本书就是想要颠覆“定价：成本+毛利”的传统思维。在现在无国界、无时差的激烈竞争环境下，定价已掌握在消费者手上。消费者可以找到一个最满意的产品水平与价格，同时也能享受最好的优质服务。而企业能决定的是什么？既不是价格、产品，也不是服务内容，而是成本！

本书从作业成本法最重要的精神与关键，以及其对企业组织最大的效益等所有关于作业成本法的重要问题——揭示，读者阅读后可以对作业成本法有所了解，同时也可以立即感受作业成本法的思想精髓！对于想要快速了解正确作业成本法的读者有相当大的帮助与启发！

本书以“企业管理体制总诊断路径图”为开端，贯穿所有导入作业成本法的重点，提供给企业全面性导入作业成本法的理论与实务、注意事项与实战案例(如金融服务公司、机械制造公司、物流事业、高科技电子等)，企业可以了解导入作业成本法除了要“知道什么”外，还要“知道怎么做”，更要“知道怎样做才正确”。本书还提供了作业成本法与其他管理制度的结合，企业可以依照本身不同的阅读目标，快速了解作业成本法。本书图、表、文有机结合，作者倾其丰富的经验及专业知识，以案例解释理论，通俗易懂。

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作者序1

作者序2

导读

导论

定价铁律生锈

成本优势才是唯一

成本管理不是削减

而应有未来价值效益

利用正确的成本信息

才是成本管理的开端

提供战略性与运营性决策参考

以积极分析取代消极控管

提供运营循环的全面回馈信息

让顾客与产品选择更精确

理论基础篇

 第1章 企业生存之钥——企业管理体制总诊断

企业管理体制总诊断的目的

如何使用企业管理体制总诊断路径图

 第2章 什么是作业成本法

作业成本法与传统成本制度

作业成本法的术语解析

作业成本法的全貌

作业成本法的运算逻辑及成本分摊图

 第3章 以作业成本法架构健全的企业管理体制

作业成本法的管理架构——数据管理

流程的管理架构

成本标的的管理架构

 第4章 作业成本法的管理效益

以积极行动取代消极控管

作业成本法的管理效益

作业成本管理对公司战略目标的支持

 第5章 走出作业成本法的误区

误区1 作业成本法的资料一定要很多且极详细

误区2 作业成本法一定非常的精确

误区3 作业活动资料收集慢且没有效益

误区4 作业成本法会导致财务账册混乱

误区5 导人作业成本法一定要有特殊软件

 第6章 导入作业成本法的成功基石

为何企业导人作业成本法的效益不如预期

如何采取对策获取成功的基石

实务全貌篇

 第7章 企业运用作业成本法实况剖析

2005年关于作业成本法的调查

作业成本法实务运用调查的进行方式与对象

作业成本法的导人现状

导人作业成本法的背景因素与管理角色

作业成本法的导人模型

作业成本法的成本分摊法

作业成本法的主导部门与决策层级

作业成本法导人过程中所面临的困难与挑战

 第8章 运用作业成本管理法解决企业问题

为什么企业需要作业成本管理法

如何运用作业成本管理法解决企业问题

 第9章 与平衡计分卡结合以确保战略的落实

作业成本法加上平衡计分卡的相乘效应

企业如何将作业成本法与平衡计分卡结合

作业成本法与平衡计分卡的构建

 第10章 用作业成本预算制解决转拨计价的争议

为什么需要作业成本预算制

什么是作业成本预算

如何编制作业成本预算

如何利用作业成本法信息解决转拨计价争议

 第11章 与经济附加价值管理结合使企业价值极大化

为什么企业要实施经济附加价值管理

经济附加价值管理面临的最大问题

作业成本法与经济附加价值管理的连接

导入实战篇

 第12章 导入前的自我诊断

导人前的自我诊断方法

案例：A物流事业

 第13章 导入前的准备：选择合适的顾问、应用软件及方法

如何成功地将作业成本法e化

作业成本管理系统的使用者与维护者

 第14章 导入作业成本法的六大阶段与十五大要务

 第15章 作业成本法应用软件应具备的功能

功能一：系统具有前瞻性与整合性，且信息连接性强

功能二：系统成为经营分析的共同平台

功能三：系统使用者界面亲和度高且容易进行设定、修改与维护

功能四：系统持续的升级能力强

 第16章 实务问答

理论基础

实务全貌

导人实战

最佳实务篇

 第17章 案例：H消费性电子业

案例简介及背景

导人日程

导人说明

构建作业成本法模板

作业成本法与传统成本制度的成本比较

作业成本法成本信息的运用

导人时面临的挑战

目前效益

未来计划

诊断建议

 第18章 案例：G高科技工厂

案例简介与背景需求

以作业成本法结合成本与流程信息

执行状况

面临的挑战

目前效益

未来计划

G公司管理阶层的建议

 第19章 撰写项目计划书

未来趋势篇

 第20章 运用新技术让作业成本法更有效益

一般消费品行业的实务应用：从存储到商品货架的有效管理

零售业的实务应用：协助提升获利能力

制药业的实务应用：在严格管制的环境中提高生产效率

物流业的实务应用：发挥货运及配送流程的最高效率

运输业的实务应用：密切监控运输中的货物

为何企业导入作业成本法的效益不如预期

很多企业都会有这个疑问：“为什么作业成本管理法(基于作业成本的管理法)，会发生最后无法融人企业经营体系的情形？”以下将汇总一般常见的问题与读者分享。

一、一直采取项目导向的立场导入，而未纳入公司日常运营体制

一般而言，一个公司会启动作业成本管理法项目，最初的目的大都是为了解决一个特殊的困难，如低绩效的客户获利，或总是预算超支的部门费用，所以一旦此痛苦随着项目结束后，对于作业成本管理法的维护上仅投入微量的心力，或也未将其扩展至企业其他事业部。因此渐渐地，企业逐渐恢复以前的成本习惯，最后再次面临先前所承受的痛苦。

此外，一份调查报告显示，有高达六成比率的公司为达成成本降低的目标，仅做表面削减成本及人力的动作，而未能有本质上的调整，而其成本降低的一切作为与成果，都会在2—3年恢复原状。因此，如果只是把作业成本法当做一个项目时，成本改善可能只维持3个月的功效，且更可怕的是，还会影响员工对企业导人任何新管理制度的信心。

二、低估它的战略能力

作业成本管理法，在一般传统狭隘的观念中，认为它是一种为了达到一种特定目的所使用的成本技巧，而不被当成像历史成本一样，是一种可用以衡量未来成本，促进企业持续前进的工具。

其中一项最重要及被低估的用途，是使用在战略规划上，这是非常重要的，不管是平衡计分卡还是作业成本管理法，它们共同的重点便是“战略”！重回到我们作业成本管理法的主题来看，因为当一个公司的战略目标改变，可以从作业成本管理法推进出这些改变可能需投入的成本。

当公司的作业成本管理法绩效差或仅昙花一现时，一般来说，是因为公司缺乏了解每项改变对组织会产生何种冲击的能力，如增加营业收入或提升客户的服务水准时，相对地也需增加人力资源、信息技术或运营上的支援服务等。

因上述的基准，公司需在一个持续运作的基础下去估算这些改变，需要哪些追加的支援服务成本，但企业却持续使用历史的商品成本信息作为参考依据，而未连接现在及未来的成本信息去作为企业经营的驱动器。

所以，一个成功的作业成本管理法的导人手法，需符合连接现在及未来的成本信息，作为营业收入成长的驱动器。例如，当公司营业收入成长时，成本并非呈线性成长，因为它可能会受限于产能，但在无作业成本分析的前提下，可能无法发现。所以可能采取制造过程再规划，或消除无附加价值的制造过程，以解决产能受限问题时，必须先了解这些成本关联性，以掌握这些改变将对公司成本的影响。

三、淹没在资料库中

当资料量大到无法负荷时，其力道势必压垮作业成本法最初倡议时的理念，尤其当公司的作业成本法的资料收集，采用人工方式或半人工方式时，更是如此。甚至当公司想将作业成本法升级扩充至作业成本管理法时，可能面对如何将作业成本管理法的软件，整合至公司交易资料系统的难题。除此之外，作业成本管理法的模板，也需配合公司的改变而随之调整，所以随着改变数量的增加，将人员的时间分割为小小的片段，最后，成本模板的顺位就被一些紧急的麻烦事给取代了。

四、在不一致的资料中挣扎：

企业时常因不健全的资料，而让作业成本管理法的努力付诸流水，因为企业内有各种不同的作业系统，因定义不同而产生相互矛盾的资料，以收人为例，不同部门依其所报告的信息不同而有不同的定义，结果就在缺乏标准化的条件下，而无法让作业成本管理法更有意义地广泛运用在企业中。  五、面对两套成本信息

当企业面临从总账及作业成本模板而来的两套成本信息时，因使用者不清楚两者的差异，可能会因两者提供的信息不同，而有所疑虑，但企业的解决方式，一不小心就会错误地走回传统总账成本老路，而不是思考如何解决两套成本信息的这个问题。

六、未做好知识转移

一个公司的前任财务经理，可能在公司构建了一个具有长足性发展的作业成本管理法，但在他离开公司后，未将此知识转移给继任者，而这位新的财务经理或许不了解作业成本法，或是可能想带进一套自己的管理模式，最后作业成本法不见了。毕竟，许多人忽略到的一个事实是，不管国内外，即使专业的会计师、财务经理或财务会计人员，对作业成本法，其实都不一定有正确的认识与坚持。七一不愿也无法面对与认知出入太大的事实真相

因作业成本管理信息会揭露公司真正的成本所在，这些信息可能非常震撼！高级主管觉得作业成本管理信息可能威胁到他们在企业里的政治影响力(有点像流行的一句话“动摇国本”一样的意思)。举例来说，作业成本管理信息，可能指出公司往来多年的一位主要客户，竟是压垮公司利润的来源，试问，此时有多少位高级主管有勇气去跟总裁说，这位主要客户是造成公司无法获利的主因，应该重新被审核。又例如，作业成本管理信息，可能指出一件新创造出来、主流获利的明星产品，其实是个亏损的大钱坑，研发的绩效其实一文不值。这些事实真相，有时确实是无法让人面对的！

如何采取对策获取成功的基石

既然已知作业成本法无法在企业发展的原因后，那么，提供给企业作为导人作业成本管理法的几个成功准则，它们必须是技术性与艺术性、实体性与心理性兼具的。

一、聚焦：锁定在可以被管理的部分

成功的作业成本管理模板，其中一点是要能够在模板重新建立或更新时，不会成为员工不合理的额外责任及负担，所以企业要聚焦在自己可以管理的成本标的上，不要尝试将所有的成本大小通吃，要记住一项铁律，那就是如果信息无法被管理时，就不要分摊它。如此一来，方可协助企业维持作业成本管理模板，与企业现行的方向一致，并且稳健地跟上企业战略目标变化的脚步。P44-47

台湾大学管理学院教授 杜荣瑞博士

在竞争激烈的经营环境下，面对获利的压力时，经营者必须思考解决之道。当外部获利机会越小时，成本控制就越咸为管理的焦点。然而，管理成本并不是毫无章法地削减成本，而是要分析成本的组成，找出有问题的地方，对症下药，才能有效地管理成本。

成本管理的方法有很多种，作业成本法(Activity-Based Costing，ABC)是其中的一种。与传统成本制度不同的是，作业成本法强调作业与动因的分析与控制，找出作业与成本标的、资源间的因果关系，依照作业耗用资源的情形来分配资源成本，而分摊给成本标的的作业成本，也是依照耗用情形来进行分摊。通过作业成本法所提供的信息，企业可以清楚地掌握创造利润来源的产品或顾客，减少低利润的产品或顾客，长期累积，价值就可有效增加，竞争优势自然呈现。

不过，企业对于导入作业成本法存在着迷惑，尤其是很多企业认为作业成本法太过复杂，而迟迟不敢导入，这是误解。其实作业成本法并不是要去精算成本，而是要让企业正确了解成本信息，“笼统的正确好过精确的错误”，这是企业在实施ABC时应该要有的观念。

继《平衡计分卡导入与实施》(此书中的简体字版已由电子工业出版社出版)之后，非常高兴致远管理顾问公司执行董事于泳泓先生愿意再次与读者分享其导入作业成本法实务上的经验与理论，对一位顾问而言，这是非常难能可贵的，因为对于许多企业与顾问而言，这些专业资源与经验心得的背后，隐藏着理论，也蕴涵了实务观察的结晶，是珍贵的商业经验。但于先生能秉持推广正确观念与实务运用的使命感，将这些宝贵的实务经验与读者分享，提醒企业在导入时应注意的事项，以及应该避免的错误等，让更多的企业在导入作业成本法时更顺畅，获得更大的效益。而本书的另一位作者、前《会计研究月刊》总编辑陈依苹小姐，将其多年来在管理会计方面采访的经验与敏锐的观察力化为文字与读者分享，实为难得。本书内容分为理论基础篇、实务全貌篇、导入实战篇、最佳实务篇、未来趋势篇5部分，从最基础的观念澄清到未来的趋势介绍，更有精彩的实战案例，而书中理论基础篇中的企业管理体制总诊断路径图，更是作者们的智慧精华，相信对于想要导入作业成本法，或是已经导入而效益不如预期的企业来说，这本书将会对其有所启发。