曾经为万科、TCL、青岛啤酒、波司登等公司提供咨询服务的本土咨询公司自创的执行力管理模式。

任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。

4R的逻辑是从个人入手，把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能够上移，各司其职，各负其责。任何一件事，只要我们用R1结果定义、R2一对一责任、R3第三方检查、R4即时奖励惩罚这4个R管起来，就可以将任何一件事朝着我们想要的结果进行。

所谓4R执行力系统就是R1：Result(结果)，R2：Responsibility(责任)，R3：Review(检查)，R4：Reward(激励)。4R执行力系统是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面与即时激励为管控工具的个人与组织结合的执行力管理系统。同时也是任何公司把“说的变成做的”，把“做的变成结果”，把“结果变成利润”的一套执行系统。

R1——结果定义系统，强调的是“要结果、不要任务”；R2——对一责任系统，强调的是“人人头上有指标，千斤重担众人挑”；R3——节点检查系统，强调的是“你要什么，就检查什么”， “人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”；R4——即时激励系统，强调的是“你要什么，就立即奖励什么”。

4R的逻辑是从个人入手，把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能够上移，各司其职，各负其责。任何一件事，只要我们用R1结果定义、R2一对一责任、R3第三方检查、R4即时奖励惩罚这4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。

第一章 4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人

 第一节 是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因

 百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命

 交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人

 法治管理系统的关键在于自觉：4R执行力系统的起点是自我责任

 第二节 中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能

 执行力问题的微观原因：强大的老总之下，大多是平庸的员工

 执行力问题的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退

 第三节 以百年老店为己任：企业家，你究竟怕什么

 管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多

 拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们为什么不敢直面员工的眼睛

 第四节 4R执行力系统：把游击队转变为正规军

 4R执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，激励

 4R执行力系统为什么如此强大

第二章 百年老店的三大支柱：4R执行力价值观

 第一节 4R价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业

 总裁心病：员工能和我走多远

 商业人格：自私为什么能够自利，结果为什么导致独立

 第二节 4R价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生

 结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职

 第三节 4R价值观之三：客户价值——公司之魂，执行之本，生存之源

 创造奇迹的前提：懂得奇迹从何而来

 你可以得到任何职位，前提是懂得客户价值

 第四节 什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船

 “客户价值=钱”：没有免费的午餐

 “客户价值=核心竞争力”：购买越多，忠诚越多

 “客户价值=百年老店”：最重要的东西常常被忽视

第三章 R1(Result)：结果定义

 第一节 定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资

 如果目标没有实现，我就出局：戈恩如何拯救日产

 没有结果，客户就不会付钱；没有钱，员工的工资从何而来

 第二节 公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职

 谁应当对结果负责

 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸

 公司为什么给你付薪

 第三节 “结果”是什么

 “结果三化”——什么才是真正的结果

 以终为始的管理：只交换结果，不交换过程

 第四节 执行的入口：做结果，不要做任务

 警惕结果陷阱之一——“好态度=好结果”

 警惕结果陷阱之二——“没错误发生=好结果”

 第五节 如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一

 外包思维：没有坏人，只有坏的制度

第四章 R2(Responsibility)：一对一责任

 第一节 责任稀释定律：人越多，责任越少

 责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来救助

 只有“我”的责任，没有“我们”的责任

 第二节 责任跳动定律——指导越细，责任越少

 小心提问：你能够承载多少只猴子

 第三节 人一出问题，永远先问制度

 滥竽充数：问题不在南郭，而在齐宣王

 舒马赫何以成为车王

 可以改造的是制度而不是人性

 第四节 责任的起点是一对一约束，归宿是流程

 副经理是一个多余的岗位

 多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事

 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程

第五章 R3(Review)：检查与跟踪

 第一节 人们不会做你希望的，只会做你检查的

 仅仅希望是没有用的；希望越多，失望越多

 检查的逻辑：先小人，后君子，大家都是君子

 第二节 谁来检查：三大系统打造检查平台

 公开系统：以事实和数据为基础的报表系统

 公正系统：对事不对人的质询体系

 实效系统：每天进步一小步，就会把对手落下一大步

 第三节 如何检查：越亲近的人越危险

 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少

 谁摧毁了巴林银行：爬上高山需要10天，掉下来只要10秒

 关键点检查：保证执行不拐弯

 第三方：通过开放透明建立节点控制体系

第六章 R4(Reward)：即时激励

 第一节 到底是什么在决定着我们的奇迹

 海豚如何赢得喝彩：是什么在创造奇迹

 孔子讲过的市场经济原理：有好报，才有好人

 第二节 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关

 以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你

 商鞅是亏了还是赚了？——强调什么，就奖励什么

 第三节 激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧

 激励在哪里，公司的战略就在哪里

 即时激励的操作要点：放大关键行为，形成集体记忆

 第四节 管理者不会激励，是对员工的犯罪

 一枚香蕉形别针价值超过100万

 游戏与嗑瓜子：痴迷背后的激励之谜

 即时激励是领导声的责任

 只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁

 第五节 品牌分：每个人都是自己的镜子

 品牌分：每个人都有一个信誉账户

 黑白分明：提倡什么，就加分；反对什么，就减分

第七章 4R实战操作：一套不依赖于能人的执行机制

 第一节 惊人的改变，扎实的成长——山西银光4R执行力实战操作

 银光公司在4R执行力项目导入前存在的主要问题

 4R解决方案——三管齐下，标本兼治

 项目取得良好结果——公司在蜕变中成长

 第二节 从亲情化管理到职业化管理——广东顺德纺织集团4R执行力实战操作

 4R执行力项目导入前公司存在的主要问题

 4R解决方案

 取得的效果

 第三节 惊人的飞跃，持续的成长——广东东箭汽车用品公司4R执行力实战操作

 4R执行力项目导入前公司存在的主要问题

 4R解决方案

 项目成果

第四节 责任的起点是一对一约束，归宿是流程

副经理是一个多余的岗位

在我们的常识中，多一个人负责，总比少一个人负责要好得多，于是，在管理岗位设置的时候，不少企业都设置了许多“副职”，用所谓的“双保险”的方式来安排职位，企业认为这样会万无一失。

由于企业高层这样一个层级经常要处理很多日常事务，所以让主要负责的管理人员拥有助手，也就是设一些副职是无可厚非的。或者从公司对外公关的角度，在公司最高层级设置一些副职有利于对外交往，因此也是可取的。比如，跨国公司的副总裁可能有好几十个，其中绝大多数是虚职，没有什么实际的职责。

但是，在执行层面，副职是一个多余的岗位，不仅起不到应有的作用，反而经常会让管理层职责不清。所以，在优秀的跨国公司中，我们发现基本上找不到营销副总监之类的职位。

也就是说，到了部门层面，如果企业还是习惯性地配置一个或者多个副经理，那么，你就会发现在大多数情况下，副经理只会使执行速度放慢，只会加大管理成本，除了心理上让企业觉得多一个人负责，有些安慰之外，其实没有多少实质性的好处。

如果部门经理真的需要人协助他管理，如何办呢？如果基层部门的事务确实很多，就应该用“助理”来辅助经理，而不是调一个职责不清的“副经理”来分担经理的责任。

一个部门只能有一个出口，只能由一个人负起全责，这个人就是经理。在责任的意义上，副经理是一个多余的职位。

多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事

有一家从事服装贸易的公司里有一个规定，顾客在规定的时间内如果不满意所购货物，可以退货或换货。

但有一次，发生了这样一个特殊的事件。有一个顾客在店里买了一件很贵的衣服。几天之后，顾客拿回来换，但顾客已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。

按规定，这样的衣服是不允许换的，但这个顾客是公司最忠诚的顾客之一，于是店长找到总经理：“这件衣服我换还是不换？”

类似这样的问题，想必企业家们经常遇到。按规定，显然可以拒绝顾客，但如果这个顾客是公司长期的忠实顾客，那么拒绝他又会让他很失望，最终会导致顾客流失。

道理很简单，所有下属向上级提问的问题中，都包含着两个非常基本的目的，一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。所以你的回答，最好是提供了解决方案，并让下属自己承担责任。但问题是，解决方案与责任是联系在一起的，既然是你提供的方案，你就不可能不承担责任。

这种时候，如果你指导他应当怎么做，例如这次你指导他给顾客换了(或者不换)，这次确实把问题解决了，但会带来一个什么样的结果呢？

店长马上又会提出新的问题：“以后我们遇到此类问题都会按照你的方法给顾客无条件换货，但是这样一来我们店的损耗就增加了，那怎么办？”

接下来，你就会发现自己每天就在疲于奔命，每个店的具体事务你都要插手，最后变成什么样呢？只要专卖店一多，你就会累死。

所以，我们最好的办法是“授渔而不授鱼”：提供解决问题的指导办法，具体的方案要让下属自己想。

那么好的解决问题的办法是什么呢？从原则出发，你可以反问下属：企业想要的结果是什么呢？我们是要找个理由拒绝客户，还是解决客户的问题？毫无疑问，企业想要的结果是解决客户的问题，既要维护公司利益，又要体现客户价值。

在这个案例中，顾客的要求属于典型的“不合理”要求。从行业惯例来看，洗过的衣服(除非产品质量有问题)当然是不能退的。但问题是我们要的是结果，并不是要证明公司的制度是如何正确，也不是要证明顾客的要求是如何的不合理，我们要的结果是顾客满意，特别是那些忠诚的顾客，这才是解决问题的出发点。

因此，对于那些忠诚的顾客，我们如果想真正解决问题，就不能用公司的制度去压制顾客，或者和顾客争执：“我提醒过你，不要拆商标，不要洗啊，这个样子怎么退？”你需要做的是倾听，耐心地倾听，然后问问自己，为什么顾客明明了解公司的规定，仍然要求退货？

所以，这种时候，作为管理者就只需要强调两点：第一，公司政策的出发点是为绝大多数顾客考虑的，所以，如何让顾客体会到这一政策的公平与合理，是销售人员的本职工作。第二，顾客的任何要求都有其合理的地方，所以，销售人员应去理解顾客。也许是顾客花了很高的价钱买回去后，又觉得不值，所以才要来退，也许顾客觉得自己没有合适的裤子和这件衣服搭配。总之，顾客总有他的理由，那么，这种时候，我们就不能简单拒绝顾客了事，而要积极帮助顾客解决问题。

比如，顾客买了一件商品有“不值”的感觉，是不是当初在销售的时候，我们的销售人员急于求成，没有将价值讲清楚，没有给顾客提供超值的购物体验？

如果顾客后来不喜欢这件衣服，那么，是不是在当初没有与顾客沟通这件衣服的设计理念？我们相信任何一件高档的衣服背后都有其设计理念，而顾客的体验中，如果缺乏了这种内在的支撑，就无法真正感受到这件衣服的独特。

上级这样为下属提供指导，就是在提供一种指导原则，即提供解决问题的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？

如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程

所谓执行，就是具体地做事，做实事。所以，员工在执行中，碰到具体问题的时候，我们不可能不让员工提问，否则员工会做错事。

解决员工提问的另一个办法，就是把重要的事流程化。所谓流程，就是确定事先做什么，事中做什么，事后做什么。

比如说采购，我们可以通过流程提出一系列的标准和做事的过程。这样，任何一个采购人员，对于常做的事、重要的事，都可以找到相应的流程，并按流程办事。比如首先确定标准，根据确定的供应商标准，如样品初检、报价、质量、交货期等，在同等情况下，对这些供应商进行评分和选择，最后通过对比，确定3家供应商。

确定3家之后，原则上，以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购，这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的应对措施。

有了这一套流程，我们就可以进行甄别和筛选，同时，我们还可以鼓励员工大胆、主动地做事，甚至边做边汇报。企业越是有规则，员工就越是有做事的自由。

反过来，什么是主动性的敌人？是含糊！大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是，做得好大家争功，做得不好大家互相推卸责任。P108-113