经营企业像驯马。驯马师并不需要知道马的神经、骨胳、血液各子系统，管理者也不需要精通企业生产、销售、研发各子系统。驯马师驾驭烈马，管理者驾驭企业。整体管理，驾驭企业全局的艺术!

作者巧妙地揭示出，《财富》杂志500强企业多数只是成功地垄断了技术。高额垄断毛利消失在企业内部的权力斗争上，养肥了一群企业官僚，其管理水平并不高。他们所推崇的管理科学只是技术，他们所推崇的科学管理只是制度。西方企业家并不擅长领导艺术，而企业越大，越需要领导艺术。

该书从企业管理的时间出发，运用许多实际案例，从投机（时间投机和空间投机）、战略（发展战略、经营战略和竞争战略）、领导、制度和技术五个层次来构建企业管理架构，阐述企业管理及管理艺术，主要内容涉及战略管理、企业制度和企业文化、企业运作制度、企业产权制度和治理制度、领导艺术、人才使用、团队建设和个人修养等。该书对企业管理者和管理类专业师生，具有参考作用。

引子

第一篇 企业成功地图

第一章 五层结构：投机、战略、领导、制度和技术

 第一节 概述

1.1 投机

1.2 战略

1.3 领导

1.4 制度

1.5 技术

 第二节 投机：时间投机和空间投机

2.1 什么是投机？

2.2 时间投机

2.3 空间投机

 第三节 战略：发展战略、经营战略和竞争战略

  3.1 什么是战略？

  3.2 发展战略

  3.3 经营战略

  3.4 竞争战略

 第四节 领导：信任和默契

 第五节 制度：将默契变为明契

 第六节 技术：向细节深处进军

第二章 三层结构：战略、管理、技术

 第一节 战略成功与垄断

1.1 技术专利和知识产权垄断

1.2 地理位置垄断

1.3 资源品级垄断

1.4 规模经济与范围经济垄断

1.5 转换成本垄断

1.6 经验曲线垄断

1.7 行政垄断

1.8 资本垄断

1.9 销售渠道垄断

1.10 品牌垄断

 第二节 为什么垄断引起争议？

 第三节 打破财富500强的管理神话

3.1 销售净利润率为何如此之低？

3.2 为何大企业纷纷破产？

3.3 平均寿命不及人治型企业

3.4 韦尔奇与通用电气

 第四节 什么样的企业管理水平高？

 第五节 管理和技术

5.1 管理科学是技术，不是管理

5.2 技术替代管理

5.3 管理还有用武之地吗？

5.4 管理能否现代化？

 第六节 管理和技能

第三章 二层结构：投机和实干

 第一节 投机的世界观

 第二节 实干的世界观

 第三节 善意投机与恶意投机

 第四节 投机为阳、实干为阴，阴阳和合万物生长

第四章 一层结构：经营

第二篇 企业制度和企业文化

第五章 企业产权制度和治理制度／123

 第一节 无限责任公司与有限责任公司／123

 第二节 清算破产与重组破产／130

 第三节 企业治理制度／134

 第四节 三种主张，三条出路／144

第六章 企业运作制度／147

 第一节 企业生产作业制度／148

1.1 设计与制造分离：零部件可互换／148

1.2 工厂设计和效率问题／150

1.3 生产流水线制度／154

1.4 操作细分化、合理化、制度化、标准化：泰罗制／155

 第二节 企业组织制度／161

2.1 承包制和直线职能制／16l

2.2 事业部和委员会制／166

 第三节 企业人事制度／170

3.1 统一的薪酬制度／170

3.2 经理人员的培训／173

 第四节 统计和会计制度／176

第七章 企业制度和企业文化／182

 第一节 制度和意志／182

1.1 意志是制度的核心／182

1.2 化个人意志为共同意志／187

 第二节 制度和感情／189

2.1 感情是制度的润滑剂／189

2.2 工业民主与装配岛／193

 第三节 企业文化和自由主义／197

3.1 罗斯福新政和放任自由市场经济的终结／197

3.2 企业文化挑战自由主义／199

3.3 家族企业+股份化／204

3.4 什么是企业文化?／208

 第四节 美日两种管理模式比较／209

4.1 核心竞争力与破产浪潮／209

4.2 美日典型企业比较／216

第八章 性恶论思维和机械论企业观／226

 第一节 性恶论思维／226

1.1 人际关系中的两难困境／226

1.2 科学思维怀疑一切／227

1.3 怀疑一切与性恶论思维／228

 第二节 机械论企业观／230

2.1 机械论企业观的威力／230

2.2 机械论企业观的弊端／23l

2.3 委托一代理理论能解决什么问题?／235

 第三节 重建企业神性：学习型组织／237

第三篇 领导艺术与修养

第九章 争议领导艺术／245

 第一节 领导艺术会不会通向奴役之路?／245

 第二节 事业型领导还是企业型领导?／250

第十章 领导大道／255

 第一节 事业引领——作之君／255

 第二节 常怀亲情——作之亲／260

 第三节 示范、表扬与批评——作之师／264

 第四节 阴阳和合，生机勃勃／270

第十一章 善用人才／275

 第一节 猎头还是猎手?／275

 第二节 以岗定人与以人定岗／278

2.1 不设此岗，外包业务／278

2.2 虚席以待，设置助理／280

 第三节 如何识别人才?／281

 第四节 怎样发现领导潜质？／285

4.1 积极主动／286

4.2 换位思考／288

4.3 人格五层次／289

4.4 什么人有领导潜质?／291

 第五节 如何识别接班人?／294

 第六节 用人艺术／298

6.1 事业至上／298

6.2 班子约束／301

6.3 用人不疑／302

6.4 德守才攻／303

6.s 人尽其才／304

6.6 劲直矫奸／305

第十二章 团队建设／307

 第一节 以身作则／307

 第二节 推功揽过／310

 第三节 公正廉明／312

 第四节 集思广益／314

 第五节 公开透明／317

第十三章 修身与立世／320

 第一节 修身／320

1.1 修身就是协调利益／320

1.2 不当身体的奴隶／323

1.3 “迷得进去”与“悟得出来”／324

1.4 推己及人，得道多助／326

1.5 修身、齐家、办企业、治国、平天下／327

 第二节 立世／329

2.1 如何与自由者相处?／329

2.2 成功的定义改变了／332

2.3 外圆内方，游刃有余／334

 第三节 找到属于自己的群体／336

3.1 寻师／336

3.2 访友／338

3.3 读书／339

4．产品周期

“市场代有新品出，各领风骚一二年”。随着科学技术进步加速，市场消费潮流加速转向，新产品的存活期越来越短。钢窗代替木窗，花了大约七八年时间，铝合金窗代替钢窗，大约花了五六年时间，塑钢窗替代铝合金窗，就只花了三四年时间。有的企业家缺乏产品周期的眼光，注意力总是放在企业内部，放在扩大再生产、完善内部流程和制度上，放在执行上、细节上，但产品周期一到，所有的投入都白费了。索尼的随身听，做工精致，质量一流。不妨假设，你是索尼随身听事业部中国区的总经理，正在全力以赴扩大生产，培训员工，完善制度，力争细节更加完美，正在期望利润滚滚而来。但是，一种全新的存储介质和录放音装置——MP3——出现了，更加微小，无比廉价，根本不在竞争对手的视线之内。一下子，索尼的随身听就死定了。巨大的工厂，完美的制度，掌握了技术操作细节的精心培训的工人，庞大的供应商和经销商网络，全部都失去了作用。

5．投资周期

有些产品，或者供不应求，或者供过于求，中间状态极短，可以忽略不计。大型水电站、火电站，大型集成电路，大型化工厂，铁路，高速公路，机场，港口等设施，都具有瞬间改变供求关系的能力。在某一地区或某一产业，曾经供不应求、价格高昂的产品或服务，由于一套大型装置的落成，而立刻变得供过于求。例如，北京的出租车汽车公司，每一条地铁的开通，都使客流明显减少。如果2008年通往机场的地铁开通，那出租车的生意恐怕要下降1／20。再比如，三峡水电站一落成，华中乃至华东地区的电力紧张局面立刻改观不少。

有效地预测和利用投资周期，可以使一家附近的小企业大发利市。在大型生产装置落成之前，提高产品价格，获取时间性的垄断利润。一旦这套大型装置要启用，就请会计师事务所制作漂亮的财务报表，高价出售这家有着垄断利润的企业。等新业主发现一个巨大的竞争对手突然出现在市场上，企业陷入亏损时，已经晚了。

6．企业生命周期

企业和人一样，有东张西望、活泼好奇的童年期，什么项目都感兴趣，什么钱都敢赚，什么主意都敢尝试。有生命力旺盛的青年期，雷厉风行，快速成长；有成熟稳健的中年期，公众形象好、品牌知名度高、纳税和创利都旺盛，是周围企业的榜样；有保守有余、创新不足的老年期，产品单调，模式僵化，论资排辈，怕字当头；有百病丛生、奄奄一息的死亡期，各级经理热衷于争权夺利，某些非生产性部门像恶性肿瘤一样扩张，吞噬掉企业越来越多的利润。一旦要割掉这些非生产性部门，又有可能导致企业立即死亡。

我们的竞争对手处于企业生命周期的哪一个阶段?处于童年期，则可以用许多项目去引诱对手，使其误人歧途；处于青年期，则可以找到对手的许多法律漏洞；处于中年期，争取避其锋芒，不要成为它的对手，更好《的办法是与它联合；处于老年期，则可以发动进攻，而无须担心对手的快速反应——它已经有心无力了；处于死亡期，就要想办法争取变废为宝，分化瓦解对手，让对手的各种资源为己所用；最好的办法是低价收购对手，更换其领导层。在一定程度上，许多外资就是这样将中国的国有企业轻易据为己有的。

那么，对手究竟处于哪一个阶段呢?有什么弱点呢?对于一个观察敏锐、训练有素、经验丰富的人来说，通过类似中医的望、闻、问、切就可以诊断。

望诊：了解对方的成长历史，考察对方领导人的言论，关注对方产品的广告和公众评论，了解对方销售人员的心态，就能够有三四成的了解。

闻诊：如果能够接触对方的一二位中高层管理人员，进行放松的谈话，就可以把握五六成。

问诊：在此基础上，如果有机会直接接触对方的主要领导人，那就可以有七八成的把握。

再加上切诊：考察库存、销售和财务报表，就可以使我们有九成以上的把握。

P32-33

经营企业像驯马。

驯马师并不需要知道马的神经、骨胳、血液各子系统，管理者也不需要精通企业生产、销售、研发各子系统。

驯马师驾驭烈马，管理者驾驭企业。

整体管理，驾驭企业全局的艺术!

——北京大本营营销管理有限公司董事长李永建

此书胸襟和见识都不一般。孕育信息时代的苏秦、张仪，催生管理企业的管仲、商鞅，点化中国未来的企业领袖。

——北京晨拓集团董事长廖理纯

作者巧妙地揭示出，《财富》杂志500强企业多数只是成功地垄断了技术。高额垄断毛利消失在企业内部的权力斗争上，养肥了一群企业官僚，其管理水平并不高。他们所推崇的管理科学只是技术，他们所推崇的科学管理只是制度。西方企业家并不擅长领导艺术，而企业越大，越需要领导艺术。沿着这一思路，杰克·韦尔奇自然而然地走下了神坛。

——浙江儒商朱立群

机智、风趣、通俗，深入生活，一针见血，逻辑严密，步步紧逼，让人喘不过气来。恐怖!

——北航MB0408，1班学员、中软战略规划专员屈波

负责EMBA、MBA培训的人事经理应该读一读这本书。

它能使你摆脱管理培训市场的混乱，成为选择培训讲师的专家。

已经上过MBA、EMBA的企业家应该读一读这本书。

它能使你重建自信，找回自我，带出一个优秀的领导团队。

——清华大学卓越企业总裁(CEO)项目部主任乔文军