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书名 CIO的N条军规--IT部门全面管理手册
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 袁磊//刘远
出版社 电子工业出版社
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简介
编辑推荐

如何带好你的IT兵,以建立一支强有力的IT队伍?如何规范管理信息化建设和运维过程?可以借鉴哪些管理模型与方法?……本书在借鉴ITIL、COBIT规范及IT治理的相关方法的基础上,根据中国企业的特点,从组织、流程、绩效等多方面对IT管理与治理这一命题进行了较为系统的分析、讨论,供CIO、IT部门管理者、企业内部相关管理者及其他专业人士参考、借鉴。

内容推荐

本书对信息部门的组织体系、绩效考核、管理体系与运作规范等IT管理问题进行了讨论,并从CIO和IT部门管理者的角度提炼了相应“军规”。在第1~4章组织体系与绩效考核部分,重点探讨了信息部门的组织架构与构建高绩效的IT部门,以及IT部门的人力资源管理与考核问题;在第5~10章管理体系与运作规范部分,讨论了信息化管理控制体系,给出了信息化建设时期和运维时期不同的规范及管理重点,同时,讨论了不同的信息化模型和信息化运行可行性评价指标,并结合国际通用的IT治理/管理模型,给出了不同的IT治理模型的对比分析。附录给出了信息化建设期和运维期常用的管理表单索引。

本书可供CIO、IT部门管理者、企业内部相关管理者及其他专业人士参考、借鉴。

目录

第1章 CIO——IT部门的领军者

 1.1 CIO产生的背景和原因

1.1.1 信息技术的发展是CIO产生的基础

1.1.2 市场竞争的加剧是CIO产生的关键

1.1.3 客户需求的变化是CIO产生的源泉

1.1.4 企业变革的需求是CIO产生的动因

1.1.5 组织中日益复杂的IT设施需要CIO统一协调管理

1.1.6 CIO制度的发展阶段

 1.2 CIO的职责定位

1.2.1 战略层面

1.2.2 执行层面

1.2.3 变革层面

1.2.4 沟通层面

 1.3 CIO的作用

1.3.1 服务提供者

1.3.2 业务使能者

1.3.3 变革的代理人

1.3.4 战略思想家

1.3.5 公司执行官

1.3.6 商务合作伙伴

 1.4 CIO作用的受制因素分析

1.4.1 受社会大环境的影响

1.4.2 CIO在不同的企业环境中的角色是不一样的

1.4.3 层级汇报关系也会影响c10的角色

 1.5 提高CIO管理艺术的六种手段

1.5.1 熟悉IT技术和现代管理理论

1.5.2 保持良好的心态和坚韧的品质

1.5.3 争取上级和下属的支持

1.5.4 发挥下属潜能

1.5.5 争取多方资源

1.5.6 加强咨询

 1.6 CIO应具备的本领

1.6.1 了解并理解企业情况及信息技术所处的环境

1.6.2 了解企业信息化的规律

1.6.3 接受挑战

1.6.4 创建以业务为中心的企业信息化组织

1.6.5 从业务流程人手进行信息化建设

1.6.6 善于沟通与建立合作伙伴关系

1.6.7 要求用户参与企业信息化项目

 1.7 建议军规

第2章 CIO如何组建一支有战斗力的“军队”

 2.1 IT部门的发展阶段分析

 2.2 IT部门的定位

 2.3 IT部门的组织模式

2.3.1 分散模式

2.3.2 集中模式

2.3.3 混合模式

2.3.4 外包模式

2.3.5 IT部门关注的八大重点领域

 2.4 如何构建更为高效的IT部门

2.4.1 第一阶段:定义前后背景关系

2.4.2 第二阶段:建立基础

2.4.3 第三阶段:建立绩效管理框架

2.4.4 第四阶段:进行管理过程的推广

 2.5 建议军规

第3章 IT部门的“兵”到底怎么管

 3.1 围绕企业信息化建设进行人力资源开发与管理

 3.2 如何梳理IT部门人力资源管理重点

 3.3 IT部门人力资源管理重点

3.3.1 IT部门人力资源管理的特点

3.3.2 IT部门人力资源管理的九大重点

 3.4 IT部门需要柔性人力资源管理

3.4.1 柔性管理

3.4.2 人力资源柔性管理的含义

3.4.3 IT部门人力资源柔性管理的重点

 3.5 IT部门的组织建设

3.5.1 IT部门组织建设所需要考虑的重点因素

3.5.2 IT部门人力资源的配置规律

3.5.3 IT部门的职能变化

3.5.4 企业IT部门岗位设置分析

3.5.5 企业IT部门重要岗位职责说明

3.5.6 CIO可以借鉴的人力资源管理办法

 3.6 建议军规

第4章 CIO如何激励部下

 4.1一个典型案例引发的思考

 4.2 IT部门绩效管理的目的

 4.3 IT部门的绩效怎么管

 4.4 大型企业IT部门绩效考核办法

4.4.1 BSC企业绩效评价体系

4.4.2 如何将BSC应用到信息化绩效管理中来

 4.5 中小型企业IT部门绩效考核办法

4.5.1 IT部门在信息化建设期的绩效考核

4.5.2 IT部门在信息化运维期的绩效考核

 4.6 建议军规

第5章 CIO如何制定军规框架

 5.1 企业战略与信息化能力的关系

 5.2 信息化管理控制体系

5.2.1 信息化管理控制体系概念的界定

5.2.2 信息化管理控制体系的标准

5.2.3 信息化管理控制评价体系

 5.3 建立信息化管理控制体系的方法

5.3.1 管理控制理论方法

5.3.2 IT治理的思想

5.3.3 管理能力成熟度模型

 5.4 确定信息化管理控制体系关键领域

5.4.1 规划阶段

5.4.2 实施阶段

5.4.3 运维阶段

5.4.4 评估阶段

 5.5 CIO如何制定军规框架

5.5.1 信息化规划阶段的军规框架

5.5.2 信息化实施阶段的军规框架

5.5.3 信息化运行阶段的军规框架

5.5.4 信息化后评估阶段的军规框架

 5.6 建议军规

第6章 CIO如何构建军规

 6.1 企业信息化管理存在的六大问题

 6.2 企业信息化管理控制体系的总体框架

 6.3 企业信息化管理控制体系——规划阶段设计

6.3.1 信息化战略规划阶段管理控制体系规划

6.3.2 信息化规范管理阶段管理控制体系规划

6.3.3 业务需求分析阶段管理控制体系规划

6.3.4 项目立项论证与可行性研究阶段管理控制体系规划.

 6.4 实施阶段管理控制体系设计

6.4.1 投资预算阶段管理控制体系设计

6.4.2 设计方案阶段管理控制体系设计

6.4.3 设备采购阶段管理控制体系设计

6.4.4 系统实施阶段管理控制体系设计

6.4.5 验收阶段管理控制体系设计

 6.5 运行阶段管理控制体系设计

6.5.1 服务台阶段管理控制结构设计

6.5.2 服务支撑阶段管理控制体系设计

6.5.3 服务提供阶段管理控制体系设计

6.5.4 后评估阶段管理控制体系设计

 6.6 建议军规

第7章 CIO在信息化建设期需要制定的军规

 7.1 信息化建设过程中所涉及的术语和定义

 7.2 信息化建设管理规范——立项阶段

 7.3 信息化建设管理规范——准备阶段

 7.4 信息化建设管理规范——项目实施

7.4.1 项目实施规划

7.4.2 需求分析

7.4.3 系统设计

7.4.4 系统测试

7.4.5 系统试运行

 7.5 信息化建设管理规范——验收

 7.6 信息化建设管理规范——项目变更

 7.7 建议军规

第8章 CIO在信息化运维期需要制定的军规

 8.1 IT部门日常运维管理规范中的术语和定义

 8.2 系统运维及用户支持——服务支持

8.2.1 事件管理

8.2.2 问题管理

8.2.3 变更管理

8.2.4 配置管理

 8.3 系统运维及用户支持——基础支持

8.3.1 安全管理

8.3.2 IT设施管理

8.3.3 IT成本管理

 8.4 信息化综合管理

8.4.1 信息化文档管理

8.4.2 规划/计划管理

8.4.3 培训管理

8.4.4 绩效/考核管理

8.4.5 信息化资产管理

 8.5 建议军规

第9章 信息化“战术”分析

 9.1 信息化发展阶段模型

9.1.1 世界银行的信息技术扩散模型

9.1.2 诺兰模型

9.1.3 艾德哥斯凯恩模型

 9.2 信息化建设模式

9.2.1 企业-行业互动模式

9.2.2 挑战-反应模式

9.2.3 雁行模式

9.2.4 地区互动模式

9.2.5 中小企业一大型企业互动模式

 9.3 信息化运作可行性评价指标体系

9.3.1 评价指标体系的设计原则

9.3.2 指标体系及其结构

9.3.3 可行性指标评价准则

9.3.4 信息化运作可行性水平等级描述

 9.4 建议军规

第10章 CIO可以参考的IT治理模型与框架

 10.1 IT治理的内容体系

 10.1.1 IT治理的定义

 10.1.2 IT治理的目标

 10.1.3 IT治理的范围

 10.1.4 IT治理与IT管理的关系

 10.1.5 公司治理与IT治理的关系

 10.1.6 公司治理与IT治理如何协调工作

 10.1.7 IT治理的关键指标

 10.1.8 IT治理成熟度模型

 10.2 IT治理模型结构

10.2.1 COBIT与ITIL的比较

10.2.2 COBIT与ISO/IEC 17799的比较

10.2.3 COBIT与Prince2的比较

10.2.4 整合COBIT,ITIL,ISO/IEC 17799,Prince2

实施善治的IT治理战略

 10.3 建议军规

附录A 信息化建设/运维期常用表单索引

试读章节

1.制定IT部门组织架构

根据企业想要实现的目标,成功的IT人力资源管理人员会知道如何去制定相应的人力资源组织管理计划,IT部门的组织设计尤其如此,盲目扩张和“临时抓壮丁”的做法都不利于IT部门组织的设计,也无法满足企业的发展对于信息化建设的要求,因此,IT部门人力资源管理的重点之一就是要正确估计企业发展趋势,结合企业信息化建设现状制定出大胆而又切实可行的IT部门组织架构计划,并根据不同岗位的需求,制定相应的岗位职责,以便安排合适的人员到合适的岗位,做到人善其能、人尽其能,尽最大可能发挥信息化人才的作用。关于IT部门的组织架构设计,我们将在后面单独进行重点介绍。

2.人才招聘

由于信息技术的广泛应用和劳动力市场的变化,要招聘到合格的IT专业人员必须事前有周密的思考。一般而言,合理、完善的招聘过程应是可重复的、可管理的、可预测的,从职位设计这个步骤开始一直到人员被录用,都要经过缜密的安排和布局。传统意义上认为,IT部门的人员招聘无法通过内部招聘来获得,这种思路在当今已经过时。现在企业需要的信息化人才不仅要有专业的IT技术背景,还要有行业经验,因此,IT部门的岗位招聘可以通过内聘和外招相结合的方式进行。对于IT部门非常重要的岗位,还可以通过猎头公司来帮忙寻找合适的人员加入。

3.人员培训

很多企业在对IT部门人员进行培训时,往往都会注重岗位培训,而忽略IT人员的岗前培训和企业文化的灌输,在新人招聘进来后,往往直接分配到IT部门,由IT部门主管负责安排岗位培训,这些新上岗的IT人员往往对企业的行业背景,核心业务不甚了解,也不知道企业文化,沟通习惯,因此给日后与业务部门沟通时埋下了“无法沟通”的伏笔。所以,培训工作,尤其是岗前培训工作也是IT部门人力资源管理的重点之一。

岗前培训是大多数知名IT企业普遍推行的一种培养符合自己企业要求的人员的方式,岗前培训的内容不单单包括对所需要的IT技术进行培训,也包括对拟聘人员进行本企业的企业文化的灌输。从表面上来看,岗前培训好像加大了企业在管理上的成本,但是这种制度可以大大减少拟聘人员在工作岗位中的学习和适应时间,使其更快地接受工作环境和工作任务,提高了工作的效率,缩短为企业创造价值的等待时间,总体上来看节省了企业成本。现在,各大企业都非常重视员工的培训政策,他们聘用员工时,不看重个人的具体技能,而是强调基本素质。其基本思想是,高素质的员工可以通过企业自己的培训,胜任所有的工作,正是因为在招聘时重个人素质轻特殊技能,因此在培训新员工上要花费更大的工夫。员工在培训中,不仅要学习技术方面的技能,而且还要学习企业内部的管理制度,上下级和平级关系的处理艺术和行为准则等。对IT人员进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训,以方便IT人员在今后的工作中对于企业的业务需求能够更好地理解和掌握。

同时,CIO还需要针对企业信息化的业务部门环境,建立企业全方位、层次化、动态化的培训模式。首先,实施全方位培训,信息化建设是企业中每一位职工都必须面对的,信息化建设对每一个岗位的技能都有新的要求,信息化知识培训是企业中每个人在每个岗位上都必须经历的学习,因此,信息化知识培训的对象必须是全方位的。其次,根据企业不同层次的管理人员对于信息化的需求,实施层次化培训方法,即根据信息化建设对企业中每个岗位的要求,可将企业人员分为三个层次,即高层管理人员、中层管理人员的业务部门人员。每个层次应确定不同的培训重点,每个层次人员都必须达到相应的标准。对于高层管理人员培训,信息化建设需要高层管理人员准确确定符合企业经营管理特点的系统目标和信息需求,必须对高层管理人员进行信息化规划知识的培训,使他们真正地了解信息化建设的内涵,树立用信息化建设规划来指导信息化建设的思想。对于中层管理人员的培训而言,企业中层管理人员对信息化的理解、支持参与程度关系到企业信息化建设的成败。不能简单地通过行政手段促使中层管理人员被动参与信息化建设,必须通过培训,提高他们的企业经营管理水平,使他们的管理方法和管理行为能与先进的信息处理技术协调。企业信息化要切实有效,需要职能部门和整个调研小组很好地配合。这时候直接的困难往往是,如何让职能部门与调研小组很好地沟通。因此,通过培训使中层管理人员能将工作范围、业务流程根据信息化建设要求描述清楚是必要的。针对业务部门人员的培训,信息化建设只有全员参与才能保证顺利实施,对普通的业务部门人员,不能过多地靠行政指令让他们服从信息化建设的大局,如果这样做会给信息化建设在实施过程中带来相当大的阻力。对业务部门人员进行一些必要的计算机操作基础知识和业务部门信息系统培训,使他们具备基本的技能,使他们的思想逐步转换,自觉融入信息化进程。

4.团队建设

成功的CIO知道组建一个高效IT团队的重要性。既要知道如何根据企业信息化建设的需求改进现有的团队,又要知道如何根据企业未来核心业务的调整重新建立一个新的团队。强有力的职业IT企业的组织和人员能够有效地组建自己手下的员工队伍。他们了解只有建设一个凝聚力强、工作效率高的好团队才能更加独立地开展工作。

5.沟通

IT部门人员的流动率一般都保持在20%左右,人员的流动有诸多的因素,有企业和个人的相互选择的原因,也有沟通的原因,除了日常行政管理以外,IT部门的主管还需要对人员进行人性化的管理,尤其是沟通管理。

(1)强调纪律性但不苛求员工

俗语说“没有规矩不成方圆”,既然是团队工作就一定要制定一系列合理的纪律规范,保证员工遵守,并要有相应的惩罚措施,还要遵守上级做出的正确决策;此外,IT业的工作大多数是直接服务于用户的,若能使用户满意,企业就成功了一半,所以随时与客户交流,听取客户意见,遵循用户的要求标准便成了IT业一贯的行规,如果违反了此项不成文的规定,企业以后用户的信誉度和满意度都会受到影响,效益可想而知也会有相应的滑坡。

(2)有效沟通

通常,企业内部工作的成功在很大程度上依赖于有效的沟通技能。成功的IT管理人员,必须能够通过多种不同的方式与不同的员工进行有效的沟通,既包括技术人员也包括非技术人员、员工、同行、外部客户,还要同高级经理交换对项目进展状况的看法,如果做不到这一点将会极大地影响员工的工作成绩。

(3)领导员工并调动其工作积极性

如果工作热情得不到有效的激发,IT工作人员就无法在工作中发挥自己最大的能量。成功的IT企业总是能够对员工进行强有力的领导并激发他们的工作热情,知道如何发挥他人的潜质,这是不容忽视的管理方法。

P45-47

序言

前不久去一家接受过AbiT咨询服务的全国知名民营企业做交流,谈起IT部门人数时发现一个大变化,2006年帮他们做IT规划时还只有五六个人,短短一年多的时间,IT部门已经发展到四十多人。缘由是企业在大规模上分销系统,几十个分公司需要多个项目组并行。CIO也在愁明年组织建设和KPI绩效考核的事情,还有后年大规模项目实施结束后,不再需要这么多人时怎么办。

其实这家企业的情况不是特例,对很多企业来说,IT部门发展壮大是个好事。但与此同事,一些问题也凸现出来,CIO如何定义,应该授予什么样的权力;CIO怎样派兵布阵,与时俱进;企业的老总们和CIO自己都面临着快速变化中的一系列困惑:

·CIO一汇报工作就要钱,老板和其他部门不理解怎么办;

·CIO为什么不能成为企业的高管而参与决策;

·信息部门应该干哪些事情,不干哪些事情,好钢放在哪些刀刃上;

·信息部门的组织建设和绩效管理(KPI)如何做;

·企业信息化建设如何才能做到不重复投资和浪费;

·花多年培养起来的人说走就走了,如何应对;

对于有这种苦恼的信息化部门负责人,我会问他们一个问题:“你们总帮其他部门制度化,那么你们自己有没有建章立制呢?”有位CIO朋友想了想说:“只有一个进机房换拖鞋的制度,没有其他制度,用户部门的电话一打我们就冲出去。”

这是一个笑话,也是一种无奈。

现在有帮手了。AMT在《信息化主管案头手册》之后(该书把信息化主管概括为十二字的飞轮:启发需求,整合资源,持续改进,您还记得吗?),又推出了这本《CIO的N条军规——IT部门全面管理手册》,目的就是为CIO们提供实际操作的依据和指南,“有规矩才成方圆”。作者袁磊博士和刘远先生,在长年为企业提供管理信息化规划、IT治理、甲方咨询等咨询服务管理工作中,对上述问题进行了持续不断的实践和研究。

从书名中也能看出袁磊博士和刘远先生的用心。之所以称之为“全面管理手册”,是因为本书针对CIO自身素质和能力要求,企业信息部门组织岗位的建设、KPI绩效考核、IT项目管理,以及不同类型企业、不同IT发展时期如何进行管理和控制做出了详尽的介绍和说明,对实际工作具有很好的指导意义。书中不少内容来自于AMT。的自身积累和作者的原创,也有一些是作者编辑、加人的有价值的内容,因此作者比较谦虚地把著作方式定位在“编著”上,但我知道其中“著”的分量。

AMT一直致力于企业信息化建设的研究,持续追踪国际信息管理的最新理论,不断研究国外企业信息化建设的最佳实践,同时作为中国国内最早从事信息化建设的咨询机构,通过“管理+IT”的咨询服务和明确“价值落地”的核心理念,不断推动中国企业信息化建设的创新设计和落实,并且愿意让更多的企业来分享这个变化的过程。《CIO的N条军规——IT部门全面管理手册》是继《信息化主管案头手册》后推出的又一本力作,我们期待以后能推出更多的作品,以供大家分享。

本书除了可以指导企业管理信息化工作,帮助IT部门的管理和建设外,还可作为企业HR和管理培训类用书,管理信息化的相关人员和高校师生也可参考、使用。

王玉荣

2007年10月18日

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