被誉为“印度的比尔·盖茨”的普莱姆吉将WIPRO公司从孟买的一家濒临倒闭的食用油生产公司打造成印度第三大科技公司和实力雄厚的全球竞争者。本书通过介绍印度高科技公司从普通的竞争者到日渐强大并腾飞的传奇经历,告诉你WIPRO公司独特的人事管理方法和核心竞争策略,告诉你说一不二的经营之道、放眼全球的经营战略、开源节流的增长策略。这些国际竞争法则不仅适用于IT服务业,对各行各业的管理都有很高的借鉴价值。管理者可以从中获得人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、提高质量和绩效的方式等。
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书名 | 印度虎(印度高科技企业Wipro如何重写国际竞争法则) |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | (美)史蒂夫·哈姆 |
出版社 | 电子工业出版社 |
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简介 | 编辑推荐 被誉为“印度的比尔·盖茨”的普莱姆吉将WIPRO公司从孟买的一家濒临倒闭的食用油生产公司打造成印度第三大科技公司和实力雄厚的全球竞争者。本书通过介绍印度高科技公司从普通的竞争者到日渐强大并腾飞的传奇经历,告诉你WIPRO公司独特的人事管理方法和核心竞争策略,告诉你说一不二的经营之道、放眼全球的经营战略、开源节流的增长策略。这些国际竞争法则不仅适用于IT服务业,对各行各业的管理都有很高的借鉴价值。管理者可以从中获得人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、提高质量和绩效的方式等。 内容推荐 翰威特公司在2003年“领导力最佳雇主”调研中,评选了亚太十佳公司,其中有五家是印度公司,而wjpro公司位居5家企业的榜首。 翰威特公司亚太公司总裁麦伯龄先生解释说:“Wipro之所以能够荣登榜首,是因为它是一家极具领导力发展潜力的公司。Wipro所属的软件行业,是很难留住优秀人才的,但是它却能在这样的环境下吸引并留住人才,而且培养出了众多杰出的领导。” 《商业周刊》的高级记者史蒂夫·哈姆讲述了“印度的比尔-盖茨”——普莱姆吉领导Wipro公司走向世界的非凡历程,并告诉我们该公司: ★独特的人事管理办法和核心竞争策略 ★说一不二的经营之道 ★放眼全球的经营战略 ★开源节流的增长策略 不管您是哪个行业的人士,都可以从中学到:人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、提高质量和绩效的方式等宝贵的经营之道。 目录 第1部分 亮相西方 1 WIPRO为何举足轻重 2 2 变革的典范 12 3 如何在众多市场中独占鳌头 24 4 保持良好的发展势头 35 第2部分 人力策略 5 实施超严厉道德标准,打造标准品牌 46 6 教育新雇员并提供不断的培训 57 7 征求员工建议,听取员工批评 69 8 认同员工,尊重员工 80 9 节源开支,杜绝奢华 89 10 巩固老员工基础,注入外来新生力量 98 第3部分 打造核心能力 11 不断衡量所有事务 112 12 提前三年做规划,快速发展成可能 124 13 不断创新 135 14 采用最佳创意,形成自我风格 147 15 关注客户 161 16 快节奏管理,提高绩效 171 第4部分 成功案例:Wipro的运营方式 17 支持AVIVA发展保险事业 182 18 协助得克萨斯州仪器公司向世界传播科技 192 第5部分 结合实际,应用“印度虎”的成功经验 19 WIPRO经验之谈:如何提高质量,缩减成本 204 20 用“WIPRO之道”激励员工 214 21 创新——核心竞争力 221 试读章节 然而,作为印度第三大科技公司,Wipro公司已成为该行业创新模式的典范。本书旨在描述印度科技公司从普通的竞争参与者日渐强大并腾飞的传奇经历。我之所以选定Wipro公司来讲述印度虎的成长经历,是因为在众多印度公司中,Wipro公司提供包括软件编程、科技系统集成、系统管理、业务软件项目外包、咨询和硬件产品设计等最为广泛的服务项目。2006年,在国际外包专业协会(International Association 0f Outsourcing Professionals)列出的世界各类外包公司百强企业中,Wipro位居第七位,名次远远超过印度的其他公司。此外,在印度同行中,它率先开发面向不同行业的专业服务,服务范围涵盖了从银行业到零售业的各行各业。事实证明,这种构想获得了巨大成功。尽管印度顶级科技公司都精通人力资源管理和公司运作,但Wipro公司通过精心的规划、细心的管理和不断的改进,并将这些事务提高到科学艺术的高度。此外,Wipro公司还是一家公开透明的公司:对内,它实行“无权术”管理,即企业决策和人事晋升完全取决于个体优势和实际表现,所有事务公开化;对外,它开诚布公地与投资商、客户和媒体进行交流,公开一切事务。 普莱姆吉本人也是一位颇具传奇色彩的人物,他被誉为“印度的比尔·盖茨”。他将’Wipro公司从孟买的一家濒临倒闭的食用油生产公司打造成印度第三大科技公司和实力雄厚的全球竞争者。截止到2006年3月的财政年度,该公司的销售收入从1999年的4亿美元飙升至24亿美元。普莱姆吉拥有Wipro公司78%的股份,这使他成为印度第二大富豪,身价高达10亿。15亿美元(具体身价取决于’Wipro公司股价的交易行情)。但是,与微软公司总裁比尔·盖茨一样,他是一个富有思想的领导者。现年61岁的普莱姆吉抓住机遇,于1977年创建了印度本土的计算机公司。当时,由于印度政府实施限制性政策,迫使IBM等西方科技界巨子撤离印度市场。20世纪90年代,当这些西方科技企业界巨子重现印度市场时,普莱姆吉转换经营策略,转而推出面向招聘和软件编程等业务的电子技术研发实验室。基于这项战略性转变,当计算机2000年问题(即千年虫难题)使世界现行软件程序陷入瘫痪时,Wipro公司已做好充分准备,只需区区数名程序员便解决了这个世纪难题。 尽管从未接受过工商管理课程的正规教育,普莱姆吉对管理理论和实践等领域的知识如饥似渴。早些时候,他就意识到Wipro要想发展壮大,就必须创造或采用世界领先的业务流程和管理艺术。在印度,他首次宣称Wipro不会行贿,并且落到实处。要知道,在印度,行贿受贿俨然成为商界中一条不成文的规定,提出这样一条动议面临着巨大的风险。而今,Wipro制定了各类行为规则,并且每隔几年就进行一次彻底的公司价值标准自检,以保持公司价值体系的时代感。 wipro同样关注于长期策略。该公司不仅在每年1月份制定3年战略性计划,而且每5年左右就详细绘制‘‘远景规划”。在一张空白的纸上,Wipro勾勒出该规划的美好前景以及实现远景规划所需从事的工作。 wipro孜孜不倦地满足客户的期望。尽管所有技术服务项目都依据内容详尽的合约而展开,而且合约上明确规定着服务提供方应当达到的要求。然而,Wipro宁愿抛开合约,乐于为客户提供超出合约之外的更多服务,让客户永远满意。为此,Wipro赢得了声誉。 通用汽车公司最有权力、最难对付的首席信息官拉尔夫斯金达(Ralph Szygenda)回忆起2002年与Wipro公司前副董事长威菲克·保罗(Vwek Paul)的一次会面。Wipro数年来一直为通用汽车公司实施软件编程项目,但是保罗希望扩大在通用汽车的业务范围。尽管斯金达对Wipro公司的编程业务非常满意,但他还是对保罗说,如果Wipro公司希望建立进一步的合作关系,它必须熟知汽车业务,这样才能帮助通用汽车提高市场竞争力。斯金达提出,要想这样,保罗必须派遣人员前往底特律的通用汽车公司。斯金达告诉保罗:“我不知道你是否真的做到了,除非从办公室的窗户里能够看到你。”当时,“9·11”事件刚刚结束,wipr0得不到美国的签证,不能派人员进驻底特律的通用汽车公司,于是保罗在加拿大设立了一个办公室,位于通用汽车总部旁边的底特律河对岸。斯金达说:“要不是设立了加拿大办公室,我绝对看不见他们。他们给我留下了深刻的印象。” 最终,斯金达交给Wipro公司一项艰巨的工作:编写中间件,整合通用汽车的所有应用软件。2006年2月,斯金达在提交的“印度科技”简介的报告中,将Wipro称为与IBM、EDS和惠普(Hewlett-Packard)齐名的一级服务商,并且跟它签订了为期5年价值数百万美元的业务项目。Wipro的一位业务部经理吉里什·帕仁吉佩(GirishParanjpe)谈到,获得此项业务服务,’Wipro公司感到非常高兴。“与实力雄厚的竞争者一起合作,极大地鼓舞了公司士气,”他说,“wipro是通用汽车选定的唯一一家印度籍一级供应商,这是我们最大的荣幸。” Wipro公司高度关注业务流程、制度规范化、职业道德、客户满意等事务,从而确保公司平稳发展,成功应对21世纪全球竞争中的一切挑战。在印度,wipro公司象征着印度国家在世界舞台上获得的成功。“Wipro不仅是一家公司,它俨然是一种理念。”M]ndTree咨询公司首席运营官萨布罗托·巴格奇(Subroto Bagchi)这样评价。20世纪90年代,萨布罗托曾就职于wipro公司并担任管理工作。他提到:“Wipro证明这种经营模式切实可行,它向世界证明印度能够创造世界一流的产品。” 普莱姆吉时刻牢记’Wipro对印度国家的意义。对于国家的未来发展,他拥有一个美好的梦想:“有朝一日,印度能够拥有更好的公共教育、更完善的公共医疗设施,能够为穷人提供更多的机遇,能够打造强劲的经济发展势头,这样聪明睿智的印度年轻人就不必远离他乡,到国外寻求发展机会了。”Wipro公司正在帮助普莱姆吉逐步实现他的梦想。“我们正在积累财富,在来自社会各层面的员工中形成一种社会意识,帮助他们形成正确的价值观,从而成为更出色的家长。”普莱姆吉说道。 普莱姆吉不仅是印度年轻人的塑造者,更是其他印度企业家竞相学习的榜样。如果这些企业家能够成功采用Wipro公司的运作方式、价值标准和宏伟目标,印度将会出现成百上千家有力角逐全球市场竞争的企业。 P5-7 序言 《纽约时报》曾经刊登过这么一条消息:“如果你在英航上丢失了行李,那么你得知的这个信息一定来自于印度的硅谷,财务方面也一定是由印度的财务人员来处理的。”还有消息说:“如果说印度的外包产业停止了运转,那么全球500强企业中的大部分企业的信息化将面临瘫痪的状态。”这个表述并非夸大其词。对质量的关注、人才的培养、政府的支持,加之印度得天独厚的优势,使印度发展成为世界上最大的软件出口国,成为西方大国各类企业的首选外包商,成为这些公司正常运转、发展壮大的得力助手。 据印度全国软件及服务公司协会相关人士介绍,印度已经迅速崛起并成为一个软件超级大国,软件产值从1990年微不足道的5 000万美元,上升到2004年的120亿美元软件出口值,翻了200多倍,年增长率超过50%,使印度的软件产业成为国家经济的主要推动力。目前,印度雄心勃勃的目标是,2008年实现软件出口500亿美元,成为软件出口的龙头霸主。 和中国的北京、上海或者大连一样,印度也有自己的软件之都,其中最为著名的就是班加罗尔。面积仅为1.5平方公里的班加罗尔软件科技园区,是全球第五大信息科技中心和世界十大硅谷之一。目前,它被公认为软件外包产业的发源地,同时也是软件外包产业发展最成功的地方。在这里,孕育着Wipro、TCS、Infosys等世界知名的软件外包业巨头企业。 提到印度IT服务业,就不能不提Wipro。它一直都被认为是印度IT业的神话。有人把Wipro概括为“印度首富打造软件巨人,低价高质笑傲国际市场”。这句话精辟地概括了Wipro公司的优势、文化和目标——“低价”、“高质”、“积极向上的文化”及“开拓国际市场”。Wipro从一个“卖油郎”坐到印度软件业的“第二把交椅”,营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司,股票也已经在美国上市。它是一支无法抗拒的力量,并且它还在蒸蒸日上。它正在努力向上游挺进,向客户提供咨询、集成和基础设施之类的高价值服务。逐渐地,它和埃森哲、EDS和IBM等西方知名IT公司产生了越来越多的正面竞争,并取得了不俗的战绩!现在Wipro是全球第一个PCMM Level 5和SEI CMM Level 5公认的信息技术服务软件外包公司。Wipro公司的横空出世既令人鼓舞,又令人困扰。缘何20多年前一家濒临倒闭的食用油工厂能够在如此短的时间内,在快速发展的信息科技行业取得如此大的成就? 同为亚洲大国的中国,在软件发展上与印度有着诸多相似之处:丰富的人力资源、低廉的人力成本等。美国科尔尼公司的统计数据表明,中国是排在印度之后的全球第二号软件外包大国。中国软件近年也积累了不少好的技术和经验,且进步很快,但整体上对比两国软件业,就不能不承认印度同行的项目开发和管理水平胜出中国不少。同印度相比,中国软件外包企业的规模实在太小。一位中国IT界业内人士感叹道:“我们从来没有管理过几千人的公司。此番去印度,我深刻感觉到了当地企业‘运营卓越’的管理方式。相反,经过20多年的摸索、创新和改进,印度对大型公司的运营管理能力是目前国内企业所不具备的。”他预言,未来全球大型IT服务公司的排名中,可能前几名都会是印度的公司。 尽管我们没有必要一味贬低自己,那样是会把中国软件“唱衰”的,但是印度软件的腾飞确实给我们提供了许多宝贵的经验。因此,要想快速地融入全球市场,成为软件IT服务业的强国,中国同行就必须在深刻反思自身的同时,仔细学习印度同行的成功经验,并根据自身条件和实际情况积极应用。 《商业周刊》高级记者、Wipro及印度服务产业权威人士史蒂夫·哈姆(Steve Hamm)在深度调查、大量访谈后,完成了本书。书中,作者为我们揭露了印度虎——Wipro的成功之道。 本书共分5部分。第1部分“亮相西方”,概述Wipro在全球软件服务行业中的重要地位及其成功经验。第2部分“人力策略”,具体阐述了Wipro在人力资源管理上的经验。第3部分“打造核心能力”,深刻剖析Wipro公司重力打造的核心竞争力。第4部分则通过对几个成功案例的分析,揭露“Wipro之道”的具体操作,以及重大作用。在第5部分中,作者高度提炼出“Wipro之道”,把Wipro的成功策略从3个方面加以概括:质量改进、降低成本;激励员工;创新突破。 我在翻译本书时,发现作者揭示的成功法则不仅适用于IT服务业,对各行各业的管理都有很高的借鉴价值。主管们可以从中获得人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、促进质量和绩效的方式等对公司运作大有禅益的经验。相信Wipro的成功会给商界的广大朋友们带来灵感和帮助。 在本书翻译过程中,我也得到了家人的帮助。作为本书的第一读者,他们不辞辛苦,为本书提出了大量的宝贵建议。在此向他们致以衷心的感谢!由于译者水平有限,本书的翻译若有不妥之处,还望各位读者给予指正和帮助!最后愿每位读到本书的朋友事业有成! |
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