有千年的宗教、国家、民族，更有逾2000多年历史的家族，为什么同样是社会生命体的企业生存百年却如此困难？本书从信仰的角度，以人为原点，以企业的基本生存规律现象为标本，从企业需要自己的信仰、企业信仰的四要素、卓越企业靠信仰、让信仰彰显精神力量四个部分对企业文化的信仰化各层面进行了归纳和升华，建构了企业实现文化信仰的操作体系。

　　 有千年的宗教、国家、民族，更有逾2000多年历史的家族，为什么同样是社会生命体的企业能够活上百年都是屈指可数？而且，长寿型企业为什么能够实现长寿？他们的遗传密码是什么？本书从信仰的角度，以人为原点，以企业的基本生存规律现象为标本，从企业需要自己的信仰、企业信仰的四要素、卓越企业靠信仰、让信仰彰显精神力量四个部分对企业文化的信仰化各层面进行了归纳和升华，建构了企业实现文化信仰的操作体系。配以国内外大量案例和作者咨询的实例，唤起了企业特别是中国企业对企业信仰的关注和重视，对中国企业的管理者具有极大的参考价值。

本书回答了有关企业信仰的9个问题：

一、什么是企业信仰？它的构成、本质、体系、作用是什么？

二、企业为什么要信仰？

三、企业信仰与企业长寿是什么关系？与公平、正义、原则的关系。

四、企业要建成什么样的信仰？什么是信仰的模式、范式？它的动力、功能、特性是什么？

五、企业信仰与价值观的追求，二者的关系是什么？

六、企业信仰与企业领袖的关系

七、企业信仰与企业战略、策略的关系是什么？与执行力的关系是什么？

八、企业信仰机制如何形成与完善？

九、企业信仰形成的思路与方式

序：信仰，是企业的“心”

1—3

前言：企业要有自己的信仰

1—8

第一篇  企业需要自己的信仰

1—90

第一章 困惑，企业为何难以长寿?

一、关于企业寿命的研究

二、长寿组织的秘密

三、关于企业长寿的见解

四、信仰，企业别无他途的长寿之路

第二章 认识，信仰是什么?

一、信仰的分类

二、企业信仰的基本体系

三、信仰的作用

四、企业信仰的力量之源

五、生存需要信仰

六、企业的信仰

七、信仰是这样的

第三章 解构，信仰的内涵、外延与应用

一、图解信仰

二、信仰的内在构成

三、信仰力量的三维结构

四、信仰永续的谜底

五、信仰形成的四个阶段

六、信仰发展的速度与两个极端

第四章 审视，中国市场与企业的现状

一、中国市场发展的阶梯

二、中国市场的基本表现

三、企业状况素描

四、企业中的怪现象

五、企业的基本特征与作风

六、企业运营的12大癌症

七、现象与归因

八、当前企业面临的四大极限

九、当前企业面临的十大困惑

十、企业运行状况与基本问题

第五章 探析，他们为什么长寿、短命?

一、企业永续的规律

二、坚定的信仰拯救一个公司

三、脆弱的信仰导致一个公司败落

第六章 范式，企业应建立什么样的信仰

一、道理，让IBM作证

二、命题：企业需要自己的意识形态

三、企业信仰的范式

第七章 利益、思想、个人价值，完备的企业动力机制系统

一、利一责一命一体化，企业家难圆之梦

二、企业的动力机制解构

三、规避，企业别成为跛子

第八章 信仰，被忽略的神秘高地

一、关于信仰的认识

二、信仰的根源

三、信仰的八犬功能

四、信仰的五大特性

第二篇 价值观、理论、组织、领袖，企业信仰四要素

91一199

第一章 草芥，没有信仰也生存?

一、关于文化的对话

二、生存，草芥的信仰

三、信仰四要素图谱

第二章 规律，信仰与企业同一条曲线

一、信仰队伍中的三部分基本人群

二、信仰的存在曲线，并不鲜见的规律

三、信仰末路的征兆

第三章 价值观，信仰的灵魂

一、造就什么样的价值观?

二、审视价值观条文时要问的问题

三、价值观念的表达

四、价值观的信仰化过程

第四章 理论，信仰的命脉

一、理论的任务

二、理论的形成

三、对于理论的要求

四、企业信仰理论的“三级四层”结构理论

五、如何建构和形成企业信仰的系统化理论

六、理论的创新与革命

七、理论的传播与普及

第五章 组织，信仰的社会载体

一、一个标杆：基督教的组织系统

二、信仰组织系统的一个经典

第六章 领袖，信仰的舵手

一、风雨同仁堂及其他

二、领袖，信仰延续的舵手

三、领袖人物的几种类型

四、领袖人物的任务

五、领袖人物的选择与培养

第七章 市场，导引企业向何方?

一、企业形态的级别

二、企业的价值所在

三、规律，在成长的过程中

四、导向，企业长寿之核

第三篇 卓越企业靠信仰——信仰的文化化

200—293

第一章 思想家，企业家必然而又难以跨越的巅峰

一、把握好自己的生态位

二、走向思想

三、决定思想力强弱的三个条件

四、思想力，信仰核动力

第二章 人，不仅仅是信仰的载体

一、尼克之死与人的需求

二、信仰忠诚度的人群分布

三、怎样实现人与信仰的结合

第三章 战略与策略，信仰向何方

一、信仰的战略要件与主轴

二、信仰建设的策略主轴与纵横向策略概览

三、信仰建设的9大戒律  

第四章 模式，让你的信仰与众不同  

一、模式的力量

二、模式公式

三、建立信仰的一般环节

四、建立信仰的4种基本模式

五、创建、重建、再造，信仰建设的3种情形

第五章 内容，丰瘠与高下?

一、文化及其力量

二、企业信仰的文化纲领

三、企业信仰的文化内容

四、企业信仰文化化的生物模型

五、企业文化力的表现形式

六、企业信仰的结构体系与要件

第六章 机制，心灵之流归大海

一、机制的疑问

二、机制的两个前提

三、信仰机制的学习标本

四、机制是如何扭曲的

五、信仰机制的建构

第七章 形式，信仰张力的彰显

一、仪式，透视灵魂的透镜

二、节日与典礼，信仰的门廊

三、行为规范，一样的内容，别样的风格

四、符号，皇冠象征什么?

第八章 评价，信仰的活力在于动

一、标准，规矩与方圆

二、方法，魔法师的底牌很简单

三、工具，魔杖看操在谁手里!

四、位势，屁股指挥脑袋?

五、流程，实施评价的主航道

六、分析，让规律向你微笑

七、反馈，妙在对谁说!

第九章 误区，信仰建设的白内障

一、信仰建设的信条

二、IBM，一个突破白内障的典型

三、信仰建设应规避的5种问题

第四篇 运行，让信仰彰显精神力量

294—421

第一章 信仰，运行才有威力

一、信仰应用的技术魔方

二、传播，把主动诉求的管道探到人心

三、培训，企业兴衰系讲坛

四、规制，人就是需要约束

五、激励，情绪资源的闸阀

六、活动，信仰的熔炉

七、仪式，灵魂再造的模子

第二章 人才，基业兴衰的脊骨

一、人才思想16条

二、结构：三维体系与四支队伍

三、人才运营有术

四、让培训打开人才顺差的大门

五、队伍，最关键的是配伍

第三章 执行力，信仰生命力的保障

一、解析执行力

二、强势执行力的前提

三、强执行力5因素

四、提高执行力的秘诀

第四章 传播力，张开信仰的翅膀

一、决定传播力的是什么?

二、媒体，让你的思想插上翅膀

三、讲坛，思想传播的黄金阵地

四、口碑，看不见的裂变链

五、产品，扎根在社会底座上的天然工具

六、服务，流淌着的宣示

第五章 蜕变力，信仰永续的秘密

一、企业信仰蜕变的四种模式

二、为谁蜕变为谁忙?

三、没有固守，就没有蜕变

四、回归，万变不离其宗

第六章 信仰，长寿企业的必然之路

一、天下大势看企业

二、一个重要的标本

三、信仰就是这样的!

跋

参考书目

从前有个瞎子，他的邻居是一位猎人，打了飞禽走兽后，常请他去吃酒。席间，瞎子常向猎人请教打猎的秘诀，瞎子把这些秘诀牢牢记在心里。后来，猎人去世了。瞎子觉得现在世界上只有他一个人懂得打猎。于是，他专门对学习打猎的人传授经验。一位年轻的猎人把他带上山，请他现场指导。

树林里跑出一头野猪，瞎子以为是一只狼。瞎子说：“你知道打狼要打哪里吗?”“狼是铜头铁腰麻秆腿。所以，棒打狼腿，猎物可得。”

年轻的猎人告诉他：“刚才是一头野猪，听见人说话，早吓跑了。”瞎子赶紧说：“野猪吗?你只能往它的嘴里打，因为它的皮肤，像铠甲一样，子弹打不透。”

年轻猎手有些不耐烦了。当前面又出现一个猎物时，他轻轻喊了声“兔”，就悄悄摸了过去。瞎子把“兔”听成了“鹿”，高声喊道：“要打卧鹿!不要打跑鹿!因为它在树林里乱跑乱跳，会把鹿茸撞坏。”瞎子的喊声把兔子吓跑了。

年轻猎人再也不听瞎子胡说了，一个人到山上寻找猎物。瞎子还在那里滔滔不绝地讲述打狐狸、打獐子的要领。后来，他凭声音断定：猎人确实走远了，就有些害怕起来。

山的那边突然传来一声虎啸，瞎子打了一个寒战，打虎的道道一下子变成了冷汗，于是掉头就跑，不曾想却掉进了他指导年轻猎人设置的陷阱。他只好在陷阱中大喊：“救命啊!救命啊!……”

——管理是一个实践性非常强的工作，只学习一点理论就好为人师是许多人的毛病，但没有理论又能够怎样呢?作为成长的捷径，当然是实践一理论一再实践一再理论。

没有理论，就没有信仰。

这个命题或许太过武断和强硬。然而，当我们静下来想一想的时候，也许就会觉得它应该有些道理。因为，任何信仰都必然地拥有自己的一整套理论，即首先形成理论才能有信仰的形成。这种理论当然超越了一般的管理理论，而提升到一种精神现象、价值观、生存观的高度，也就是说它要形成一种哲学思想系统。

对于企业的信仰来说，同样如此。

关于理论的形成与作用，对我们中国人来说有一句耳熟能详的话，那就是“源于买践又指导实践”。

中国是一个崇尚名正言顺的国度。名正言顺的实质就是需要用一番道理去说服人众，号令人众。也就是说凡事都要讲理，理清了，一切都好解决，理不清则就是一团乱麻，在行为上就是“眉毛胡子一把抓”。因此，也就有了所谓“理清神定，胆张期闲”、“理明羁绊少，心闲岁月深”，“思路决定出路”等等名言、论断，这些名言、论断所道出的一个最基本要义就是干什么必须思考、思路清晰，有此前提，才能少走弯路，少交学费。道理上讲，只有以俯瞰之势审视问题，方能有条不紊，应付裕如。

对于企业信仰理论来说，其基本任务就是要解决现实发展与持续发展的根本问题，概括起来，就是24个字，见图2—5。

说起道理来，人们大都会认同“理论是个要命的东西”的道理。但在实际之中，关于理论的问题向来就存在两个极端，一是唯理论行事的教条，典型是按图索骥；一是藐视理论，认为理论看不见，摸不着，是累赘、麻烦，或者说是文人手上的玩物，书面上的文字游戏，或者被认为是空洞、乏味、枯燥的说教。

且不说我们哪一天都离不开理论的教导，因为我们的血脉之中、意识之中都有理论的存在，理论已经融化在我们生存的每一个过程、每一个细节之上了。就看这样一个极端的个案吧：

二战结束后，当人们读希特勒的《我的奋斗》时，才发现他屠戮上千万犹太人，灭绝种族的理论在那里早已写明。对这个恶魔公道一点说，他没打算蒙骗世人，而是早已向世人宣告了自己的思想、理论，并打算一步步付诸实施——作为世界性的灾难悲剧，是那个时期的政治家们太愚蠢，没有对他的“理论”给予高度的关注和遏制。

历史是最好的老师。悲剧结束了，人们才发现理论是如此的重要，希特勒一本阐述他个人思想观点的书，竟使举德国上下各个阶层的人狂热地投身于第三帝国的大梦，人们这才发现理论问题忽视不得，谁忽视它，必然付出沉重的代价。

P120-121

从前一群青蛙决定请求众神之王朱庇特给他们派一个国王。朱庇特感到很有趣。

“给你们，”他说着就把一根原木扑通一声扔到青蛙住的湖里，“这就是你们的国王。”

青蛙吓得潜入水中，尽可能往泥里钻。过了一会儿，一只比较胆大的青蛙小心翼翼地游到水面上，看看新国王。

“他好像很安静，”青蛙说，“他也许睡着了。”

木头在平静的湖面上一动不动，更多的青蛙一个又一个浮上来看。他们越游、越近，最后跳到木头上面去，完全把他们刚才害怕的情况忘记了。小青蛙把木头当跳水板；老青蛙蹲在木头上晒太阳；母青蛙在树皮上教蝌蚪基本摇摆式的跳跃运动。

有一天，一只老青蛙说，“这个国王很迟钝，不是吗?我想，我们要一个使我们守秩序的人当国王。这一个国王只知躺在那儿，让我们随便活动。”

“难道您不能给我们一个好一点的国王吗?”他们问，“派一个比您上次更有活动能力的人去吧。”

朱庇特的情绪不好。

“愚蠢的小动物，”朱庇特想道，“这一回我把他们应得的东西给他们。”

朱庇特派了一只长腿鹳到湖里去。

鹳给青蛙留下了深刻印象，他们带着钦佩的神情挤在周围。不过他们还没有准备好欢迎词，鹳就把长嘴伸进水里吞食他看得见的青蛙了。

“这根本不是我们原来的意思。”青蛙喘着气又潜入水中，钻到水里去。但这一回朱庇特不听他们的话了。

“我给你们的就是你们要求的。”他说，“这也许可以告诫你们，不要多抱怨。”

其实，人和青蛙所不同的是，既有驾驭别人的领导欲望，也有被驾驭的跟从愿望。这种人文属性奠定了领袖存在的前提条件。对于长寿的企业来说，在其成长的过程中，必然的拥有一位或是一群坚强的领袖。

任何一个组织体的兴起或是衰亡，除了价值观、理论、运行机制等因素的僵化外，最具活性的因素应该是领袖型人物的崛起与持续延续。而且，在每一个历史时期，都会有一个或一群领袖型的人才或是力挽狂澜，或是横空出世，或是兢兢业业，或是风起云涌，从而造就信仰的复兴、崛起、生机盎然。观察、研究一个个信仰体系的发展，我们还可以发现信仰的规律曲线与核心人物的建树是一致的。

海尔集团的创始人，也是掌门人的张瑞敏先生以其思想观念和管理理论的不断演变、发展，造就了海尔的持续发展。他曾这样说，我最大的功绩只是把一种观念带进了海尔。这是很谦虚的。因此，止于目前，完全可以说，没有张瑞敏，就没有海尔。当然，海尔还是年轻的，在它的文化还没有能够进一步蜕变成为信仰的特征之前，在企业的信仰建设与形成方面，还不足以作为一个完整的案例或是具有十分说服力的模型。

在中国，能够拿出来作为模型的企业之中，恐怕同仁堂是无可争议的。这个始创于明代的作坊，靠着“同修仁德，济世养生”的理念和“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的堂训，一直走到了今天。在它的成长过程中，除了民族与国家历史大环境的风雨坎坷之外，还有的就是它本身的坎坷波折，但它存在了下来，这本身就是一个人文奇迹。原因再简单不过，不论是早于它，还是晚于它，还是与它同时代起家的一个个作坊、企业，早已杳无踪影地消失在历史的尘烟之中，而它还风骨依然。如果把它作为一个山系来审视，在绵延无际的山脊线上，它在伴随着朝代更替、民族兴亡的波澜起伏过程中，也有自己的坎坷波折，但是，在极其紧急的时候，总有一个重要的人物或是一群人物逆风飞扬。

P151-153

          信仰，是企业的“心”

项润、叶传中先生让我为他们的新作《信仰，企业长寿第一密码》一书写序，我欣然接受了。因为我很同意“‘信仰教育’将决定企业未来、国家未来”的理念。它太重要了。

前两年，我应日本松下之邀去参观考察日本松下管理。在松下展馆，聆听松下人叙说松下幸之助的故事：

一次偶然机会，松下看到朝堂有挤不动的人在顶礼膜拜，真诚至极。松下伫立很久，他想：一个企业的员工，如何也像信徒一样，信仰企业理念?如能做到，企业必然长寿!接着他又想：那该如何实现全体员工对企业理念的信仰化呢?

后来，他想通了：要研究企业管理的真谛和最新理念，并通过出书和培训让全体员工和世人认为这就是不二法门。于是，在1946年11月3日，松下正式创办了“和平(Peace)一幸福(Happiness)一繁荣(Prosperity)”研究所，简称PHP研究所。他声言：此举，意味着松下把人类共同理想作为松下永远追求的理念和信仰，并将坚持要把这一追求通过研究、宣讲、出版种种资料等行动作为一场场“运动”持续开展下去。

松下幸之助这个没有读过多少书的企业家的抱负，不只是将这一理想的信仰作为松下全体职员的思想运动，还要铺向整个日本国民。松下在1976年写的《21世纪日本》一书的自序中提到：“日本经济高速成长，这是‘物’的文明，但是如果‘心’的文明不能与‘物’的文明平衡，将后患无穷。”这从一个侧面可得知，日本企业从上世纪70年代经济腾飞之后就开始抓“心”的文明，即信仰文明了。特别是我后来在日本建筑国际博览会上看到一个标语：“要把教育纳入一切社会活动当中去!”至今，我仍为此口号而震撼、而不知不觉间心动……因为我们重视教育的程度远远不如他们啊。

我还想起，全世界都敬仰的美国通用电气(GE)公司，这个古老而又有活力的超大企业，不只是在经济实力上增长迅速，也还在“心”上用心颇多。在韦尔奇时代，一位记者问GE员工：“你们靠什么在世界市场竞争中立于不败之地?”该员工说：“就是我们对企业的敬仰，对企业当家人韦尔奇的敬仰。”记者又问具体表现是什么?员工笑着说：“如果明天上班的时候，韦尔奇拿着大顶(倒立)进公司大门，你必将看到所有GE的员工都倒立进门。”可见一个成功企业，在于强势“心”教，在于通过强势“心”教取得言行一致的强势文化。我这里特别使用了“强势”二字，是因为用上这两个字，才是解决文化教育的出路。

还有一次，有人问韦尔奇是怎样管理这个历史悠久、规模宏大的跨国大企业的，他说：“我只是想做好一件事，那就是每月都不可少的给500位GE骨干上一次课，讲我的管理思想，通过提问讨论求得意志的统一。随后，他们根据我讲的，也每月向他们的下级讲自己部门的课，统一部门意志，这样直达基层。”这就是GE打造强势文化的过程，也是GE筑就信仰的过程。把企业理念信仰化，把企业领袖偶像化，从而不断推出新的统一的价值观，统一的意志，统一的创新方向，实现统一的战略目标和愿景。

我说这些，目的在于说明通过“心”教，形成制式新异的“心”文化，成为坚定不移的信仰，是我国企业乃至我国今后取得更大发展的基石。

本书作者，历经数年之久，写成这本企业要有信仰，如何实现信仰的书。而在此之前，我在国内还没见到把信仰作为文化的核心来论述的专著，此刻很感欣慰。

本书回答了有关企业信仰的9个问题：

一、什么是企业信仰?它的构成、本质、体系、作用是什么?

二、企业为什么要信仰?

三、企业信仰与企业长寿是什么关系?  四、企业要建成什么样的信仰?什么是信仰的模式、范式?它的动力、功能、特性是什么?

五、企业信仰与价值观的追求，二者的关系是什么?

六、企业信仰与企业领袖的关系。

七、企业信仰与企业战略、策略的关系是什么?与执行力的关系是什么?

八、企业信仰机制如何形成与完善?

九、企业信仰形成的思路与方式。

我很愿与作者和读者一起共享企业信仰的乐趣并为此不懈追求下去。这是个新课题，又是个很不简单的敏感而厚重不已的课题，要把它论述透彻肯定是艰难的，可能也很难会有一致的答案，甚至会有百家争鸣的局面，但只要大家都来关注了，就绝对是件好事。

2007年春于北京

(作者系《中外管理》杂志社总编)

一

在浙江大学第五期EMBA班讲完我的《战略，企业命运之神》的课程之后，我便按原计划乘车赴长三角的另一重要城市无锡，对中国兵器工业集团旗下的湖光光电作企业文化建设合作内容的最后一次跟踪督导。

湖光光电是2003年3月开始导人CI的，北京盛世泰山企业管理顾问有限公司在经过激烈竞争之后，以自己的优势中标，由于遭遇“非典”的袭击(那时的北京人该是这个世界上最不受欢迎的人了，人们像对待瘟疫一样的给予北京人待遇)，所以，整个工作计划不得不顺延两个月后进行实施。此次赴无锡，是按照合约，跟踪督导一年的最后一次，自然需要对导入的状况进行总结的。

刚出杭州有一个小时的时候，我接到了来自郑州的电话，声音是机场通知飞机误点式的那种，“很抱歉的向您通知，虽然我们已经作了不少的广告和努力，由于社会性培训学员本就难招，现在学员很少，本次《如何打造企业长寿的DNA》的公开课只好顺延，请您谅解。……看来，人们对于钞票的感情比对于健康长寿还是看重的……”

特别是这句“人们对于钞票的感情比对于健康长寿还是看重的”话，不免让我陷入沉思——那不是讲座取消，计划变更后的沉思，而是面对着萦回在脑袋里许久的那个话题。

——人们越来越珍视脆弱的生命了，为什么常常表现出看病、吃药没钱，送葬大花钱的现象呢?

应该说，企业文化这个在中国大地上几起几落的浪潮，在20世纪80年代后期就开始拍打中国企业的脑袋，而且，海尔文化早已如标杆一样矗立在市场之中，很多的企业如过江之鲫，探秘、朝圣、旅游般的奔赴海尔参观、考察、学习、取经，然而能够称得上靠文化立足市场，不要说跻身世界大品牌企业之林，就是在本土市场上能够站立起来的又有多少?这不是悲天悯人式的落魄文人情节(其实，悲天悯人也是需要资格的)，而是诚如一位文化人老兄所说“在豆腐、白菜、包二奶都文化的今天，唯独文化倒斯文得扫地去了”。

对于中国的企业来说，其文化是几乎可以与世界先进水平同步发展的内容之一，在世界性的企业文化潮被那本《追求卓越》所点燃的时候，中国的市场——最起码是舆论市场对之作出了应该是激烈而火热的回应，尽管今天看来那是带着不少幼稚的咿呀学语、鹦鹉学舌式的行为，但是，当时世界范围内都是一种探索，“企业文化”的概念也才是刚刚命题而已，那时“企业文化”是全世界性的幼稚。而我们与世界是站在同一条起跑线上的。

实际上，即使今天，对于企业文化进行实践的可谓多不胜数，研究者也可谓多不胜数，但世界上尚未有什么权威定论——企业文化方面还没有像菲利普·科特勒博士的《营销管理》、迈克尔·波特教授的《竞争战略》那样在市场营销、企业战略领域具有公认的学术地位的巨著大作，虽然以企业文化乃至企业文化学命名的书籍并不少见，但大多属于奠基性的内容，开山性的著作不少，扛鼎性的著作少之又少。也就是说，企业文化还是一个需要在继续发展过程中才能定型的庞大系统；而企业文化学既然是“学”的称谓，却没有足够称得上成熟的思想体系、理论体系、应用体系，我们不妨把这一堆不成熟的东西称之为儿童期。但，我们中国的企业抓住了世界性的企业文化列车的车把手，搭上了这班隆隆啸叫着驶向未来的列车。

车是搭上了，我们似乎并没有坐在包厢之中，卧铺之上，而是站立在拥挤的车厢里，连坐下来的地方几乎都没有。

——或者，中国高速发展的经济带来了滚滚的机会，在人们“对钞票的感情超过其他”的时期尚不能升华到文化的高度的时候，我们喊着文化的口号，兜售着文化的概念和翻译、印刷着舶来的写着“企业文化”或“公司文化”、“组织文化”字眼的书籍，却少有开着自己花朵、散发着自己芬芳的果实，特别是少有了杂交了中外文化优势而超拔现实的先进文化思想、文化理论、文化体系、文化内容、文化实践的出现。

——或者现实对于现实中的奋斗者们的要求太高了。因为曾有不少的大大小小的老板们一再地说，为什么企业文化方面的书籍几乎都是一个坯子、几乎是一个版本的内容呢?这或者就是20多年来文化、企业文化潮流中的现实。  我们也只有承认现实了。

其实，我们并没有什么可以值得气馁的事情。因为，哈腰捡起来一件东西就是文化凝缩的中国土地上，中国文化中最丰厚的东西与现代企业文化的核心本质与要求是内在连通的，也就是说在最基本的因素上，事物间往往是不分古今内外而保持直通的。而我们有着自己窖藏已久的文化母液。

对于中国企业来讲，深藏字缝、浸没于生活深处丰厚的文化内涵当然是资源，是得天独厚的文化资源，可怜的是这种资源就像遗忘或是未被发现而沉睡在地层深处的石油，需要勘探、开发，更需要深加工、精细加工。

——相信这不是阿Q式无聊且无助的自我安慰、自欺欺人式的自我精神抚摸，而是我们过多地摆弄了外来的概念，过重地珍视了外来的理论，过高地妄自菲薄了自己屁股底下被外来内容包围、掩盖的箱子之中的稀世珍宝(外国的大学者、大专家、有识之士就是这样看待中国文化的)。

——对于高度一体化起来的地球来说，拿来主义当然没错，珍视自己也没有什么错，如果是一味地偏颇，即全盘外来化或是敝帚自珍，则肯定是错的。这就像自己家里既生有美女，也生有靓仔，一方面绝不能无视自己儿孙的存在，而一味的引进其他品种的人口，然后贴上自己家族的标签。因为，那样的结果是最终没有自己，湮灭掉自己祖代积淀起来的文化、文明，形成殖民文化的怪胎；另一方面绝对不能自产自销式的自我通婚、乱伦，因为那同样是要生怪胎、毁灭家族的。

保持家族繁衍的方法在人类各民族存在的过程中，早已自然地形成了基本的法则，即：

1.不能乱伦。——不惟人类，即使在一些生物种群之中也自然的形成有这样的法则。

2.良种需要与良田结合。——即生物的杂交优势在文化的领域同样是有效的。文化因子也需要良种优选一样的匹配才能保持文化的先进性。

所以，对于任何想长寿的企业来说，社会一民族一地域文化绝对是一个不可逾越的大河甚至是汪洋，而企业的文化则是跨越社会一民族一地域文化的舰船、飞机或大桥，融通不同社会一民族一地域文化的心灵共鸣器，那是在洞彻人类心灵向往与憧憬的基台上，建筑的人性的灵魂殿堂，文化氤氲其中，萦回着拨动心灵的音节与旋律。

而信仰则是文化的核心驱动因素。

它像地球的引力一样，引导、约束、驱动着浩浩荡荡、奔腾澎湃的企业洪流奔向自己“做强、做大、做长久”的归宿。

二

应该欣慰地看到，中国的企业从改革开放之初眼巴巴地巴望着别人筐中的资本、技术，低声下气般地求人家来投资办厂，到了今天，以TCL收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊公司为标志，已经走过了由将资本请进来到资本走出去的路程。我们姑且不管事情本身的成败得失，它都成为了一个标志，即这是令中国人翘大拇指的事情和完全可称之为“伟大”的转变的拐点。

尽管我深信，伴随着中国经济的高速发展，这种事情将会愈来愈猛烈，中国企业崛起世界大牌企业之林是什么力量都难以阻遏的——联想集团似乎在为这种结论作一个浓墨重彩的注脚；2004年底的时候，它宣布斥资12.5亿美元收购世界电脑业老大、蓝色巨人IBM的PC业务。然而，我想中国企业要实现“强、大、久”的结果，单凭对于文化的轻视就是不能不令人杞人之忧的。——但愿这是“看三国，掉眼泪”的呆子式耽心，从根本上来说，这好像大可不必。因为，三国是古人的，企业是他人的，“皇帝”们一个个趾高气扬，连刘禅都吃着酒，搂着他的“蜜”们，高高兴兴地说“乐不思蜀”，作为旁观者的“太监”们你着的哪门子急呀?

但话说回来，尽管大量的企业在中国经济高速发展的环境中掘金挖银，赚得盆满钵满，但是他们的成功太多的属于抓住机会的成功。因此，有人不无偏激地说，中国企业已经取得的成功，所证明的只是机会主义的成功，要想打破机会主义怪圈造成的“各领风骚不几年”现象，需要的是文化主义的成功、信仰主义的成功。不管偏激不偏激，由机会主义到规范的管理主义，再到更高级的文化主义的持续升级既是不可逆转的发展，也是必然的阶梯形路线。

实际上，在中国的企业之中，“短、平、快”的轰动效应、套权力、套银行的“吃完财政吃银行，吃完银行吃外行(股民)”的官一银哲学、靠能人的观念等等资本形成初期的种种低级意识和手段一直没有消退；在摸着石头过河式的哲学意识氛围中，有多少企业把根基建筑在精细的管理基础之上?正是这种种问题的存在，在国家经济高速发展的同时，是企业的高速发展、高速成功与高速失败，我们几乎能够只鳞半爪地看到小农意识中破落之人“今朝有酒今朝醉，明天没酒喝凉水”的身影像鬼魅幽灵，漂浮隐现于企业之中。即使一些朦胧中觉醒的企业，或不由自主随波逐流、或东施效颦跟风赶潮式的把自己身上贴满“文化”的标签，但他们像吃多了人参、鹿茸或激素等等东西的娃娃，滑稽的呈现畸形的性成熟特征——这种人工催熟的东西加上没有相应的变革，于是自以为有能力生育的企业们便急急忙忙地娶妻纳妾，准备着生养子女或是干脆养起干儿子干女儿来——玩起买卖企业、连锁、特许、多种经营、多元化经营的魔方，并梦想着做它个千秋万代江山红。

不管怎样，中国企业是成功了的。我想说的是，在我们充满雄心，也揽怀圈抱着成功侃侃而谈的时候，或者不应该忘了我们难以示人的阴暗潮湿、甚至充斥着梦靥的另一面。即所谓“居安思危”，况且我们有多少可值得称道的安全感?

因此，且让我们看一下市场中的实际：

还是在2002年的冬天，我和我们的盛世泰山专家团队受邀到大连的一家企业进行诊断，在望、闻、问、切、思的基本过程之后，我蓦然发现，这一家业绩不俗的企业竟然也有着市场上很多企业的通病。那天晚上，我们几个人几乎熬了一个通宵，针对这家企业的现状和一般企业的情况，我们归纳出了这样15种基本现象。当我们踏着早晨的冰霜，惺忪的眼睛受着寒风的洗浴，走在大连这座美丽海滨城市的街头，去和老总们沟通时——这是面对企业中层以上人员举行诊断报告会前的必然环节，只有在和老总沟通之后，才能将企业的实况进行技术性的讲解——我在想，老总会认同吗?

这些问题是：

(1)兴勃亡忽；

(2)人亡政息；

(3)产品衰落企业亡；

(4)抱着孩子结婚(先建工厂再卖产品)；

(5)产品、品牌划等号；

(6)市场推广造新闻；  (7)今天播种明天吃；

(8)促销就是拼价格；

(9)大轰大嗡搞运动；

(10)不重调查拍脑袋；

(11)不知整合单打一；

(12)不长眼的广告满天飞；

(13)市场犹如烂泥塘；

(14)重视交易，忽略忠诚管理；

(15)弱不禁风的营销机制与体系。

与这些问题相适应的是在企业界普遍性的存在着以下9大迷信，应该说，正是因为这些迷信的存在，驱动、促进、激发了以上问题的发生、发展、泛滥。

(1)投资。——有钱能使鬼推磨，我有钞票我怕谁?——投向、投量、投速合适、匹配吗?钞票买得了无底洞般的未来吗?

(2)市场。——只要有市场，市场化了，就能成功。——方向、方案、方法对吗?

(3)运气。——人算不如天算；谋事在人，成事在天，甚至抽签算卦、听天由命。——天时地利人和占据了吗?全力以赴搏取了吗?

(4)权威。——结缘权威就是有了护身符、通行证，即使狐假虎威，也能所向披靡。——适合自己吗?权威是靠山也是火山!

(5)名校。——只要傍上名校就能沾仙气、得人脉、拿文凭。——概念、试验、车间、市场、效益等各环节之间有着鸿沟一样的距离!企业不是生产熟人关系的、生产文凭的，而是利用关系、文凭的。

(6)人才。——以人为本，人最重要。人才越大越好、越多越好。——人才的能向、能级、能量以及文化因子与企业能匹配、吻合吗?人才靠什么聚合?

(7)洋人。——一洋就灵，有些中国人就是崇洋媚外拜洋玩意儿。——洋人那里不是天堂，洋人不是万能的神仙，洋人照样有失败。

(8)技术。——技术在手，潇洒神州。一招鲜，吃遍天。——再高级的种子没有埋到市场土壤里会怎样?即使埋到了市场的土壤之中由于时机、气候不对又会怎样?更重要的是即使开花结果，不会管理又能怎样?在风云诡谲、变幻莫测的人际社会，技术是万应灵丹吗?

(9)策划。——策划是金。神话的前提是策划。有了好策划，走遍天下都不怕——点金术不能没有，企业的根本是什么?能把佐料当饭吃吗?

今天看来，这些问题依然存在于企业之中，市场之上。面对这么些(相信这些问题既不是全部，也不是最深层次的东西)难以排解但几乎又都是可以致企业于死命的问题，我们思考的锋刃不能不指向人类社会最深层次的内容之上，它就是迄今为止人类活动形式的最高境界——信仰。因为，从最根本的问题上，我们会发现几乎任何夭亡(包括几年、十几年、几十年、上百年寿命)的企业，都是信仰染上了艾滋病。对企业而言，当灵魂层面的免疫力丧失之后，判断生存方向的智慧之剑自然不能拱卫生命的长城，企业的肉体也就只能接受金钱的肆虐、蹂躏，至于发展，就只能是别人的事情了。

三

改革开放20多年来，中国的企业早已从政府的车间渐渐变成了市场中的自主者，特别是在市场中诞生的那些新型企业、民营企业、三资企业，他们有着从小到大、从无序混乱到有序规范的路程和轨迹，今天，它们的活力，它们带给这个世界的冲击，已让WTO组织的官员们惊讶了，“没有想到中国企业靠着价格这一最原始的武器如狼一般杀人世界各地……让中国加入WTO，原本是想着到这个世界最大的市场上分割一块肥肉，没曾想受冲击的不是中国，而是世界各国”。

这种冲击的极致性表现发生在2004年9月17日，事情是西班牙埃尔切市焚烧中国鞋城，更激起中外人士表示出不同的担心。

我是这群担心者队伍中的一员。

中国商品与现在冲击世界市场的现状，让我首先想到的是日本和韩国。在20世纪50—60年代，日本货在世界市场上的最大名声是“劣质货”，以至于“劣质低价”成为了日本货的代称。但是，到了20世纪80年代以后，日本货成了世界市场上的宠儿。而步日本后尘的韩国走了“劣质货——质优价廉——精品货”的模式之路。——这种过程将是中国产品的必然重复，而且，重复的时间将会大大压缩。这已被发生着的历史所证明。现在世界各地对于中国货的称呼已经是基本统一到这样四个字上：“质优价廉”。

其次，让我想到横卷欧亚大陆的蒙古铁骑。一代天骄成吉思汗并不会知道克劳塞维茨是何许人也，也不会知道他那句“用无限的暴力歼灭敌人的战斗力，为达此目的，唯有机动力和火力综合之冲力”的名言，但他在杀伐、征掠、横卷欧亚大陆的过程中，“在打仗中学习战争，在风浪中学习游泳”，以狼烟和生命的资本，领悟了制胜战争、战局、战役、战斗的内核，并进行艺术的应用。概括起来，这种内核的结构和体系如图1。

伟大的成吉思汗靠着战争的这个应用三角构成的飞轮，几乎无坚不摧地征服了古老的大半个欧亚大陆，而在一介大文人耶律楚才和道家大成者王重阳的影响下，有了建国的思想，更深层地悟到了立国、治国的艺术。

当然，从更深的层次上透视战争致胜的奥秘，我们还可以看到如图2所示的飞轮：

不难看出，战争致胜是需要建立在以思想为轴心，以战略、文化、人才为叶片的飞轮体系上的，不论是伟大的成吉思汗、汉尼拔、凯撒，还是战神波拿巴·拿破仑，不论是伟大的军事思想家孙子、克劳塞维茨，还是开天辟地的列宁、毛泽东，他们在自己的伟大生涯中，无不站在时代的前沿，运用这样的战役和战争制胜飞轮，创造了震撼历史、改写历史的新篇章。

相对于今天的企业经营者，市场竞争与军事战争的极大相似性自然有着极大的借鉴性。因此，在追求快速、健康、持续发展的过程中，以上两个飞轮自然有了比照、克隆、创新的意义。

或者迈克尔·戴尔自觉不自觉地领悟到了战争制胜飞轮对于企业竞争的意义，他除了在直销模式上进行革命性的变革，还有的就是在战术、速度、力量上形成了集成。

戴尔电脑作为一家高速增长的公司，2004年的全球收入突破了400亿美元，它的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10—20次，因此，戴尔的运营资本几乎为负，在其2002年的第四季度，收入高达81亿美元，运营边际收益高达。7.4％，现金流则达到10亿美元，如此的高速运转，结果是年度投资回报率达到300％～400％。这样的回报率当然是惊人的。

作为高速运转的另一个社会意义，是戴尔让自己的客户能够在几乎第一时间享受到最新的技术，并充分运用元件成本下降的优势。

实际上，对于中国市场型的企业而言，在他们快速发展的过程之中，靠着与成吉思汗几乎相类似的竞争内涵三角飞轮，几乎战无不胜地攻城掠地。只是成吉思汗的战术、力量、速度换成了成本、策略、速度。其结构体系如图3。

而在初步完成原始资本积累之后，他们开始关于长治久安的谋划筹策。在这方面，文化恰恰迎合了这种客观的、心理的需求，所以，当文化的浪潮一波波拍打企业墙壁、敲击经营者神经的时候，当柯林斯先生的《基业常青》热销中国的时候，对于长治久安的渴望犹如当年白手起家时对于钱的渴望，而且，他们也如同一统天下的秦始皇一样，一厢情愿地要将基业传个千秋万代。

但是，毕竟钱文化与精神文化是两个层面、层次的东西。面对看不见、摸不着，有些虚无缥缈的“文化”，现在的很多企业尽管有着太多的冲动、激情，但大都是直觉的、感性的。要想跨上自觉、自悟的阶梯，可以说尚待时日和残酷竞争的锻打敲击，才能下定决心将文化进行到底。

其中，现实的最大问题是为企业竞争制胜飞轮装“心”，这个“心”一如战争制胜飞轮，所不同的是，战争制胜的轴心是思想，企业制胜的轴心是信仰。其结构如图4。

也就是说，掌握且比较纯熟玩转竞争致胜飞轮的经营者们，尚未将企业永续的飞轮抓到手里。——这才是当前中国企业乃至世界企业最大的缺陷，甚至是致命的企业艾滋病。因为，企业没有精神主导的免疫系统。

岁月洗脱铅华去，身后事业几成哀?

第三，企业在诸多社会组织中的寿命几乎是最短的。因为，有千年的宗教、国家、民族，更有逾2000多年历史的家族，可为什么企业最长寿命的恐怕是我们中国的老字号同仁堂呢?但在骄傲的同时，它也只有350多年的历史，难道企业就应该这样的短命吗?在诸多的组织体系中，依寿命论，企业只能算是小弟弟，那么，那些大哥哥们的秘诀是否可资借鉴、可资借用呢?

由此，我们是不是可以这样说——

强大的企业，必须有金钱支撑。但不是金钱的堆积；

伟大的企业肯定有自己的信仰，而信仰与智慧、金钱必定融为一体。

北京盛世泰山企业管理顾问有限公司

■信仰是组织文化成熟的标志。唯有把文化引渡到信仰境界的企业，才有实现基业常青的根本可能。

——《销售与市场》社长总编李颖生

■信仰，是企业的“心”。通过”心”教，形成制式新异的“心”文化，成为坚定不移的信仰。是我国企业乃至我国今后取得更大发展的基石。

——《中外管理》杂志社总编杨沛霆

■企业文化发展到今天，成功的企业不少，成熟的企业文化很少，将文化引向信仰的极端稀少。

——【美】《从优秀到卓越》作者 吉姆·柯林斯

■回过头来看，企业最大的空白不是其他，而是没有形成自己的一套信仰化的文化传统。同仁堂形成了，IBM形成了，所以它们才伟大得起来，

——蒙牛集团董事长牛根生

■看过书稿，觉得本书解决了企业最值得对待又最没有对待好的问题——企业从钱本到人本再到灵魂的归宿。这是中国企业随着中国概念崛起而走向世界的要道。

——叶茂中营销策划机构董事长中国著名广告人叶茂中

■信仰是理·性的灯塔，在理性迷失的时代，还有什么比经营信仰更重要?

——李光斗品牌策划机构董事长 中国品牌第一人李光斗

■经营企业最值得思考的是为什么?!在崇尚狼性的文化氛围中，谁在尊崇人性?又有多少企业在用信仰武装员工的人性?!

——西光集团董事长高汝森

■文化的基因决定了企业的走势走向。一个没有信仰的人是文化植物人，一个没有信仰的企业何尝不是一个社会植物组织。

——中原油田设计院 院长郭晓明

■读过书稿，有三点收获：一是感觉该是企业思考文化与信仰建设的问题了：二是为什么人们很少思考这样关系企业命运的问题：三是这本书给企业经营者提供了一个不可多得的路线图。

——中原总机董事长兼总经理 国建军

■这本书可能没教你挣多少钱，但提出了一个足以供经营者深思的大问题：宇宙星系有万有引力，一个不断放大的企业靠什么引力凝聚，引导企业放大?

——东方地毯董事长 总经理韩洪亮