客户回报率具有非常重要的作用，当公司最大化客户回报率时，公司价值也将获得最大化。既然公司创造的所有价值都来自于客户的价值，那么你如果要获得最大的客户回报率，你就要增加客户为你带来的整体回报。但是客户为什么要给你更多的回报呢?你怎么做才能让客户为你创造更多的回报呢?唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯在本书中从观念、工具、实施等方面都给出了很多具体的方法及案例。

本书是一本非常值得中国企业界和投资界认真阅读的精确衡量“客户价值”与“股东价值”的好书。

为了保持企业的竞争优势，你必须设法留住客户，把小客户变成大客户，帮助他们增加利润，为他们提供更加高效的服务。最终，从他们身上获得更多的回报。

遗憾的是，目前，只凭商学院教给你的财务衡量标准，你很难通过平衡当期销售额和客户终生价值，来计算企业可以从这种稀缺资源中获得的价值量。你可能经常会遇到这种情况：虽然内心认为某个决策可以提升股东价值，但却找不到一个衡量标准来计算这个计划究竟能够带来多少股东价值，或者，它是否能够带来股东价值。

“客户回报率”可以解决这个问题。

“客户回报率”是一个具有革命意义的财务衡量标准，它可以帮助你量化各种企业行为和营销计划能够创造(或者是破坏)的股东价值。

致谢

第一章 致华尔街的公开信／1

　客户：企业最稀缺的资源／4

　上市公司的困境／5

　平衡短期经营业绩与长期目标的关系／6

　努力实现有机增长／7

　客户回报率：计算客户创造的价值／9

　客户回报率：有机增长的“速度计”／13

第二章 赢得客户信赖／21

　公司的短视行为／24

　“金鱼规则”／27

　“平行世界”中的利润攫取者／28

　要互惠不要破坏／3l

　站在客户的角度考虑问题／34

　打造一个正直的公司／38

第三章 倡导客户至上／41

　为客户着想，为股东创造价值／43

　把握客户需求／45

　你的公司到底在做什么?／47

　根据客户需求调整业务方向／49

　预测客户需求／52

　品牌的力量／54

　品牌保护伞／56

　提升股东价值／58

第四章 时刻考虑客户回报／61

　客户的终生价值／63

　利用终生价值工具优化企业决策／64

　事与愿违的决策：投入与产出不相称／66

　利用客户回报率获取高利润客户／69

　认真对待客户保持／75

　客户回报率不仅是定量的，还是定性的／79

第五章 打造企业价值／81

　如何评估客户的潜在价值?／84

　分子层次上的股东价值／86

　客户价值的“生长因子”／90

　根据客户需求对客户进行归类／94

　提出“黄金问题”／95

　管理“客户对话”／98

第六章 预测未来／101

　终生价值变化的主要指针／104

　客户终生价值影响公司价值／105

　客户生活方式的变化影响其终生价值／106

　行为暗示：留意客户想做什么／107

　客户态度的衡量标准／110

　一对一分析胜于统计模型的预测／112

　预测公司业绩的主要指针／114

第七章 与对手竞争／119

　客户回报率为你的企业提供竞争杠杆／121

　对能带来利润的机会说“不”／123

　客户回报率怎样强化你的竞争方式／126

　最好的战略是在某个方面成为最强／128

　有针对性地选择客户／131

　态度强硬的客户／133

　客户战略是否支持竞争战略?／137

第八章 实施新文化，认同新文化／139

　客户关系管理效果不理想的原因／142

　客户计划不是摆设，必须得到员工的全心拥护／144

　变革公司文化／145

　“BOS”彻底改造了公司文化／148

　领导层的重视和参与是关键／151

　态度和高度一样重要／154

　不是所有的重大变革都是一样的／155

第九章 为客户提供价值，为企业提升客户回报率／159

　向员工授权!／161

　宝马公司怎样在经销商那里提升客户体验／165

　苏黎世保险公司强调“三方”关系／168

　成功的诀窍／170

　供应链的重要性／171

第十章 客户回报率及其对企业的价值／175

　客户资产：一个与资本有关的概念／178

　客户回报率与股东总回报率之比较／181

　要赚钱先花钱：根据客户回报率分配资金／182

　有利于最大化客户回报率的企业合并／185

第十一章 客户回报率在政府部门里的应用／189

　英国税务局的三个管理目标／193

第十二章 不要辜负客户的信任／197

　保护客户的隐私对你有好处／199

　“平行世界”里的隐私保护／202

　个人隐私面面观／204

　负责任的信息总管／207

第十三章 管理客户组合，提升企业价值／209

　问题到底出在哪里?／211

　不同的客户，不同的管理／213

　根据客户价值考核关系经理的业绩／215

　将客户归入不同的客户组合／216

　客户组合经理：权力和责任／218

　CIBC推行了十年之久的计划／221

　向客户管理的过渡／226

　向组合管理的过渡／229

第十四章 谁改变了投资回报率／233

　有关客户回报率的7个观点／235

　对投资者进行教育／236

附录1　利用折现值简化计算／241

附录2　有关终生价值的计算问题／245

附录3　终生价值等式和举例／251

附录4　客户资产的价值／263

附录5　本书参考的公司范例／267

只有赢得客户、留住客户并不断地增加客户，企业才能发展壮大。客户是一切经营活动的核心要素，拥有了客户，你才可以建设厂房、招聘员工、计划会议、铺设光缆、派遣维修车辆、储备存货，以及从事其他任何经营活动。

没有客户，就没有业务，一切只能是空想。

问题是，今天的企业要想获得成功，不得不面对极其复杂的生存环境——环境之恶劣可能是前所未有的。所有轻松的增长之路早已被人捷足先登。在工业化的国家里，每个家庭至少已拥有了一辆或两辆汽车、一台洗碗机、好几台电视、一部(或几部)手机。一个衣食无忧的家庭可以不用急着采购什么东西，可是商家必须绞尽脑汁地尽快把他们的产品兜售出去。

的确如此。在过去的二三十年里，生产率的空前提高为我们带来了巨大的实惠，但同时也增加了企业在利润率方面的压力。不论你怎样挖空心思地降低成本，各种费用仍然居高不下。公司里的每名员工都已在超负荷工作。原以为削减成本只是不得已而为之的权宜之计，现已成为一个时刻困扰企业的长期问题了。

另外，还有全球化的影响。虽然境外生产和业务流程外包可以帮助你控制成本，但是全球化不会带来免费的午餐。产品利润不断下降，竞争对手越来越多，他们在全球范围内和你展开竞争。你之所以没有能够获得价格优势，很可能是因为远东地区有人在降低价格和你竞争。

虽然价格上升的空间微乎其微，但是销售成本却在不停地增加。你在营销方面的投入越来越多，但效果却越来越不理想。回应率下降、营销效果降低、客户越来越挑剔。虽然推出新产品或改良原有产品可以解决燃眉之急，但仿制品和具有竞争性的创新产品的迅速出现又让你的优势所剩无几。我们可以看到，公司都在想方设法进行创新，试图解决这个困扰各个行业的问题。

不管是哪个领域，也不管是什么市场，各个公司都不得不面对这个严峻的事实，它们的产品和服务绝对是供大于求——个人电脑太多，需求太少；班机座位太多，乘客太少；新鲜水果种类太多；瓶装水、风味爆米花、咖啡豆种类太多；会计服务、咨询师、系统集成商、猎头公司太多；冷冻食品、早餐食品、护肤品、剃须刀片、感冒药、洗发水太多，提供货运服务、无线通信、盛放化学药品的圆桶的厂家太多……

当今，唯一缺少的是什么?是客户。客户既不好找，也不好维持。

客户：企业最稀缺的资源

今天的商品社会，客户难求的问题甚至比资金匮乏更严重。只要你的企业有一个客户，你就能弄到为他提供产品或服务的资金。但是，市场上的客户是有限的——任何市场都是如此，在一生中，他们从任何供应商那里购买产品和服务的数量都是有限的。即使客户很多，他们的消费总量也是有限的。

为了保持企业的竞争优势，你必须设法留住客户，把小客户变成大客户，帮助他们增加利润，为他们提供更加高效的服务。最终，从他们身上获得更多的回报。

然而，可惜的是，目前，只凭商学院教给你的财务衡量标准，你很难通过平衡当期销售额和客户的终生价值，来计算企业可以从这种稀缺资源中获得的价值。如果想知道如何确定资金投向，比如说，是用来获取客户，还是保持客户，是开发新产品、设立新店铺，还是提高工厂效率、改善员工素质、推出更多服务项目、削减成本等，你就必须找到相关的平衡点。你可能经常会遇到这种情况：虽然内心认为某个决策可以提升股东价值，但却找不到一个衡量标准来计算这个计划究竟能够带来多少股东价值，或者，它是否能够带来股东价值。

“客户回报率”(Return on Customer，ROC)就可以解决这个问题。“客户回报率”是一个具有革命性的财务衡量标准，它可以帮助你量化各种企业行为和营销计划能够创造(或是破坏)的股东价值。

上市公司的困境

目前，衡量企业业绩的标准往往仅仅局限于当期收入和当期收益。华尔街要求公司的财务部门必须“把报表做好”，否则该公司的股价很可能会大幅下跌。不难想象，这一要求立刻得到了那些上市公司的首席执行官的“响应”，他们想方设法来“实现”华尔街对他们的预期。

2004年的一项调查显示，那一年，上市公司非常迫切地想要实现华尔街对他们的短期业绩预期。在这种背景下，3/4的高级执行主管表示，为了实现华尔街的预期，他们宁愿放弃经济价值!一半以上的主管说，他们宁愿“推迟启动项目也要实现收益目标”；4/5的主管表示，他们愿意“推迟服务和研究方面的支出来实现收益目标”。

季度财务报告制度向投资者展现了一个激烈竞争的氛围，但很多企业主管却屈于季度报表的压力，去追求自相矛盾的经营目标。为了有效地提升股东价值，股东们一方面要求公司管理层设法获得长期价值和增长，另一方面，又为管理层提出了越来越苛刻的短期目标。另外，随着财务系统变得越来越复杂，我们衡量企业经营业绩的标尺也在逐渐变短。有的公司竟然宣称，他们可以在一天内拿出公司的季度报表。股票市场分析师用短期效益分析取代了对企业的长期发展潜力的分析。

这里的问题是，公司越是专注于短期目标，它的行为越有可能破坏企业的长期价值。很多公司过度注重当期销售收入和利润，以至于公司上下形成了一种急功近利的管理文化。

说到这里，请不要误会。上市公司积极回应投资者的要求是正确的，自由的股票交易市场也是必要的，因为它能够约束企业的管理团队，保证其经营方向的正确性。真正的问题是，投资者和股票分析师怎样看待公司未来收益和现金流的相关数字。

实际上，投资者也很想了解公司的长期价值，只是与短期财务业绩相比，目前还没有更全面、更有说服力的长期价值评估指标。现金流折现法(DCF)可以根据企业未来现金流的预测结果来评估企业的长期价值。但是，即使是最先进的预测方法，最终也要在很大程度上依赖于对商业趋势、市场增长、竞争活动等因素的判断，而所有这些判断必须以企业目前的经营状况为基础，所以就像是亚洲蝴蝶扇扇翅膀将在几个月后引发美洲的龙卷风一样，当期利润或销售收入的细微波动可以导致公司的评估结果和股票价格的巨大变化，因为这些细微的波动会被推断和放大为数年后公司的财务状况。P3-6

如果浅浅而论，似乎企业界和投资界都知道这个道理：客户是企业最重要的资产。只有赢得客户、留住客户并不断地增加客户，企业才能发展壮大。

如果深究下去，你会发现有两个困难但必须解决的问题：

一是，客户是企业最稀缺的资源。在当今世界工业发达国家，不管是哪个领域，也不管是什么市场，各个公司都不得不面对一个严峻事实——它们的产品和服务绝对是供大于求。即便是发展中的中国，除少数垄断企业和卖方市场外，绝大多数诸如衣、食、住、行的企业和市场，也都已经供过于求。在这样的环境中，企业最缺少的是什么?是客户。而客户既不好找，也不好维持；客户难求的问题甚至比资金匮乏更严重。

二是，如何衡量客户价值所带来的股东价值。因为，仅凭现在商学院所教给你的财务衡量标准，你很难通过平衡当期销售额和客户的终身价值，来计算企业可以从这种稀缺资源中获得的股东价值。

畅销全球的“一对一”系列(One to One)作者唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯的新著《客户回报率》很好地回答了这两个问题。他们提出了一个革命性的财务衡量标准——客户回报率(Return on Customer，ROC)，它可以很好地帮助企业量化各种企业行为和营销计划能够创造(或者是破坏)的股东价值。

通过这本书，读者可以发现一种全新的管理视角和业绩衡量指标，这个指标将在以下几个方面为企业带来价值：

1．平衡短期业绩与长期价值的关系。一般企业衡量业绩的标准往往仅仅局限于当期收入和当期收益，但是，公司越是专注于短期目标，它的行为越有可能破坏企业的长期价值。客户回报率将会就这一问题给出答案，使企业在短期业绩和长期价值之间找到平衡点。

2．努力实现有机增长。公司管理层的所有决策和行动，从制定竞争性定位策略、削减成本、简化内部流程，到为员工创造一个有吸引力、高效率的工作环境——所有这一切的最终目的都是为了保持和提升公司价值，而要做到这一点，有机增长是关键。而要实现公司的有机增长，客户增加购买数量、增加购买次数、保持长久的忠诚度将是非常关键的。客户回报率将会给出一个测量有机增长的“速度计”。

3．计算出客户创造的价值，优化企业决策。通过客户回报率公式，我们可以计算出客户创造的价值。作为一个高效的财务衡量标准，它可以帮助我们最大限度地创造企业的总体价值，最终提升整个企业流程的决策效率，如，从营销投入到产品开发、工厂投资、店铺管理、人员薪酬、财务报告，甚至包括企业合并。

4．从另一个角度诠释预期股东总回报率。对于各个企业来讲，股东回报率都是价值创造最根本的衡量标准。如果一个企业的现金流全部来自于客户，那么该企业的现金流折现值就是由所有客户的相关终生价值合并而成，即将企业所有当前和未来的所有客户的终生价值加在一起，就等于现金流折现值的总和。因此：客户回报率等于公司的当期现金流加上这一会计期间的折现现金流价值的变化值的结果，除以期初现金流折现值所得到的百分比。换句话说，客户回报率是诠释预期股东总回报率的另一种方式，这种方式将企业全部经济价值分解为特定的、相关的客户价值。

客户回报率具有非常重要的作用，当公司最大化客户回报率时，公司价值也将获得最大化。既然公司创造的所有价值都来自于客户的价值，那么你如果要获得最大的客户回报率，你就要增加客户为你带来的整体回报。但是客户为什么要给你更多的回报呢?你怎么做才能让客户为你创造更多的回报呢?唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯在本书中从观念、工具、实施等方面都给出了很多具体的方法及案例。

首先，在观念上要真正树立“客户至上”。大部分企业都知道客户资源的重要性，也常常会启动一些活动来落实“客户至上”，或利用这些活动或计划来提高客户服务水平、培养长期关系，但在很多时候这些活动总是无果而终。究其原因，他们首先关注的是客户对企业的价值，而不是企业对客户的价值。只有真正站在客户的角度发掘客户的需求和动机，才能提出真正能够帮助客户解决问题、满足需求的价值主张，也才能赢得客户的信赖、改变客户的消费行为，从而最大化公司的客户回报率。

其次，要想最大限度地提升客户回报率，必须掌握一些必要的工具和方法。其中市场细分和消费者行为预测将是两个非常有用的工具。市场细分涉及到运用不同的分类方法将有类似需求的客户进行分类，针对不同类别的客户设定不同的目标并提供不同的价值主张。消费者行为预测涉及到客户回报率指标中的顾客的终身价值，而客户终身价值往往是一个预测值。虽然也有其他的书讲到了市场细分和预测的问题，但是本书讲到的方法将和客户回报率直接挂钩，也就是说书中方法的应用将直接带动客户回报率的提升。

客户回报率指标将如何在优化企业决策和企业战略规划中发挥作用呢?作为一个财务指标，客户回报率通过量化客户创造的价值，从而影响到企业的投资决策。传统的财务指标，比如投资回报率(ROI)，往往过分关注短期的投资决策，而客户回报率不仅关注客户创造的短期现金流，而且关注客户的终身价值，这将为企业的长期投资决策提供一个全新的视角和方向，使企业能够在短期效益和长期收益中获得平衡。同时，客户回报率将为企业竞争提供杠杆，也就是通过在战略规划过程中引进客户回报率指标，使战略的焦点更加关注客户层面。当你比你的竞争对手更好地了解了客户的需求时，你的战略将会比你的竞争对手更有效地赢得市场和客户。

客户回报率具有很重要的价值，但是如何才能在企业中成功地推行呢?书中同时讲到了在企业中推行这个指标的主要方法和工具。

现今的中国企业普遍进入到一个新的经营管理升级的阶段，在经营管理升级中很重要的一个方面是客户关系管理的升级。但是在客户关系管理中，如何通过财务指标来衡量客户关系管理的有效性，如何把客户关系管理中的相应指标和公司的总体投资回报率指标相衔接，一直以来都是企业最为需要的，但是也一直是个空白领域。唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯的工作从根本上填补了这一空白，他们不仅给出了相应的概念，还给出了如何使用这个概念的具体可行的方法和工具，必将为企业在实践中的运用创造出巨大的价值。

客户回报率是个应用非常广泛的概念，不仅适用于各种类型的企业，政府部门也可以运用这个指标，本书中也谈到了客户回报率在政府部门中的应用。

客户回报率作为一个革命性的财务衡量标准，不仅在观念上给人一种耳目一新的感觉，同时在运用方法上也有很强的可操作性。相信这个指标在不远的将来，在世界包括中国的企业界及投资界中将得到普及，为企业价值的提升和获得更多的股东回报发挥出越来越重要的作用。

就本人引进西方营销、参谋和参与中国营销14年来的认知而言，中国企业已经到了“量化营销”的时代，而本书是一本非常值得中国企业界和投资界认真阅读的精确衡量“客户价值”与“股东价值”的好书，特此慎重向您推荐。

派力营销图书主编

派力营销精英网发起人

屈云波

2007年8月19日

中国企业已经到了“量化营销”的时代，本书是一本非常值得中国企业界和投资界认真阅读的精确衡量“客户价值”与“股东价值”的好书，特此慎重向您推荐。

屈云波 派力营销图书主编，派力营销精英网发起人

这是一本划时代的优秀作品——观念的突破使人有茅塞顿开之感，丰富的应用工具又让本书的价值倍增。作者观点新颖，见解极为深刻。

斯科特·库克 Intuit公司创始人