要招聘到优秀人才，让优秀人才对本单位的职位有兴趣，管理人员就要改变既有的招聘思路。从尊重人才的角度考虑招聘的方法。

招聘的成功率只有50％甚至更低。所以要更大胆地尝试，不断积累经验，提高甄选的成功率。

你今天站在哪里并不重要。你下一步迈向哪里却很重要。成功的人生需要精心的规划。

员工在成长过程中会遇到“瓶颈”，“瓶颈”会阻碍其成长。就需要管理人员协助他发现并破除“瓶颈”。只有员工突破“瓶颈”成长起来，企业才能突破“瓶颈”保持持续成长。

管理企业就像谈恋爱，只有身在其中，才能理解酸甜苦辣。本书由资源管理人员写作，为读者提供宝贵的实战管理技巧，用以管理对组织至关重要的20%的优秀员工。

管理好优秀员工，就完成了80％的人员管理工作。本书从优秀员工的识别、甄选、任用、培训和保留五个方面，提供了实用的操作方法和工具，帮助用人单位解决把优秀员工找出来、引进来、留下来、使用好和培养好的具体问题；阐述了优秀员工管理、优秀团队管理和品牌团队管理的技能。本书也为优秀员工提供了终生优秀的成长法则，为员工的职业生涯发展提供了宝贵经验，为用人单位招聘、使用、保留和培养员工提供了解决方案。

本书是各级管理人员，尤其是年轻管理人员的职场指南。

第1章 优秀员工的识别——用工具挖掘

　第1节 优秀员工是推动企业增长的关键

　第2节 识别优秀员工的方法——强制分布法

　　1.正态分布的意义

　　2.个体在群体中的位置

　　3.不同位置的个体之间是否存在区别

　　4.相同位置的个体在群体中的比例

　第3节 全球第一CEO眼中的明星

　　1.A类——20％的明星员工

　　2.B类——70％的活力员工

　　3.C类——10％的落后员工

　　4.强制分布的优点

　第4节 优秀员工的评价标准

　　1.评价的标准

　　2.态度标准和能力标准

　第5节 用排序法识别优秀员工

　　1.挖掘优秀员工的方法

　　附件1-1 主要负责人考核评价表

　　2.排序法

　　3.案例回顾

　　附件1-2 优秀员工评选制度及流程

　　小结

第2章 优秀员工的甄选——如何识别千里马

　第1节 提高招聘的成功率

　第2节 优秀员工招聘铁三角

　　1.制定合理的招聘流程

　　附件2-1 招聘流程图及实用表格

　　2.洞察胜任职位的能力

　　3.发现候选人的优势

　第3节 深入的面试技巧

　　1.行为事件访谈法

　　2.行为事件访谈法的优点

　第4节 有效利用猎头公司

　　1.分析需求

　　2.瞄准目标

　　3.认定资格

　　4.候选人取舍

　　小结

第3章 优秀员工的任用——帮助员工打破纪录

　第1节 用好优秀员工的关键

　　1.因岗置人

　　2.因人设岗

　　3.马斯洛的需要层次理论

　第2节 优秀员工的激励

　　1.激励的作用

　　2.正确激励员工的“四步法”

　　3.激励四原则

　第3节 通过考核开启自动自发的马达——平衡计分卡

　　1.平衡计分卡的贡献

　　2.绩效考核体系

　　3.目标管理和平衡计分卡的关联

　第4节 职业规划让优秀员工没有天花板

　　职业规划五步法

　　小结

第4章 优秀员工的培训

　第1节 企业面对的培训难题

　　1.普华永道对1500名全球各地MBA的调查

　　2.培训现状解析

　第2节 发现员工的培训需求，重估培训效益

　　1.最近发展区

　　2.职业发展规划

　第3节 培训投资管理

　　1.向优秀员工倾斜

　　2.培训误区

　第4节 年度培训计划书

　　附件4-1 培训计划书样本

　第5节 培训课程操作流程

　　1.调研培训需求

　　2.确认专业培训讲师及其基本观念

　　3.提供课程大纲

　　4.选择培训场地、形式和时间

　　5.实施培训

　　6.评估培训效果

　　7.跟踪与实施辅导

　　8.培训效果研讨及改进建议

　　附件4-2 培训需求问卷调查

　　附件4-3 员工培训反馈表

　　小结

第5章 优秀员工的保留——留人留心

　第1节 不能奖优的体制会打击优秀员工

　第2节 让竞争对手支付双倍薪酬也难挖走优秀员工

　第3节 牢固婚姻给我们的启示

　第4节 防患于未然

　　附件5-1 保密和不竞争协议

　第5节 优秀员工离职对策

　　附件5-2 离职流程

　　小结

第6章 打造黄金团队——让一群人都优秀

　第1节 优秀团队中的成员分层

　第2节 重温团队的要素

　　1.团队要素之一——目标

　　2.团队要素之二——人

　　3.团队要素之三——协作

　第3节 打造优秀的团队

　　1.明确的角色定位

　　2.良好的沟通与共享

　　3.合作精神

　第4节 打造雇主品牌

　第5节 良好的企业文化让一群人都优秀

　　小结

第7章 从优秀到卓越

　第1节 优秀很可能成为继续优秀的障碍

　第2节 未来持续成长能力

　　1.FROG体系

　　2.增长方程式

　第3节 走出循环周期，到达卓越的目的地

　　学习曲线

　　小结

第3节 全球第-CEO眼中的明星

强制分布理论强调企业中的员工会在工作中产生自然的分化，企业管理人员利用科学的方法，就能有效地区分不同的员工。

根据强制分布理论，韦尔奇这位“全球第-CEO”提出了“活力曲线”(Vtality curve)的概念，他要求通用电气公司的各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，找出为企业做出巨大贡献的员工(A类员工)、一般的员工(B类员工)和问题员工(C类员工)，只有对员工区别对待，才有管理的依据和可能。

1.A类——20％的明星员工

A类员工是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。有关研究显示，许多从事相同工作的人，即使他们拥有相同的教育背景和从业经验，在工作效率上也会存在巨大差异，一个优秀员工的产出可能会比普通员工高出20倍。

2.B类——70％的活力员工

是否拥有激情，是A类员工与B类员工的最大区别。管理人员的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅是要他们任劳任怨地发挥现有的能量和实现自己认为的价值。提升员工的工作激情需要巨大的投入，同时也是一项需要激情的管理工作。

3.C类——10％的落后员工

C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。

视实际表现，C类员工会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。有些人认为将处于末位的10％的员工清除出去的末位淘汰制度是有争议的行为，但韦尔奇并不这么看。他认为，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境中才是真正的野蛮行径。因为在公司内部被淘汰，他还有机会去寻找新的、适合他的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

“活力曲线”需要奖励制度来支持，对员工进行区分的最大意义体现在在待遇等方面的区别对待上。在通用电气公司，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，领导者一定要热爱他们，不要失去他们。每一次失去A类员工，领导者都要做事后检讨，并一定要找出造成这些损失的责任人。A类员工的平均收入会是B类员工的2—3倍，甚至更多，即使如此，相对于他们的高产出，他们也是超值的。

4.强制分布的优点

强制分布法具有如下优点。

(1)等级清晰、操作简便。等级划分清晰，对不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

(2)刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的人重奖，对绩效“较差”的人重罚，强烈的正、负激励同时运用，给人以强烈的刺激。

(3)强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效地避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

提示

有观点认为，韦尔奇通过坚定不移地实行强制分布的考核方式，使通用电气公司在其近20年的管理期内市值增长30倍。

第4节 优秀员工的评价标准

当企业明确了强制分布是有效的员工管理方式、是找到优秀员工的好方法时，新的问题又来了，用什么标准对员工进行区分，能让我们找到企业的优秀员工？员工任职的岗位、能力、经验、技能水平、学历知识等各方面都有很大的差异，怎样让不同的员工之间有可比性？

这就涉及一个标准的问题。

1.评价的标准

近几年，有几本关于优秀员工的标准的图书销售得不错，这些书介绍了一些世界知名公司的优秀员工准则，主要是针对员工个人的，目的是帮助员工找到参照的标准。然而，看过这些书，笔者却迷惑了，这些准则字面上看起来都非常精彩，很有道理，对人也很有启发，有些精辟的观念会让人念念不忘，却很难将这些准则应用到管理实践中去。

这些准则在其诞生的企业中会起到标杆的作用，因为有企业文化作为依托，而一旦提炼出来，用在其他企业的管理实践中，就让人感觉是隔靴搔痒、纸上谈兵，很难用这些准则对具体的员工进行评判。

在比较和分析了所有这些让人眼花缭乱的标准与准则之后，笔者发现，其实通过对员工两个最核心的方面进行评估，就可以确认到底谁是企业的优秀员工。

这两个最核心的标准即态度标准和能力标准。

2.态度标准和能力标准

态度标准包括积极热情、忠诚可靠、团队合作和永不服输等。P9-11

我们所处的时代与以往任何时代都不同。企业和员工各有各的价值观。我们是独特的，我们的问题是独特的，我们是需要独立思考、独立解决问题的一群人，本书就是独特思考和独特经验的总结。

有一句话说得好：“管理与爱情差不多，人人都知道它存在，也看到它发生，却没有谁能真正说得清楚。”我们可以看到，有的家庭和睦幸福，有的家庭却存在很多矛盾，甚至解体；有的企业发展蒸蒸日上有的企业能够抓住市场的机遇，却因为管理不善而面临重重困难。

企业每天发生的事件、问题和冲突千头万绪，甚至千奇百怪，管理人员每天要面对大量的问题与事件，如何在每天有限的工作时间、有限的工作精力的高峰期，把这些问题处理好，是摆在管理/人员面前的现实问题。

按照帕累托的20/80法则，在所有的事情中，只有20％是关键的，抓住这20％的关键事件，就能解决80％的问题。这个法则可以帮助把管理人员从繁忙的日常事务中解脱出来。按照这一法则，在用人单位的员工中，只有20％是关键员工，管理好他们就管理好了员工的80％。这20％的员工就是企业的骨干、精英。在本书中，我们把这类员工定义为优秀员工，正是他们在帮助用人单位向成功的方向迈进。

本书从以下五个方面，为读者提供了实用的操作方法与工具，帮助企业解决在管理实践中把优秀员工找出来、引进来、留下来、使用好、培养好等具体问题：

识别

甄洗

任用

培训

留任

对于企业而言，一个人优秀是不够的，在本书中，作者用一章的篇幅讲到了如何培养一个优秀的团队、一个品牌团队。

一时的优秀也是不够的，在本书中，作者也讲到了如何在一个更长的周期、在一个人的整个职业生涯中都保持优秀，并用真实的例子说明，做到这一点是如何难得。同时说明，如果谁能真的做到这一点，他就一定会成功。

相信选择本书的读者会有所收获。无论是在企业的管理实践方面，还是在个人的职业生涯成长方面，本书都为读者提供了全新的思考角度，提供了具体的操作工具，帮助读者实现企业的、个人的职业发展目标。

本书由汤梦娟构思和写作部分章节内容。参与本书写作的还有战炜、彭道金、王珊珊。

在本书的写作、编辑、出版过程中，作者得到了许多热情的鼓励和无私的帮助，在此一并表示感谢。首先，我要感谢正略钧策的合伙人、原人力资源总监汪洱女士，是她的鼓励、鞭策和帮助才使本书得以出版。

我要感谢家人对我的理解，支持我在工作之余占用休息时间完成此书。

我还要感谢各位人力资源的同行及朋友，他们是本书最早的读者，他们的宝贵意见对本书的写作至关重要：战海燕、甄雅君、马戈军、张攀宇、郭洁、曾晖、原明、张伟娜、顾钟山、李卫东、高愉，并感谢在写作本书过程中所有曾给予帮助和鼓励的人们。

汤梦娟

2007年10月