本书主要介绍个人(组织)成功变革的可能性，读完后你将了解使变革成真的真正能量来源。在本书中，通过使用一种新的学习技术(本质上说是一部“心智机器”)，读者将会对个性的这一面有一个全新的、更加深入的了解。本书不仅适合自身对蜕变式学习感兴趣的人，也适合那些希望帮助别人进行蜕变式学习的人。

本书将引导读者亲身实践，并试图通过这种方法来介绍上述问题的答案。这些活动的目的很简单：其一是提升大家的学习能力；其二是通过实践向大家介绍一种新的学习技术，希望能够帮助大家从认知和情感两个层面突破自身的动态平衡。

本书共分三部分。第一部分的四章，主要介绍建立适合自己的新学习技术的步骤，它将帮助读者不断改进自己的学习。笔者首先引入四种语言范式，帮助你建立起适合自己的学习技术，从而得以逐步认清自己内心的动态平衡，即变化的免疫系统。第二部分的三章正好起到维护和升级的作用，其中又介绍了另外三种语言范式。那么我们究竟如何才能维护和改善自身的学习方法?这个问题很重要，无论是对于希望寻求自我发展途径的人，还是对于考虑提升组织学习水平的领导者。本书还会告诉那些希望改善自我学习的人，要想持续不断地改善自己的学习，还必须有社会环境的支持。读者通过本书学习建立起来的学习技术，确实可以帮助你在短时间内突破自身的动态平衡，但是如果想要一直保持这种状态，则必须有社会环境的支持，即需要某种“新的语言社区”。

前言　什么是你的真正需求　怎样做才能实现

第一部分　个人心智性语言：建立新的学习机器

第1章　从抱怨的语言转变为承诺的语言/ 2

 ○ 基本规则：针对多人结伴学习的读者/ 3

 ○ 激发内在语言范式/ 5

 ○ 第一种语言范式：从抱怨的语言转变为承诺的语言/ 12

 ○ 承诺的语言/ 16

 ○ 第一种语言中的领导机会/ 18

第2章　从责备的语言转变为个人责任的语言/ 22

 ○ 默认的模式：我们已遭遇敌手，但绝不是自己/ 22

 ○ 第二种语言：从责备的语言转变为个人责任的语言/ 24

 ○ 模糊个人责任的潜力/ 30

 ○ 课程方法学习个人责任/ 32

第3章　从“新年愿望”的语言转变为冲突性承诺的语言：了解自己对变化的抵触心理/ 35

 ○ 激发个人责任的潜力/ 35

 ○ 第三种语言：从“新年愿望”的语言转变为冲突性承诺的语言：了解自己对变化的抵触心理/ 37

 ○ 概念表的前三栏构建了一条路径，使我们得以了解自己内心对变化的免疫系统/ 46

第4章　从被大假设控制的语言转变为控制假设的语言：打破自己内心对变化的免疫系统/ 55

 ○ 默认的模式：视假设为真实/ 55

 ○ 第四种语言：从被大假设控制的语言转变为控制假设的语言/ 61

 ○ 检查点：正确使用第四种语言/ 64

 ○ 四栏概念表：更完整的“问题空间”/ 66

 ○ 领导者必修：组织层面的动态平衡/ 70

 ○“观望”还是“洞穿”大假设/ 72

第二部分　社会性语言：维护和升级新的学习机器

第5章　从赞赏的语言转变为即时尊重的语言/ 82

 ○ 被认可的价值/ 83

 ○ 默认的模式：非直接、宽泛地承认他人的价值/ 85

 ○ 第五种语言：从间接、宽泛的赞赏转变为即时的尊重/ 85

第6章　从“规则与政策”的语言转变为“公共协议”的语言/ 95

 ○ 制定公共协议：实现第一栏目标的集体路线/ 97

 ○ 第六种语言的力量：从依靠个人素养到创造更好的集体素养/ 104

 ○ 一个组织的通常状况：素质低下/ 105

 ○ 大家该为第六种语言做些什么：培养更加高尚的集体素养/ 108

 ○ 第六种语言的内部作用：运用这种新技术/ 110

 ○ 认知的案例/ 113

第7章　从建设性批评的语言转变为解构性批评的语言/ 115

 ○ 默认的模式：破坏性或者建设性的批评/ 117

 ○ 建设性批评背后未经检验的“当然假设”/ 122

 ○ 迈向第三种选择：解构性批评/ 128

 ○ 修正的新技术：对外部冲突隐含的“当然假设”的解决方法/ 131

 ○ 探索第七种语言：对我们的“当然假设”的十种挑战/ 135

 ○ 关于解构性方法的3种普遍的误解/ 139

第三部分　开展工作

第8章　使用内部语言/ 144

 ○ 苏珊的故事/ 148

 ○ 艾米莉的故事/ 161

 ○ 彼得的故事/ 172

 ○ 回顾苏珊、艾米莉和彼得的故事：继续探究/ 183

第9章　使用社会语言/ 188

 ○ 推广致以敬意的语言/ 188

 ○ 推广公共协议的语言/ 198

 ○ 进一步推广解构性冲突的语言/ 211

第10章　结语：迈向转变的快速路　超越信息时代的限制/ 231

致谢/ 237

第六种 语言的力量：从依靠个人素养到创造更好的集体素养

在一个对类似行为没有达成公共协议的集体中，人们这样做的理由完全有赖于之前就存在于个人身上的处事原则和道德品质。在这样一个小组中，如果鲍勃说完话之后，鲁克的反应像他第二次模拟所说的那样，鲍勃就一定会感到有些吃惊的，也许会因为被他的朋友忤逆而感到愤慨或者受了伤害。但是也有可能他会好好寻思寻思，感叹一下鲁克的回答所体现出来的个人素养。无论鲍勃对此评价有多么高，他所面对也是鲁克的个人品德，他没有一手创造这种品质，因此也不会对此感到自豪。

如果每个组织都有很多像鲁克这样的人存在，他们之前都是具备高尚的道德情操的人，那么集体生活就不太需要解决在别人背后说坏话的问题了。但是多数组织里并没有多少这样的人。即使有，这些人的行动和反应也是个人素养的体现。集团的领导者及其组织就总得依靠这些之前就具备高尚品质的成员，并从中获益。但是要想保持整个集体的持续、健康发展，领导人就必须有能力促使旗下的团体培养出一种公共的、组织层面的高尚素养来。

在一个组织中，如果其领导人敦促成员创造一种公共协议的语言(比方说“首先来找我”的协议)，那么要回答“我们该如何鼓起勇气，拒绝我们的朋友给我们设计好的谈话模式呢?我们该怎样找到这样做的理由才好呢?”这个问题的时候就会有完全不同的答案了。在这种情况下，鲁克就掌握了一个强有力的后盾，可以支持他摆脱自己的尴尬处境。“记得我们曾经订下的协议吗?”他可以这样说。 通过使用这样的语言，他就能够不仅仅动用个人力量，而可以寻求集体订立的协议的支持。他不必再因为有些观点属于他自己，而他的朋友并不那样认为就不得不违背朋友的意愿了。相反，他可以提醒自己的朋友注意之前订立的公共协议，告诉他说那是他们两人都同意的观点。按照鲁克第二次回答的那种模式，鲍勃也许仍然会感到被朋友拒绝之后最开始的那种伤害或者愤怒。他也许仍然会佩服朋友的正直。

不过，他还会同时考虑一下自己的素养问题。他本人在订立协议的过程中也贡献了一份力量，正是这份协议导致他的朋友给他划了一条底线。在回归到边界内的正确位置的时候，他可能不太容易觉得是某些具体的个人把他置于这样一种境地的。他更可能感到自己受到了集体力量的推动，而他本人也参与创造了这种集体素养。

一个组织的通常状况：素质低下

在当代的工作生活中，我们的组织显示出素质低下的那一面(比如说不公平、粗心大意、没效率等)简直是太普通不过的事情了，人们都习以为常，对此进行的批评都被认为是吹毛求疵。当整个潮流都遍布违背公平、粗心失职和缺少效率的情况时，如果我的组织没有显示出这一面就非常少见了，这种情况会产生良好的效果。它让成员们感到自豪，对工作场合保有责任感，并觉得工作无比充实。

公共协议的语言持续发挥作用，就能够培养出一种组织层面的可贵素养。但是很重要的是，你不要天真地以为每个人手挽着手并达成协议，就能够像魔杖发挥作用那样永远消除一切违反协议的情况。根本没那回事儿。想想看第1章的时候我们曾经探索过一种“有责任感”的语言，但也并没有忽视或者略过“抱怨”的语言，相反，我们直接分析了后者，并以它为基础创造出一种氛围，引导我们转而采用有责任感的语言。类似地，我们并不认为公共协议存在的目的是防止对它的违背，相反应该是创造违规的情形才对。我们充分预期到世界上有鲍勃这样的人会违背“首先来找我”的协议。但是正是因为有公共协议的存在，才导致他对鲁克评论安·玛丽的话算得上是一种违背。

这个观点不太符合人们的直觉，它的另一种表达方式是：没有协议，就不会有违背的现象出现。当然私下里会有人提反对意见。人们可能在组织生活中对其他人的做法感到怒不可遏。(“我无法相信你会越过我去，根本没和我讨论这件事情就去和他说了!你怎么能这么做呢?”)“你怎么能这么做呢?”表现了一个人怒不可遏，但是如果不存在大家都认同的那个协议，对此的直白回答(当然很少发生这种事情)就是：“我从来没答应过不那么做呀。”

于是愤怒可能继续：“呃，我本来觉得可以依靠你来着。我从来没有那样对你，或者其他什么人也一样。这并不是我所设想的工作方式。”这种愤怒可能继续蔓延，不过也仅仅是私下里的个人愤怒而已。人与人之间的关系受到损害。组织整体也受到了损害。但是没有什么集体共有的东西(集体中公共生活的某一部分)被违背了。可能这对该组织的质量和未来的效率会构成一种成本，但是因为根本就没存在过一份公共协议来保护被冒犯的那一方所珍视的利益，因此也就不存在公开的违规现象。

谁该为这种损害的成本负责呢?在我们的观念中，该负主要责任的那一方并不是发动挑衅的那个人，也不是遭到冒犯的那个人。我们认为，该负主要责任的人是这个集体中的领导，是他没能引导集体创造一份公共协议，才造成如此后果。没有这种正式规范的存在，就不会有任何冒犯性的“作为”或者“不作为”的事件能够让集体视为违规现象了。一切都仅仅是私人的事情而已。

那么用公开的“违规”来取代私下里的“不情愿”会有什么样的好处呢(也就是第六种语言的第一个结果)?古希腊通过一个社会对市民的美德是真诚鼓励还是视若无睹来对它进行评价，其中最受褒扬的是整个社会感受愤怒的能力，也就是公众产生义愤的能力。我们可能觉得今天社会的凝聚力没有那么强了，因为我们在媒体上看到了某些令人愤慨的行为却往往不会产生一种被冒犯了的感觉。

那些行为必须非常离谱(比如一对父母将他们两岁的小孩丢给五岁的哥哥照料，以便他们自己能够去巴哈马群岛度假)，才能让我们感到一丝集体愤慨的冲动。我们非常想要分享某些事情，于是出现了可笑的情景，比如40000h都来到体育盛会的现场充当拉拉队，这也算一种内容相当空洞的公共协议。但是最少我们能有一小会儿是同心协力的(即使这种同心协力没有任何实际意义也无所谓!)。

领导人往往有机会鼓励那些有实际意义的行为。但是他们可能会怎么做呢?通常对付“腐朽、没落的社会生活”的最可能选择是诉诸宗教或者政治手段来使某些事情自动发生，或者将历史上的经验指给大家看，在新的时代里赋予它新的意义。公共协议的语言无法让领导者给他所带领的军队发出前进的指令；它的目的也不在于创造一个审判罪人的程序。它更可能让负责任的人们设计出一种集体生活，在其中他们同时都知道大家喜欢什么以及有时候还会缺少点什么。为了点石成金，让“少点什么”的状态转化为“集体和个人学习”的动力，就需要一种环境能让私下里的不情愿转化为公然违规。这正是第六种语言也就是公共协议的首要目的。

那么，假设类似于“首先来找我”这样的协议没有奇迹般地消除我们和同事之间的关系发生障碍之后的错误处理方式，那么公共协议的语言到底能够创造出什么样的特殊机会呢?公共协议的语言能够造成两个主要的结果：(1)集体素养的培育(相对于通常组织中可能发生的违背公平原则、粗心大意、缺少效率等情况所造成的道德败坏和士气消沉而言)；(2)用违规的形式来进一步抚平我们学习过程中的内在抵触心理(相对于将违规情形视为可耻的犯罪而言)。我们简略地逐条考察了上述这些结果，并以此作为对第六种语言介绍的结束部分，我们要提醒你的是，下一步还将要考虑如何更好地实现我们在本章所提出的目标以及在第8、9章所提到的那些目标。

P104-108

什么是你的真正需求

怎样做才能实现

我们的良师益友——哈佛大学已故教师威廉·佩里(William Perry)是一位非常出色的培训师，他曾为诸多医生、律师以及咨询顾问等专业人士提供过培训。他经常说，“每当有人向我求助，我首先总是仔细倾听，并问自己，‘这个人的真正需求是什么?他应该怎样做?’”本书主要介绍个人(组织)成功变革的可能性，读完后你将了解使变革成真的真正能量来源。

正如比尔所说，人们如果想要看透变革的前景，首先就必须留意自己内心抗拒变革的倾向。人人心底都潜藏有对变革的免疫系统，正是它使我们不自觉地对变革产生抵触情绪，并不断滋生出变革的抗原体。只有仔细观察，你才可能发现并理解这个免疫系统，从而使我们得以从全新的角度来观察和处置事情。

发展心理学向人们介绍了成人学习的观念，它使我们了解到，人成年后并不会马上停止成长。身体发育或许会停止，但是心智发育却恰恰相反。各行各业的专业人士，包括不同级别的教育工作者和政府工作人员、公司管理者和管理咨询顾问、物理学家和精神治疗医生、法官和牧师等，都曾向我们敞开心扉，告诉我们他们内心深处的渴望和疑惑。每当有人寻求我们的建议和帮助，他们都希望我们既治标又治本。他们知道，我们会从根本上改变他们心底的观念。

无论是在从事这份工作的过程中，还是在此之前，我们对变革的可能性都一样感兴趣，所以我们对人们个性中抗拒变革的那一面迷恋又敬畏。我们认为，无论是“抵触”、“防卫心理”、“恐惧”、“防御”或是“人性的阴影”等词，都不足以很好地对其做出解释。但是，这些理解却能激发它的某种具体情形(虽然通常于事无补)：人们经常说“我们要怎样消除抵触情绪，包括我们自己的和别人的?我们要怎样克服自己的防卫心理?怎样才能减少自己的恐惧?”如此等等。在本书中，通过使用一种新的学习技术(本质上说是一部“心智机器”)，读者将会对个性的这一面有一个全新的、更加深入的了解。正是基于这层了解，我们才会更加敬重个人和组织的变革奇迹，从而为其提供更好的支持。

本书不仅适合自身对蜕变式学习感兴趣的人，也适合那些希望帮助别人进行蜕变式学习的人。目前，帮助别人进行蜕变式学习这种行为，已经广泛实践于专业人员的培训当中。在当今变化迅疾的时代，所有领导者都必须承担领导变革的使命。因此，帮助别人进行蜕变式学习，越来越成为高效领导不可或缺的重要特质。

现实生活中，领导早已成为很平常的事，越来越多的人或多或少地承担过领导的职责。在组织中，除了由最高领导人统领全局外，很多人都曾经在组织内一些项目或团队中临时或持续担任领导角色。有人承担领导职责，确实是因为他们自己主动争取，并且将领导力当做自身已经很强的能力的一个拓展。但是，更多人承担领导职责，却仅仅是因为上级指派；或者是因为有人提出，“嗯，就是他了”；又或者是因为他们在自身人际交往、兴趣爱好以及忠诚等方面令人尊敬。

然而，当我们真正成为领导时，很快就会遇到一系列令人沮丧的问题：

·领导的职责，毫无例外地都会涉及到尽力实现巨大变革；

·不改变组织中个人的行为，组织的变革很难真正实现；

·不改变个人心底对行为意义的认知，个人行为的改变很难维持；

·不意识到自己也要做出改变，就很难领导别人去改变他们内心对行为意义的认知。

当然，我们并不总是能够逐一看透所有这些原则。在更多情况下，我们看到的只是一个结果，即无论领导者客观上如何努力，也不论他们主观上多么热情，我们在变革方面取得的成果却总是很少。

上述结果颇令人沮丧。希望本书能让大家对这个结果有更深刻的理解，并学会如何通过行动来改变它。为了实现这一目的，本书首先引入一种新的学习“技术”。我们在这里使用“技术”一词，并不是为了彰显出数字时代所谓的新特点。取而代之的，我们在此处使用该词，只是想让它回归自己的本义。在古希腊语中，“技术”是指建筑或制作的艺术或技巧。在本书中，我们希望帮助读者建筑起属于自己的观念，改变大家与变革的关系。书中描述的新技术，来源于我们对自然界三种力的正确认识。下面将这三种力简单介绍一下。

提及自然界的力，最广泛提及并为人所理解的即熵——动态系统(例如人、组织、汽车甚至太阳系等)逐渐瓦解的过程。换句话说，能量总是逐渐由稳定至无序乃至最终消散，这一动态过程即被称为熵。人体、汽车、太阳系乃至我们身处的组织都处于逐渐消耗的过程中。著名诗人罗伯特·弗罗斯特(Robert Frost)曾在他的作品《冰与火》中描述了地球可能的毁灭过程，也即两种熵增的过程：地球重力场的崩溃或是太阳的消亡。在这一意义上，《冰与火》可以被看成一篇无意识地描述熵的诗作。诗中写道：

有人说毁灭世界的是火

也有人说是冰……

我赞成是火

但世界如将再次毁灭……

冰的毁灭力量

也大得

足够了

尽管佛罗斯特很早就悲观地认定世界必将毁灭，要么是毁于熊熊烈火，要么是毁于凛凛寒冰，但是几百万年后当灾难真正降临时，他的子孙却也能够镇定自若，对这两种足以毁灭世界的力量不以为然。原因何在?这就是因为除了熵之外，自然界还有另外两种同样重要却不为人所知的力。

汽车或太阳系不能自我改善，人类可以。例如，如果将来地球逐渐变得不适合居住，那么我们还是可以提前花相当长的时间准备离开。地球的运动可能会慢慢消亡，太阳系也终有一天会耗尽能量。但是在灾难缓慢到来的这样一个熵增的过程中，人类有能力在更高水平上重新组织起来，有序地集中更多能量找到解决问题的方法，从而使我们得以继续生存。

上文所述的，就是熵的反面，物理学家都称之为负熵。人的躯体总是“逐渐消耗”，但是如果运气不错，加之得到有效支持，人的心智在同一时期却完全可以“不断积累”。裸眼视力随着年岁变大而逐渐减弱，我们可以通过眼镜进行矫正。与此同时，我们看透事物的能力却与日俱增，甚至得以摒弃此前的歧视和偏见。这正是有生命的物体的重要特征：它们不仅仅参与由繁至简的秩序、抉择、集中和能量的破坏或消亡的熵增过程，还会参与相反的熵减过程。“我们从来都不能解决的问题，”爱因斯坦曾说道，“在相同复杂的程度上，我们通常更多的是制造问题。”

当我们被迫领导解决重要问题时——无论该问题是我们自己的还是下属的，我们知道，要想启动解决问题所必需的熵减过程非常困难。事实上，无论是个人还是个人所处的组织都有这个能力，但是更多时候我们却没有采取行动。地球目前还不至于被太阳焚毁，但却时刻处于被人类自己制造的核武器毁灭的边缘。在历史的长河中，人类从未生产出一种武器却从不使用的——这一点世人皆知!使用这些武器，实际上就意味着世界末日。销毁这些武器，则正如爱因斯坦所说，需要人类以一种新的思维方式来考虑世界的冲突问题。

然而时至今日，这些核武器却既未在战争中被使用，也没有被销毁。这就是自然界第三种力——动态平衡——在发挥作用了，而这种力正是本书要着重阐述的内容。所谓动态平衡，就好比人体的免疫系统，它总是能够准确地使各物体保持适量的度。

动态平衡在变革过程中扮演的角色，远比我们此前认识到的重要得多。一些领导者努力促成重大变革，期望将组织的能力或复杂性提高到一个新的高度，这就是一个熵减过程。也有一些领导者担心组织丧失竞争力从而不断消耗，即过于满足、循规蹈矩、丧失中心，乃至最终能量消亡，这则是一个熵增过程。但是正如此前讨论过的，在组织或个人学习、成长过程中扮演最重要角色的，还是上文述及的自然界第三种力：动态平衡。

虽然居于更高复杂性与更大无序性之间，这第三种力却也并非仅关乎静止、惯性或确定性。正如本书将要讲述的，动态平衡也关乎运动。更准确地说，它是一个两种运动相互抵消的系统，是一个动态平衡的过程。在此过程中，有两种运动相互抵消，最终形成平衡，并持续不断地产生力量维持这种平衡。在动态平衡中，改变个人或领导的行为习惯并非不可能，最通常的结果就是事情表面上确实发生了改变(例如减肥5千克、调整公司方向等)。但是长期而言，动态平衡就会发挥作用，事情最终还是会回复到变化之前的平衡(体重重新恢复，组织处理事务的方式回复到以前)。

关于组织变革中的个人转变以及领导力方面的著作，真可谓数不胜数。在这些书中，作者们也已经认识到并警告大家组织会不可避免地消亡，出现所谓的熵增过程。其中还有些书，更是已经开始呼吁人们采取行动来扭转这一趋势。但是正如专门研究成人学习与发展的心理学家指出的：大自然的力很复杂，仅了解熵与负熵，是不是就真正掌握了所有影响变革的力量了呢?

如果没有了解上文所述的第三种力——动态平衡，即人类自身对变化的免疫系统，我们在个人(自己或下属)转变过程中的种种努力可能足够吗?更确切地说，在没有掌握第三种力如何影响我们每个人之前，改变有可能发生吗?此外不得不提及，要想理解第三种力确实很困难，原因在于我们总是被它，即自身对变化的免疫系统所控制。我们始终生活在这个系统之下，并非我们拥有它，而是它掌控我们。正因为我们被其牢牢控制，所以我们根本不可能真正看到并了解这个免疫系统。所有这些，恰恰说明我们需要一种全新的学习技术。在本书中，我们紧紧围绕变革语言的思想，介绍了一种全新的学习技术。这种学习技术，是教育学家们经过20多年的研究和实践，最终总结而成的。

我们怎样才能确保获得足够支持，以保证真正的变化最终实现呢?所谓真正的变化，是指脱离动态平衡惯性的变化，它的实现将使能量得以重新聚集、更高能力得以重新获取，以及复杂性程度大大提高。作为蜕变式学习的领导者，我们如何才能更好地理解并把握住机会，为同事或下属创建一个学习的环境?

本书将引导读者亲身实践，并试图通过这种方法来介绍上述问题的答案。这些活动的目的很简单：其一是提升大家的学习能力；其二是通过实践向大家介绍一种新的学习技术，希望能够帮助大家从认知和情感两个层面突破自身的动态平衡。

这种新的学习技术的基石，就是一些新的语言范式。这些语言范式，可以帮助读者改变自身早已习惯的个人心智性行为或社会行为，从而提高蜕变式学习的成功几率。人们工作和生活的环境，会对他们的语言范式产生重大影响。它总是鼓励某种特定的语言范式，同时抑制其他的形式。在这里，语言范式就是指我们公开讲话或私下交谈——在群体中私下沟通或与最信任并相交愉快的人一对一闲聊(至少在最开始阶段是这样)的方式。

此外，这里的语言范式还包含了自我沟通的方式。事实上，尽管大家都很少关注自我沟通，但是它确实是对个人影响最大并且永远存在的沟通场景(此前人们对自我沟通的观点并不正确，实际上自我沟通并非全部都是疯狂的征兆，这还要取决于其具体内容，作为心理学家，我们对这一观点非常肯定)。在本书中，我们关注的并非谈话内容，而是语言范式。语言范式决定了思考、感觉以及感知意义的形式，而思考等的形式反过来又会限制我们看待世界的眼光和改变世界的行动。有些语言范式能更多地聚集个人或社会能量；它们提供更多中心，加强监督与管理，提升整体能力——简而言之，即它们能够带来负熵效果。迄今为止，上述思想仍然太过抽象。但是，等你亲身体验过七种不同的语言范式后，你就会对这些概念有一个更加直观的认识。这里的七种语言范式，既涵盖了内向沟通也包括了人际沟通，它们可以极大地促进变革的实现。根据我们的经验，这些新的语言范式并非与生俱来，它们都需要经过不断地雕刻与训练才可获得。

工作的环境就是一个语言社区(语言会受到工作环境的影响)，据此我们可以推出以下结论：领导者同时也领导着语言社区。虽然所有人都能影响语言规则，但是领导者毫无疑问对组织语言规则的形成、改变乃至最终确定发挥最重要的作用。笔者以为，领导者必须就是其领土范围内的语言领导者。我们可以选择有意去塑造自己在语言方面的领导地位，也可以选择简单地维持组织现有的语言范式；我们可以选择在多大程度上改变现有的语言范式，还可以选择是否负责地去影响组织的语言范式。但是，作为组织的领导者，我们绝对逃避不了语言领导者的责任。在这个问题上我们的选择很少，仅限于不同的领导风格而已。因此，本书也可被看做一本行动手册，教你如何一步步地成为更有效的语言领导者。

第一部分的四章，主要介绍建立适合自己的新学习技术的步骤，它将帮助读者不断改进自己的学习。笔者首先引入四种语言范式，帮助你建立起适合自己的学习技术，从而得以逐步认清自己内心的动态平衡，即变化的免疫系统。通过学习这些语言范式，你将学会以一种新的方式来思考自己原有的心智状态：

(1)从抱怨的语言转变为承诺的语言；

(2)从责备的语言转变为个人责任的语言；

(3)从“新年愿望”的语言转变为冲突性承诺的语言：了解自己对变化的抵触情绪；

(4)从被大假设控制的语言转变为控制假设的语言：打破自己内心对变化的免疫系统。

完全掌握这四种语言范式，就好比是得到一台心智机器，它将彻底改善你的心智状态。如果你对这台机器足够重视，必定会不断维护和升级。第二部分的三章正好起到维护和升级的作用，其中又介绍了另外三种语言范式。那么我们究竟如何才能维护和改善自身的学习方法?这个问题很重要，无论是对于希望寻求自我发展途径的人，还是对于考虑提升组织学习水平的领导者。第二部分中介绍的各种语言范式，会让你以一种新的方式去思考人际、社会乃至组织原有的心态，这对于新的学习技术的顺利建立和此后的持续改善都大有帮助。

(5)从赞赏的语言转变为即时尊重的语言；

(6)从“规则与政策”的语言转变为“公共协议”的语言；

(7)从建设性批评的语言转变为解构性批评的语言。

前四章简单介绍了四种个人心智性语言，它们对希望改善自我学习的人很有帮助；紧接着的三章又介绍了三种社会性语言，它们则对提高领导力大有裨益。在本书开始，笔者希望读者能够明确，我们想传递的是一种完全不同的信息，即我们想要提醒变革的领导者，仅有努力和热情还远不够，他们首先要做的是改变自己的行为，因为这也是变革最终能否成功的重要条件。

除此之外，本书还会告诉那些希望改善自我学习的人，要想持续不断地改善自己的学习，还必须有社会环境的支持。读者通过本书学习建立起来的学习技术，确实可以帮助你在短时间内突破自身的动态平衡，但是如果想要一直保持这种状态，则必须有社会环境的支持，即需要某种“新的语言社区”。记住，社区有时也会小至两三人，而引入新的社会心态，也并非领导者的特权。

前两部分的七章分别介绍了七种新的语言范式——四种个人心智性语言范式，它们有助于新学习技术的建立；三种社会心智性语言范式，它们有助于新学习技术的维持和改善。第8、9章则主要帮助读者加深对这些语言的理解，并教大家在实践中不断运用。

人们对变革极高的热情(个人或集体的)与持续性变革极少产生的结果之间的矛盾，就好比是嘴唇与杯子之间永远存在的缝隙。本书试图找出一种新的方法，来解释出现这一情况的原因。虽然书中介绍的方法大都源自当代的理论研究和实践，但是就笔者两人而言，我们首先都是教师。作为教师，在写作这本书的过程中，我们从荀子的一句名言中找到了些许灵感，即“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之，学至于行之而止矣”。

因此，做好准备！笔者写作本书，目的不仅仅是传授知识，更重要的是希望读者能够亲身参与。欢迎参加发现之旅，希望你可以让我们看到你的成就。

我们衷心感谢那些参与了我们培训课程的数以千计的人们，正是有了他们的帮助我们才得以完成这本书，特别要感谢那些允许我们使用他们的故事作为案例的人们。感谢我们家庭成员的热情和慷慨，Bill、zach和Max Lahey；Barbara w01f、Lucia和Josh Kegan，感谢你们!思想深刻的同事们也在热忱地鼓励我们完善早期手稿，让我们能够写出更加精彩的一本书来，感谢你们：Michael Basseches、William Drath、Catherine Fitzgerald、Ann Fleck Henderson、Robert GoOdman、Gina O’Connell Higgins、Michael Jung、Emily Souvaine Meehan、Gil Noam、Laura Rogers、Christina Schrade、Elizabeth Speicher和James Wendler。

Emilv Souvaine Meehan对第8章的修订有特别的帮助，关于“免疫系统”的比喻来自于Michael Jung，他让我们的论述变得生动。最后，我们要感谢Karen Manning和Joelle Pelletier对手稿的有效组织和审阅，以及编辑Alan Rinzler耐心和明智的建议。

“那些想要‘促进改变’的领导人忽略了那种可能使之自然发生的深层力量，而基根和莱希从实践角度有力地揭示了这种力量。”

——彼得·圣吉 (Peter Senge) 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书的作者

“在这本简洁而又优秀的书中，基根和莱希不仅探讨了如何转型的问题……他们还考察了核心问题：人们（和组织）如何以及为何拒绝改变……那些真正想要挖掘自身潜力的个人和组织都应该看看这本书。”

——肯·威尔伯 (Ken Wilber)

Integral Psychology 一书的作者

“一本真正属于21世纪的书！基根和莱希让人们在仰望信息时代的纪念碑的同时还有了其他的选择方式。为什么我们懂得了那么多知识，却很少发生任何持久的改变呢——无论是我们自己还是组织都是如此？本书不仅回答了这个问题，还显示了这个问题之外的东西。”

——迈克尔·墨菲 (Michael Murphy) Esalen协会的创始人，The Future of the Body 一书的作者