专家门诊
关于危机管理的重要性，我可以用一个比喻来告诉你：如果说危机是地震，企业是房子，那么一家平时就做好危机管理工作的企业就是一幢设计了抗震结构，还配备了地震预警系统和逃生系统的房子。这些设计在平时也许看不出作用，但当地震发生时，你就知道它们的好处了。危机管理是一样的，在平时做好危机预防工作，建立完善的危机管理系统，在公众心目中建立良好的企业和品牌形象，碰到危机真的发生时，才能从容应对，把危机对公司的损失减到最低。
不管你是什么类型的企业，你都可以试着做到通过一些有效的准备来预防危机的发生。当初，在东南亚普遍遭受到禽流感危机的影响，以禽类食品为主的各种产品均受到波及之时，肯德基中国区早早地做了准备，在我后面附上的案例里面，你可以从肯德基一步步迅速而又不慌乱的应对中感受到他们严谨的、系统的危机预防机制。以下几点不妨借鉴：
第一，企业要重视对内部危机管理人才的选拔和培训
要提高企业危机管理的应对能力，首先要有一支训练有素的危机管理队伍。这些人才在企业常态时除了干好本职工作，还起着防范和预警企业危机的作用。当企业一旦出现危机，他们就应该在高级管理人员的组织协调下快速起到处理危机的作用。而给予危机处理人员各种相关的培训，平时参与企业危机管理体系的建设与完善，一旦危机发生时，他们才可能马上担当起内外沟通的角色。
在肯德基的案例中你可以看到，在答复记者询问时，百胜餐饮集团公共事务部总监王群首先是用了极其诚恳的态度和语调来回答问题，在随后的采访过程中，每一个问题都回答得井井有条。这些大方得体的表现，可都是训练有素的，非一朝一夕速成得了的。
值得注意的是，在选拔危机管理人才时，除了他实际的现场应对力，对企业管理和产品生产销售流程的熟悉程度，对企业的忠诚度，以及娴熟的文字和语言沟通能力以外，很重要且往往被公司疏漏的一点是：这个人是否具有24小时，乃至72小时连续高度紧张工作的能力。不少公司的中高层管理人员因为长期朝九晚五的稳定作息，一旦面临几十、上百小时高强度的工作压力时，往往力不从心。
第二，企业要从社会上聘请具备危机处理经验的专业人士作为高级顾问
刚刚说了要培养危机管理人才，但还是不够。要知道危机的类型繁多，一支有效的危机管理队伍除了应该包括决策层负责人以及企业各部门的主管或优秀人才之外，还应该借用外援。这些外援通常是一些拥有较丰富的媒体、政府资源的公关或咨询公司，法律人才齐备的律师事务所，财务、审计专家，卫生医药顾问等。平时就储备这类关系，危机时期才可以随时启用，参与策划紧急应对措施。以便在危机发生后，可以邀请权威发言者作为第三方，及时化解有关危机。
你也看到了，在新闻发布会上，上海肯德基有限公司的总经理王齐和上海饮食、烹饪等行业的负责人一起食用炸鸡翅，共同用实际行动向公众传递了肯德基产品很安全的信息，这一招“借势”做得可漂亮啊!饮食、烹饪界权威的“以身试鸡”，大大增强了发布会的说服力。如果没有“和平时期”的公关积累，试想第三方权威机构何苦在危机时刻来“趟浑水”呢?
第三，企业要保持危机管理流程常备常新
是不是当内有高手，外有专家之后，企业就可高枕无忧了?当然不!
一个有危机意识的企业会在平时就建立一套危机检查和及时报告的流程，让各个部门明确危机中的职责与报备程序，这套程序还应根据时势的变化不断调整、更新，做到“与时俱进”。
肯德基的危机应对管理确实做到了快速、有效，比如公司在受到记者发给他们的采访提纲之后，短短6分钟后，就向记者发去了3份回应文件。难道平均两分钟就可以拟好一份措词严谨的文件?当然不可能。显然这些都是百胜集团公关等部门早就准备好的。更重要的是，肯德基对供货商每三个月到半年的定期检测评估和随机抽查制度能够为一旦发生的危机应对提供有力的质量保证，也就是“有备才能无患”!
最后一点切不可忘，一定要让企业中、高层经常进行危机模拟式培训
这点可能在本文这个案例中还不十分明显。但是很多懂得危机破坏性和危机处理技巧的企业管理者，都非常重视这方面的学习并让专业的公关人员为企业的中、高层管理者进行模拟式的训练，加强危机应对的实践能力。
必须提醒的是：很多中高层管理者自以为理所当然的应对方法，在专家培训时和特殊环境的模拟中才会发觉是安全链上的错误一环，及早意识到并修正这些习惯思维是危机处理中非常重要的基础准备。
不少跨国企业将危机管理纳入企业管理范畴中，并作为其中的重要内容，这其实也是一种企业文化的体现，而国有企业和民营企业要在瞬息万变的今天求得可持续发展，则必须在危机防范方面参考学习一些外企的成功经验。P3-5
古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场为战场，只有常胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机管理是一门大学问，是企业管理不可分割的重要组成。
——中欧国际工商管理学院名誉院长刘吉
只有居安思危，才能做到转危为安、生机盎然!优秀的商业管理者都应当时刻有强烈的危机意识和熟练的化解技巧。
——复旦大学管理学院院长郑祖康
机会往往产生于对危机的化解之中。所以，危机并不可怕，可怕的是不知道危机的来临，不懂得危机得应对。打开危机门，里面都是宝。
——上海交通大学安泰管理学院院长王方华
《危机门》和《打开危机门》今年春天甫一上市即告售罄，应读者的要求，《打开危机门》的重印版也已面市。读者的支持鼓励着我们继续进行危机管理、危机公关的研究和实践，并推动了这本《危机公关诊所》的提前完稿。
遗憾的是，2006年依旧是一个企业危机频发之年，首当其冲的除了SK-Ⅱ、富士康，还有上海秀仕、芝华士、博士伦、欧典、丰田，以及活蹦乱跳刚刚形成市场即遭灭顶之灾的“多宝鱼”行业，等等。大多走进“危机门”的公司都没能顺利“通过”这道“门”，更遑论危机变“转机”、“契机”了。在可预见的2007年、2008年、2009年……消费者、竞争者、媒体、监管机构、司法部门等等依旧会合力将产品或管理有瑕疵的企业推进“危机门”。
曾有两家公司同一天来找我，一个是跨国企业前100强的中国分公司，因为产品被某省电视台列为同类产品中性价比最差的产品而陷入危机；另一家是第二天要开盘的一个温州的房地产企业，被媒体爆料迟还银行贷款受罚。这两家公司都自信这些报道是失实的，并且在访问我们公司之前已经由律师发出措词严厉的信函要求媒体公开道歉，否则就起诉媒体。我分别告诉他们，如果他们所述属实并且律师尚未发函，我们可以争取在一个星期内帮助他们转危为安；如果他们不撤回律师函，危机将更趋恶化，之后危机公关的难度和成本会增加许许多多。结果，这家跨国公司采纳了我们建议，在消费者还没有产生消费行为改变前通过公关手段挽回了品牌形象；而温州房产老总无法判断公关和法律手段的差异、在不同阶段运用的利弊，加上已经支付了高额的律师费和对自己楼盘地理位置优势、品质的自信，所以还在和爆料媒体进行着法律斗争；但据了解，他的楼盘陷入了滞销的危机中。
近半年来，我公司越来越多地接到客户的危机公关咨询，我发现：大多数中国企业缺乏危机公关意识；跨国公司虽然有着全球化的危机应急机制，但由于这些机制或方案不是根据中国的政治、司法、媒体以及文化量身定做的，往往在危机发生后反而成为“打开危机门”的自身枷锁，以致贻误了时机。不仅大部分企业高管不知道在危机发生前和发生时要寻求公关公司的帮助，连绝大多数的律师、法律顾问也不了解这几年中国公关界在危机公关方面的成长，往往用一封律师函或是诉诸公堂的方式封死了公关公司和专家再为客户提供转危为安服务的可能性。
公司聘用法律顾问和公关顾问都是为了维护、发展企业的商业利益，而在危机处理中，律师的专长在于为企业客户赢得正义，而公关专家更擅长的是企业和产品的品牌维护以及消费者对产品忠诚度、美誉度的继续。
除了产品、市场和内部管理的不同，各家公司由客户引起的企业危机问题都有很多相似之处。我想将这些相似的问题归纳整理后，用问答的形式进行归纳和写作，或许对企业管理者和读者更有裨益；也让“80后”、“90后”的未来管理者能有兴趣阅读并尽早接触这些知识。
为了让更多的读者能在较短的时间内掌握基本的危机公关常识，我们努力将文字处理得轻松、活泼些；借助了出版社社长萧关鸿先生、责任编辑周小诠女士的经验和智慧，以及美术编辑陈聪先生的妙笔生花，我们的愿望才得以实现。
哈佛大学商学院的著名教授史迪芬·格雷瑟(Stephen A．Greyser)先生欣然为本书作序。在一个明媚的下午，接到他的电话询问一些出版细节，聊着聊着我突然意识到这已经是美国波斯顿的凌晨四点，格雷瑟教授这么整夜为我的书写序，我顿感愧疚万分，我希望他能在天亮前睡上几个小时，他非常幽默一语双关地告诉我：“今天是冬至，一年中黑夜最长的一天，我一定会完成你布置的任务。”就像大部分老牌名校名教授，格雷瑟教授也一直依赖他的秘书为他打字、发传真、回复电子邮件。而这次碰上了哈佛大学的圣诞假期，他只好依赖夫人琳达·格雷瑟博士，这使得我的歉疚更加深了一层，尤其是在圣诞前夜……
感谢Sandy Day和Ivy Zheng细心地记录并整理了这些问题，这样Pixie Tong和她的团队才有目标地进行了资料的查询和处理；而读者诸君也因此有了机会通过我们的《危机公关诊所》了解别的企业的种种“微疾”。
我还要感谢杨泰俊、李安瑜夫妇，是他们无私的支持和悉心指导，我们年轻的团队才能在很短的时间内完成这项只有专家学者才把握得了的研究课题。
我也很感谢申尼邦德公共关系咨询有限公司的客户经理们，因为他们的勤勉开拓和专业沟通，我们才有机会接触到众多的危机事件，这些事件的解决不仅帮助申尼邦德在危机公关业界声名鹊起，也加深了我们对危机管理、危机公关的深入研究，并推动申尼邦德的危机公关业务范围从上海拓展到北京、广州等地。
刘吉、王方华、郑祖康三位著名商学院院长对我的事业一直非常支持和关心，尤其是刘院长今年在多个场合向商界嘉宾们隆重推介《危机门》和《打开危机门》两书，让我感激和惭愧。
危机公关在中国是个新兴行业，充满了挑战、变化和艰辛。每天清晨翻开报纸，工作间隙点击热点信息，夜晚收看电视新闻，都会见到一些企业走进、走出危机门的故事在发生，在延续；帮助这些企业在短时间内控制品牌价值的流失、保持市场份额，是我们的责任与乐趣所在。
虽然因为商业道德的限制，我无法将申尼邦德实际操作的一些跨国500强企业的案例作为公开资料与您交流；但我很期望读者诸君能将您的所思所虑、已经或正在经历的危机公关经验与我们分享。我们也很欢迎有经验或有志于危机公关的人才加入我们的团队!
Nina Sun
2006年圣诞于四季园
PREFACE INSIGHTS INTO BRAND CRISES
The What，Why，and How of Recognizing and Addressing Brand Crises--Stephen A.Greyser
序言 洞悉品牌危机——品牌危机的识别与应对之道
——史迪芬·A·格雷瑟
公司怎样才能预防危机?
员工把公司机密挂到博客上属于危机吗?
是否能将危机扼杀在摇篮之中?
危机公关还需要在企业内部进行吗?
公关部等于危机处理小组吗?
危机发生后，企业该如何迅速出招?
危机发生时，涉及企业机密的有关信息能向公众透露吗?
人力资源部门的危机需要公关部门介入处理吗?
为什么企业的正常裁员也会成为危机?
媒体再揭过去危机的“疮疤”，我们怎么办?
危机处理中，公司是否需要专职新闻发言人?
这么尖锐的问题，我能不回答吗?
危机中的新闻发布会应传递什么样的信息?
我该选择怎样的媒体来为企业“申冤”?
面对负面报道，我能进行反击吗?
企业应该起诉媒体的失实报道吗?
在媒体上出现客户投诉，该如何应对?
与消费者发生冲突后，应该“私了”还是“公了”?
企业高层如何在危机中扮演好自己的角色?
网络媒体也可以解决危机吗?
危机可以变成转机吗?
消费者最相信谁?
以牺牲个人而求得企业危机的解决，这种做法对吗?
处理危机一定要等总部的反应吗?
有理就等于有利吗?
企业有问题等于产品也有问题吗?
企业高层发生重大变故时，公关部该如何应对?
如何避免因不同地域的政治文化差异引起的公关危机?
可能引起国内媒体关注的海外危机，企业是否该主动出击?
企业怎样避免受国外危机的牵连?
广告与公关有关吗?
企业应该主动公布产品缺陷吗?
企业该以什么样的态度面对政府部门的质疑?
危机中施行产品召回，我该如何做?
如何澄清由他人过失导致对企业的名誉伤害?
后记
洞悉品牌危机
——品牌危机的识别与应对之道
泰诺、巴黎矿泉水、英特尔奔腾、埃克森(瓦尔迪兹)、美国联合碳化、美国天主教会、玛莎·斯图尔特多媒体、安达信……这些遭遇严峻品牌危机的公司只是那些远在中国之外、数不胜数遇到同样麻烦的公司和非营利性组织的一些典型代表而已。这些公司面临的困境都是因为品牌危机而使消费者和商业客户满意度下降，公众信任程度大打折扣。
这些公司产生困境的原因很多，其中一些来自突发事件，例如，七个人由于服用了受到污染的泰诺胶囊而在同一天猝死；巴黎矿泉水瓶中居然被发现了苯的残留痕迹；美国联合碳化公司在印度的厂房爆炸造成了数百人丧生。而另外一些则是问题日积月累、长期恶化的后果，例如，牧师性虐待丑闻影响了很多美国天主教管区教会的清白；审计帐目丑闻使一度受人尊敬的安达信会计师事务所最终破产；国际奥委会在选择主办城市时的受贿风波也导致该委员会声誉受损。
在这篇短短的序言当中，我将剖析品牌危机的诸种成因，指出如何判断危机的严重性，并简要介绍企业预防危机或化解危机时所可能采取的一些措施。
危机的不同成因
危机可能以各种不同的形式出现，甚至可能起源于不同的上市公司(或类似的公众持股集团)。其产生的主要原因包括：
◆ 产品缺陷——如泰诺、巴黎矿泉水、“燧石”轮胎(据称是导致众多车祸死亡的元凶)、切尔诺贝利核事故；
◆ 企业未能履行社会职责——如耐克(在非美国区的劳工雇佣及工作条件)；
◆ 公司操作失误——如安达信、安然、埃克森(阿拉斯加石油泄漏事故)；
◆ 高管行为不当——如玛莎·斯图尔特、丹尼斯·科兹洛夫斯基(泰科)；
◆ 经营业绩欠佳——如宝丽来、凯马特(零售业巨人)，以及其它众多例子；
◆ 代言人的糟糕表现——如科比·布赖恩特(NBA明星运动员、品牌代言人)；
◆ 企业标志性人物去世——如“温迪”(速食食品连锁店)的创始人和电视代言人戴夫·托马斯；
◆ 公众支持的丧失——如法国的路易十六(君主体制崩溃后被推上断头台)、英国的爱德华八世(被强迫退位的英国君主)。
危机的严重性
这些危机威胁到企业和组织的生存和发展，因为它们影响到了我称之为“品牌核心”的东西。当这些危机发生时，企业的市场地位和品牌内涵将面临严重挑战。“品牌核心”如能不受太大冲击，危机相对较易得到解决。
例如：
·信任和忠诚是天主教教会(或大多数宗教)的核心价值。如果宗教信徒(或普通大众)觉得这一核心价值已因危机受到削弱，问题便会接踵而至。教徒参与程度下降，善款募捐及教会在公共事务上的可信度就会受到严重影响。
·诚信是任何会计师事务所应尊重的根本准则。在我看来，安达信的高层管理者们忽视了“CPA”(注册会计师)认证对其维护客户关系的重要性，而甘愿采取不恰当(也是不合法)的公司行为。
·疗效是任何医药类产品的核心，例如泰诺。强生公司高层迅速一致的勇敢行动来源于公司的指导原则(或称“信条”)——撤回市场上所有的泰诺产品以取信于公众，即便这使得该产品的市场份额降至零点。然而，当公众很快了解到该药品有毒是由公司以外的原因所导致时，重建品牌的机会随之而来(通过推出全行业通行的防污染药品包装)。一年之内，强生就重新获得了大部分原有市场份额。
·竞赛公正是体育运动品牌得以向公众推广的关键。环法自行车赛当前面临的最大挑战是一些参赛选手服用违禁药而影响了观众热情、宣传效果和电视收视率(以及播映权收入)。对于国际奥委会来说，投标城市的行贿丑闻不会影响体育比赛本身，恰恰相反，那些关键的商业合作伙伴(官方指定的全球赞助商)却可能望而却步，改变合作初衷——因为正是这些企业投入了数以千万计的美元，试图将其品牌与光彩夺目、象征公平竞争的“奥运五环”标志联系在一起。品牌的公正性问题给国际奥委会带来巨大压力，并促使他们对组织和程序进行改革。
·精确性是英特尔奔腾芯片的成功所在。当计算错误发生在某个环节时(虽然这种情况很少出现，但是对于高度专业化的客户群体来说却至关重要)，公司未能及时做出反应，反而表现出一副“如果我们认为你们(用户)会遇到问题，我们会通知你们”的样子。通过互联网，受到影响的用户结成了联盟，他们的怨声载道使得英特尔公司最终不得不向大众公布问题真相并对那些提出索赔的人给予补偿(我认为是相当不情愿的)。对于英特尔来说它还算是非常幸运的，因为它强大的研发能力可以使公司能够继续开发改良的产品，并从危机中复苏。
一些被媒体广泛报道的问题并没有对组织机构产生太大的危害，这是因为品牌核心并不是这些问题的焦点。其中一例是美国的哈佛大学。对于一代又一代的人来说，哈佛的座右铭和标志就是“真理”。尽管只有对相关一部分人(尤其是毕业的校友、学校教职员工以及哈佛所在的社区居民)的观点加以仔细分析之后才能确定“真理”是否就是“哈佛品牌”的核心精神，但是人们一般都认为如此。究竟什么会损害“真理”的实质和风格呢?哈佛大学曾受累于校方在不动产购置过程中的可疑行为，也曾经历过被广泛报道的信任危机——在那次事件中，学校的骨干(文理科)教师对校长失去信心，最终迫使校长辞职。尽管这些事件使学校的社区关系一度紧张，并的确影响了一些校友的捐赠，但我认为这并没有对哈佛的品牌核心产生影响。能够影响品牌核心的会是这样一些事件，例如，学校教师在科研数据上大规模弄虚作假(尤其是公共政策方面的数据)，或是在聘用教师时候的行贿受贿，或是违背科学规律，预先设定结果，再去找相关研究证据。哈佛大学所发生的诸多事件并不属于这类不可挽回危机。
沟通的作用
许多专家认为有效沟通是克服危机的良方。诚然，沟通在解决危机中起着重要的作用，我本人也一生致力于沟通研究，但我相信企业如何反应才是化解危机的关键。而且我认为，一个组织建立在组织行为以及产品与服务表现上的信誉度是保护该组织的声誉免受各种突发事件(尤其是那些不触及品牌核心的事件)严重影响的核心要素。
如果没有足够的事实支撑，沟通本身将很难使公司越过名誉危机的重重障碍。只有用证据说话，沟通才可能是有效的。证据和沟通一起塑造组织的信誉。我们可以想象一下：一所大学现有研究如果几乎不为人知，那么不管它拥有多少有潜力的研究项目及教师出版物，它仍是平淡无奇、毫无特色的一所学校。这所大学怎样做才能改变这种形象呢?它可以通过沟通来提高自身的知名度，包括就有影响的出版物召开新闻发布会、对科研能力强的教师进行采访，以及针对相关学术圈子举办几次重要的研讨会。这些都会向观众传达这样的信号(但它不会，也不应该公开宣称)：“对于该领域的研究来说，我们是很重要的”。
声誉危机中需要采取的行动
企业在面临声誉危机时可以做些什么?应该怎样做?沟通在总体应对之道中又能扮演什么样的角色?
对于那些“企业面临负面新闻的挑战，并且这些新闻确属事实”的情况，我的建议主要是：当一个组织面对危机，尤其当这个危机植根于一个已经或即将暴露的问题时，它应当立即承认事实，无论多么令人难堪；并且，它应该以最直接的方式解决问题，即便这会使企业行为发生改变。这才是拯救或者恢复一个品牌的最佳选择(尽管公司会因此经历种种磨难)。仅有沟通是无法拯救企业的。
应吸取的教训
以我对众多危机案例的经历和研究，我想简单给出以下四个应该吸取的教训：
1．要理解你在别人眼中的形象——而不是你认为自己是谁或者想要是谁。后者尽管也很重要，但别人的看法才是最重要的。一定要了解你的品牌对于关键利益相关者的意义以及可能威胁到品牌核心的会是什么样的潜在危机。在面对不同问题时——例如员工罢工或者企业陷入环境纠纷，等等——要随时监控大众满意度和对企业的支持度。简而言之，必须要知道你的品牌核心是什么，以及什么可能对它产生严重影响。
2．潜在的声誉问题数不胜数。它们以多种形式出现，并来自不同企业或集团(或利益相关者群体)，但并非所有的问题都会影响到品牌核心。
3．在品牌声誉危机事件中，沟通必须直接与坦白，反应行动也必须真诚可信，这才是最可能拯救品牌的方法。虽然并非万无一失，但这种方法很可能恢复公众对品牌的信任。在声誉危机中，最重要的行动是逐步建立起一个牢固的“声誉储备库”，当面对某些危机时，这个储备库就是企业赖以解困的基础。
4．记住：在每天结束时，CEO是公司名誉的最后守卫者。
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世界各地的公司企业在内部结构和所有权上也许有所区别，消费者不同的购买能力或个人爱好也可能影响着他们购买特定商品的愿望。然而，跨国企业的扩张以及本土企业的成长同时也给消费者带来了越来越多的选择。消费者愈加清楚地意识到现有商品和服务在质量及表现的连贯性上的差异。
前苏联政府对经济控制很严，但是我们还是看到了消费者不断渴望得到好的东西，渴望得到那些与他们在不断放大的媒体和娱乐空间中听到的或看到的一样可靠的产品和服务。企业对企业客户市场比消费者市场更具全球性特征，所以更应该学会提供更值得信赖的产品和服务。
现在，企业、非盈利性组织，甚至政府部门都应该意识到，从值得信任的供应商处获取可靠的产品和服务正在成为消费者及顾客的普遍期望，而不仅仅是一项奢求。这反过来对所有的组织机构提出了挑战，使其必须本着高度的责任心来应对各种危机。
我希望这本书以及我的一点想法能有助于推动我们所处的这个商业社会更讲诚信、更讲良心善为。
史迪芬·A·格雷瑟
哈佛大学商学院市场营销／传播系
理查德·P·查普曼名誉教授
2006年12月
世界各地的公司企业在内部结构和所有权上也许有所区别，消费者不同的购买能力或个人爱好也可能影响着他们购买特定商品的愿望。然而，跨国企业的扩张以及本土企业的成长同时也给消费者带来了越来越多的选择。消费者愈加清楚地意识到现有商品和服务在质量及表现的连贯性上的差异。
现在，企业、非盈利性组织，甚至政府部门都应该意识到，从值得信任的供应商处获取可靠的产品和服务正在成为消费者及顾客的普遍期望，而不仅仅是一项奢求。这反过来对所有的组织机构提出了挑战，使其必须本着高度的责任心来应对各种危机。
随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。
在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机公关，关乎企业的生死存亡。
