领导力大师本尼斯的成名作《领导者》，被《金融时报》评为50本永恒的最佳商业书籍之一。是每位管理者必读的书。目前已经被翻译成21种语言出版。全书以领导者与管理者的区别为起点，研究了90位美国的领导者，识别出这些领导者共同具有的四项能力：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。

全书以领导者与管理者的区别为起点，研究了90位美国的领导者，识别出这些领导者共同具有的四项能力：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。注意力管理的要点是有效的远景，这一远景是别人愿意共同享有的，并且能提供通向未来的桥梁。意义管理则要求有能力成功地传达远景。而信任对所有组织都是根本性的，其核心是可靠性(或者说是坚定性)。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。

本书，确定了本尼斯在管理学的权威地位，以及领导力大师的称号。

第1章 对责任的误解

第2章 领导他人，管理自己

第3章 战略Ⅰ：通过愿景唤起专注

第4章 战略Ⅱ：通过沟通赋予意义

第5章 战略Ⅲ：通过定位取得信任

第6章 战略Ⅳ：自我调整

第7章 承担责任：领导力与授权

致谢

CBS新闻公司前总裁弗莱德·弗莱德利(Fred Friendly)是这方面一个极佳的例子。他时时都在为愿景而狂热，并把愿景投向那些无动于衷的听众。一次有人问他，是否有过神经承受不住而崩溃的情况，他说：“我没有过，但是经常害得别人崩溃。”我们都知道有些管理者会让自己得上心脏病和其他一些累出来的毛病，但更可怕的是他们能让员工也感染上这些病。这就是我们所说的“医原病”。由此我们得出一个结论，那就是有效的领导力就和创造性(而且健康)地使用自己的身体一样，谈不上特别的高贵或者低贱。

创造性的自我调整使得领导工作和“人”密不可分。这就是我们所说的“自重”。这个词是我们从领导者对于一个标准问题的回答中提炼出来的——“你有哪些优点和缺点？”通常情况下，领导者都会特别强调自己的优点，而对自己的缺点则轻描淡写，小而化之。这并不是说，他们认识不到自己的缺点，但他们不喜欢多谈这些。我们访问过的时代一镜报出版帝国的前董事长弗兰克林·墨菲博士(Franklin Murphy)就是一个非常懂得自重、能够认清自己的人。他说自己“想都没想”就拒绝了四次加入总统内阁的机会。他说：“我只是觉得我不太擅长这类事务。”

至于什么叫自重，这很难说得清，但是我们能够说得出什么不叫自重。首先，它不是自吹自擂、不是以自我为中心，也不是通常人们所说的自我陶醉，这些领导者们一点自我崇拜或者骄傲自大的影子都没有。

但他们知道自己的价值。他们相信自己，可又不会让自负或者幻景挡住前进的步伐。一位领导者口中的自尊，其实讲的也就是这个意思。她说：

自尊是最重要的。如果失去了自尊，那我们就只是一群不情不愿干活的奴隶，任何人都可以随意摆布我们，特别是那些令我们害怕，或者轻蔑我们的人。你会想：“任何工作都还是不够好。如果他们连我这样的货色都肯要，那么可见他们(或这份工作)肯定也不怎么样。”格劳乔·马克斯(Groucho Marx)的名言把没有自尊者的尊容描绘得淋漓尽致：“哪个俱乐部要是连我都可以加入，那我就绝不会加入他们。”他们不停地自责。在他们眼中，自己每一次与人打交道的时候都索求太多，而得的又太少，他们每一封没有回复的信函都见证着自己的懒惰和罪孽。如果没有自尊，我们就会自暴自弃。这才是最大的损失。

认识到自己的长处，设法弥补自己的短处，是走向自我认识的第一步。我们在研究中所采访的这些领导者好像从早年起就知道自己的长处在哪里。制片人约翰·科蒂(John Kody)还在俄亥俄州上中学的时候就开始制作并发行影片了。克莱尔·汤森(Claire Townsend)十几岁就开始发表文章。指挥家詹姆斯·列文(James Levine)5岁的时候坐在音乐厅第一排拿着乐谱数拍子，让台上的成年指挥感到十分紧张。安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)从小就知道自己在机械方面有天分，很早就知道自己想要“进人工程界”。我们的大多数领导者在小时候就知道自己善于和人打交道，等到将来登上领导岗位后，必能有一番作为。

所以说，首先就是要能够认识到自己的长处、弥补自己的短处。自重的第二个要素是严格自律，培养自己的技能，也就是不断增长自己的才干。很多领导者(但远非所有的领导者)都爱好体育运动，而且很希望能够得到关于自己成绩的反馈以及各种相关数据。他们也像运动员一样经常根据从前的成绩给自己设定更高的目标。唐·戈维茨(Don Gevirtz)，美国驻斐济大使、富特希尔集团(一家信贷机构)的前董事长是这样说的：“挣到了第一个100万以后，我知道自己可以在不到一年的时间里再挣到两个100万。”英特尔的销售额还不到10亿美元的时候，总裁安德鲁。格罗夫就提出了15亿美元的目标(当时是1994年)。星巴克的董事长兼CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)提出要在20世纪结束之前，把他的1000家店面翻一番，达到2000家。

但我们主要研究的并不是盈亏状况或者投资回报率，而是领导者改进、提高自己技能的能力。这是领导者和追随者的一个重要区别。领导者几乎可以说是具有一种“自我进化”的能力。

此外，领导者并不一定所有方面都是出类拔萃的。尽管如此，局限性仍是个不可忽视的问题。有时候可能只是一点小小的个人问题，但是在反复发作之下，也可能造成严重后果。因此优秀领导者会及时对自己的不足之处进行加强，以免造成大患。不足恰好可以用来扩展领导者的能力。维尔·克拉克森(Will Clarkson)就是这方面最好的例子之一。在接受采访的时候他是图形控制公司(Graphic Controls，Inc.)的董事长兼CEO。他很正确地察觉到自己长于技术而不擅人际关系，用他自己的话说就是：“我是个玩技术的，搞不定人。”于是，他开始参加人际关系课程，并且请了一个顾问来帮助他改进人际能力。两年过后，他开了一系列的人际能力和沟通能力培训班，并且亲自授课。他成为了一个全面均衡的领导者。

一般来说，优秀的CEO要么建立起一支能够弥补自己弱点的工作队伍，要么自己就不去做相关方面的工作。这就引出了自重的第三个方面：能够察知自己的能力与工作的要求是否匹配。就好比“想都没想”就拒绝了政府高位的弗兰克林·墨菲。

传统观念经常看错这关于自重的第三个方面，误把认清个人能力与组织需求的匹配程度当成是善识时务。根据我们对这90位领导者的职业轨迹的研究，实际上，他们似乎有一种感觉，当面对一个能够充分发挥自己所长的职位时，或者当他们的独特品质已经不再为组织所需要、甚至对其有害时，他们总能感觉出来。借用乡村与西部歌手肯尼·罗杰斯(Kenny Rogers)的歌词来说，他们直觉地知道“何时该坚持，何时该放弃”。他们所谓的识时务实际上主要来自于对自己的能力与需要的匹配程度的认识。

我们可以把人的优缺点看成是一种“粗略的配方”，或者是制定详尽计划所必需的媒介。按照我们那90位领导者其中之一的说法，一个热情高涨、发挥着自己全部的个性和潜力(甚至包括自己的缺点)，勤勉工作、不达最佳效果誓不罢休的人，看起来“赏心悦目”。这样达到的最终效果就是自我满意以及良好的完整性，让宏大的愿景得以生根发芽。归结起来，“自重”主要有这样三重含义：了解自己的长处，具有培养和开发自己长处的能力，以及能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的匹配情况。此外，如果单单从工作和职业的角度出发，我们也可以这样认识“自重”：自重的人能够做好自己的工作，具备工作所需的技能。他们喜爱自己的工作，从中能够让自己的基本需求和动机得到满足。而且，他们还为自己的工作感到自豪，这工作反映了他们的价值观体系。P44-48

当我们在二十多年前开始写作这本书的时候，我们认为正逢其时，是应该用新的眼光来看待领导力这个课题了。在我们看来，当时的管理书籍没有对领导力给予足够的重视。我们希望不同的视角能够带来社会所迫切需要的关于这个领域的新思考、新研究。

专业人士对本书的反应远远超出了我们的预期，还有很多人采纳并且延伸了我们所提出的很多概念。以我们的后见之明看来，其中最有用的一些看法包括：

1．将领导和管理区分开。早期的管理书籍通常都将领导视为仅仅是管理者的职能之一。我们则认为，领导者对组织的目的起着不同的作用，和管理者不是一回事。领导者有自己独特的视角和职责，需要不同的态度和技能。我们所说的“管理者把事做正确，领导者做正确的事”这句话被广为引用。研究领导力培养的顾问和专家学者数量大增，或许这个看法也起到了推波助澜的作用。

2．授权。很多早期相关作品都认为，领导力必须以权力和控制为基础，而权力和控制来自于一个人在组织中的权力地位和职责。反过来看，我们提出：“领导者通过授权其他人来将意愿变成现实并加以维持。”此后，一些作者将授权理念做了进一步的发展，提出了“仆从领导”(servant leadership)、“协力领导”(collaborative leadeship)等概念。

3．愿景。我们的研究发现，领导要想取得成功，一个阐述得清清楚楚的愿景或者方向感是最关键的要素之一，通过它，可以将与组织有关的所有人的专注力都集中到一起。这个看法得到了广泛的认同，不仅仅是企业界，很多教育机构以及其他非营利组织的领导人也非常同意。今天人们普遍认为，所有成功的组织都不仅要有一个明确的使命或者目的，还必须要有一个得到广泛认可的愿景，二者缺一不可。

4．信任。管理者早就知道正直非常重要，尽管他们并不总是凭良心做事。但《领导者》是第一本将正直提升到如此高度、认为诚实可信是成功领导者的必备品质、没有信任感组织就必遭大难的书籍。此后这一观点反复得到了印证，前段时间美国的会计丑闻以及企业破产风潮就是一例。

5．意义的管理。关于组织文化的作品已经很多了，但是本书特别关注了领导者在组织文化的塑造和传播中所起到的作用。我们认为，领导者是阐明组织价值观、解读现实状况、构建和调动意义感、创造必须的象征符号、身体力行并以此传达组织行事原则的第一责任人。没想到这反而导致今天的媒体张口闭口就强调高层管理者不仅仅是组织的代言人、组织价值观的代表，他们自己也是活生生的人。这完全出乎我们的预料，对此我们深感不安。这不是个好现象。作为本书作者，我们很高兴这本书帮助了一些领导者、学者以及其他各界人士来重新看待领导力这个课题。我们这个世界正在变得越来越复杂、彼此独立、脆弱易裂。领导者要设定合理的日程表，调动各种必需的资源，授权其他人为了组织以及整个社会的最大利益而行动，再没有什么比这些领导者的品质和可信度更重要了。

拉尔夫·沃尔多·爱默生(Ralph Waldo Emerson)与多日不见的老友打招呼时总是问：“自从上次见面以后。你又搞清楚了一些什么事吗？”在致谢这一部分里，就让我们来反思这个问题，同时对那些在我们写作过程中给予过帮助的人们致上一份迟到的感谢。他们是我们应该专门表示感谢的人。这本书确实是集体智慧的结晶，因此我们这篇致谢也是对他们一并致以双重的感谢。

首先，我们要感谢参与了研究的90位领导者，没有他们，本书就不可能完成。他们慷慨地给与了协助。要感谢约翰·加德纳、唐纳德·迈克尔和詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯，他们给了我们不少灵感。尽管剽窃和仿效有许多共同之处，但剽窃是大罪，触犯了法律；而仿效则如他们所说，是一种最高形式的奉承。故此我们希望我们的仿效之处能够得到原谅。

很多人都激励过、催促过我们，给我们出了种种主意，还不断地询问：“书写的怎样了？”要不是他们的急不可耐和没完没了的催逼，天知道这本书要到什么时候才能面世。这些人中最让我们如坐针毡的无疑要数吉姆·奥图尔、罗莎贝斯·摩丝·坎特、沃纳·艾哈德、汤姆·彼得斯、塞尔温·恩泽尔、埃皮、李德尔、鲍勃·汤森德和鲍勃·施瓦兹。

我们还要特别感谢玛丽·简·奥唐内尔和玛西娅·威尔科夫在概念上对本书的贡献：玛丽·简向我们介绍了了不起的沃伦达因素的含义，玛西娅·威尔科夫对关于战略Ⅱ的章节做出了极为重要的贡献。

多丽丝·迈克菲尔森不仅反反复复地打印书稿，而且主动给我们提出合理的改进建议。黛比·兰盖尔和希拉·托马斯也是不厌其烦地挑战处理工作的极限。弗雷达·马尔金则举重若轻地把细节问题理得井井有条。

此外我们还要感谢四个人，感谢他们在成书的两年半时间里给与的极大耐心和坚定支持。他们是杰克·斯蒂尔、马琳·纳努斯和哈利特·鲁宾。感谢我们南加州大学的“老板”杰克·斯蒂尔院长始终不渝的支持，感谢马琳·纳努斯对自己的通情达理的丈夫默默支持，至于感谢比尔·利的理由，他自己知道。最后感谢哈利特·鲁宾，我们一起工作、争论，最后她赢了，这使这本书成了我们最好的书。

《领导者》是50本永恒的最佳商业书籍之一。

——《金融时报》

美国所有的管理者都应该屏息静听沃伦·本尼斯的话，并且落实在行动中。《领导者》是一本杰作，犹如当头棒喝。我们应该对作者致以深深的感谢。

——管理大师汤姆·彼得斯

《领导者》见解深刻，任何一位致力于成为真正领导者的管理者都应该好好读一读。在很长一段时间里，本书都将是此类书籍中极为重要的一本。

——《芝加哥论坛报》

我们这个时代的企业需要少一点维持旧制的管理者，多几位引领变革的领导者。《领导者》一书理应在企业高层管理者的必读书目中占有一席之地。

——管理大师罗莎贝斯·莫斯·坎特

本尼斯是一位极为聪明、睿智、严谨的组织理论思想家，是本世纪屈指可数的才俊。他关于领导力的论述值得我们倾听，再倾听。

——《未来的沖击》一书的作者，阿尔文·托夫勒