沈军先生介绍企业教练，以后每见到他，都能感受到他对“教练’’技术成功实践的喜悦和持续的激情。如今看到书中精选的20多个“教练”技术在管理中的成功案例，确是令人欣慰。

希望本书能打开中国企业管理楼阁上的一扇新的窗口，让我们能领略到一番别样的风景。

朱伟正

2007年10月11日