你想了解“走百万里路”与“读哈佛书”的作者吗？你想了解华为成功的四大战略与十大秘诀吗？你想知道“巨大中华”的前世今生吗？你想批判华为吗？毕业于清华大学和美国哈佛大学总裁班，与中美国家元首是校友，首位核心高管解秘爱恨交织的“华为情结”！

华为公司是全球通信业具有领导地位的企业之一，是中国民族通信产业的杰出代表，在中国企业国际化进程中也走在前列。华为毫无疑问是中国实施“走出去”战略的开拓者之一。本书是一部关于中国企业国际化的专著。是一位华为高层主管从公司海外市场创始人的角度，对华为过去10年国际化进程的多角度反思与审视。不仅总结了华为成功的四大战略、十大秘诀以及在海外市场上出奇制胜的八大法宝，而且还详细介绍了华为与国内同行的竞争以及与西方巨头的战略合作。读者从中可以看到“巨大中华”的前世今生，李一男和港湾是如何被“老东家”打败而“招安”的，以及鲜为人知的华为的另一面。

华为是中国企业的天之骄子，中国实施“走出去”战略的成功典范，目前正深刻地改变着世界电信业的格局。　　《华为四张脸》就是以海外创始人的视角，对华为过去11年国际化进程的多角反思与审视。不仅总结了华为成功的四大战略、十大秘诀以及在海外市场上出奇制胜的八大法宝，而且还详细介绍了华为与国内同行的竞争以及与西方巨头的战略合作。读者从中可以看到“巨大中华”的前世今生，李一男和港湾是如何被“老东家”打败而“招安”的，以及鲜为人知的华为的另一面。　　华为是中国通信业的明星企业，但是任何企业都会有其局限性，华为也不例外。作者将其在华为的亲眼所见以及切身体会，毫无保留地呈现在读者面前，有些甚至是带有血腥的、痛苦的记忆。这些具有争议的“阴暗面”和不足之处，真实、生动，且具有典型性，暴露了华为一些深层次的矛盾和制度性缺陷，不仅可以触动华为的管理层去改进工作，而且对其他企业也有很好的借鉴作用。

愿华为一路走好！

序 一本“走出去”需要读的书  吴建民

自序 无华为情结的华为人的人数是零  张贯京

第一篇 明星华为

第一章 华为成功的四大战略  3

 1.1 市场主导战略／3

市场是华为的生命(3)市场是一切工作的核心(4)市场部门是公司投入最大的部门(5)商战的实质是市场体系之间的竞争(7)

 1.2核心技术战略／8

研发投入达世界领先水平(9)研发缔造有全球竞争力的完整产品线(10)研发构建了有国际优势的价格(13)研发确保技术输出地位(15)

1.3全员持股战略／17

世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法(18)职工集资的好办法(19)与时俱进的制度演进(20)先天缺陷与无尽争议(21)

 1.4国际化战略／23

供应链的国际化(23)管理体制的国际化(24)市场的国际化(26)

研发的国际化(27)

第二章 华为成功的十大秘诀  29

 2.1 只有客户才是上帝 ／29

客户接待是一切工作的重心(29)为客户服务是存在的唯一理由(30)

客户需求是发展的原动力(31)基于客户导向的组织、流程与文化建设(32)

帮助客户提升竞争力与赢利能力是华为的生存法则(35)

 2.2战略合作，统一战线 ／36

莫贝克招股电信局(36)与各省电信局合资“小华为”(36)入股香港sunday电信，持股香港上市运营商

(37)“神州行”：与中国移动的战略合作(38)Pre—Paid：与泰国移动的战略合作(38)

 2.3敌我分明，斩杀对手 ／39

封杀同质化的竞争对手(39)结盟互补性竞争对手(40)绞杀“华为系”创业企业(41)

 2.4恩威并重，赏罚分明 ／43

军令状(43)考核体系(44)论功行赏(45)“真金白银”的处罚制度(47)

 2.5 “铁打的营盘，流水的兵”，管理VS手段／48

IPD是保障技术优势的核心流程(49)ISC是决定竞争力的关键流程

(50)流程化就是“铁打的营盘，流水的兵”(51)流程化管理对于企业的好处(51)

 2.6与政府“近而远之，远而近之” ／54

这个策略是反腐倡廉的要求(54)这个策略是国际化的要求(55)

这个策略是市场化的要求(56)做全国纳税冠军，就是对国家的忠诚(57)

 2.7用人之道，以德为重／57

华为的用人标准(58)干部培训系统化(60)用人制度化(63)华为的人性化回归(64)华为的人力资源管理变革(66)

 2.8排场如皇家，节俭如持家／69

你想知道华为有多奢华吗(69)你想知道华为有多“抠门”吗(72)

你想了解华为是怎样降低成本的吗(73)

 2.9“胜则举杯相庆，败则拼死相救”与“狼性” ／75

“狼性”就是团队精神(75)“狼性”是要靠文化来保障的(77)

 2.10军营加校园的企业文化／79

根据地策略是创建市场体系的指导思想(79)“军官换防”是流程化理论的原型(81)

华为也有“野战军”(83)“论功行赏，火线入党”(85)

华为式的学雷锋(85)华为是由几万师生组成的“军校”(86)

第三章 华为其实更精彩——剖析外界的两大误解  89

 3.1 华为不懂得资本运作吗／89

“全员持股”堪称成功的资本运作(89)出售华为电气远比中兴上市更合算(90)

华为3COM及其传说中的并购(90)华为与西门子合资组建鼎桥公司(91)sunday Telec0M，首次试水华为就大有收获(92)

 3.2华为不能上市吗／92

不上市只因根本不缺钱(93)其他融资方式更合算(93)内部股权并非真正障碍(93)

管理有·“奇招”，无须上市来规范(94)水能载舟，亦能覆舟(94)

第四章 颠覆民营企业形象的五大奇迹  95

 4.1 连续八年的全国利税冠军／95

 4.2 中国的专利之最／96

核心技术的总战略(97)研发的基础是市场(97)每天10件专利是如何产生的(98)

 4.3全国学历最高的企业／100

 4.4让“血汗工厂”无地自容的高薪企业／102

中国的高薪企业(102)华为不仅高薪，而且环境优关(103)华为和富士康的比较(103)格兰仕是成功之作吗(104)

 4.5 引发跨国巨头合并大潮的中国私企／105

第二篇 全球华为

第五章 海外市场出奇制胜的八大法宝  1 09

 5.1根据地策略／109

根据地策略来自国内成功经验(109)根据地策略是直销模式的必然选择(110)根据地策略是华为制胜的法宝(111)

 5.2市场竞争是供应链的竞争／112

供应链是保障成本优势的关键(112)供应链是保障核心竞争力的有效手段

(113)供应链优势是华为价格战的本钱(114)

 5.3农村包围城市战略／1 15

中国经验的海外版(115)技术演进决定先易后难(116)持之以恒，终成大业(116)

 5.4友商战略，就是既竞争又合作／117

竞争Vs合作，“利益”说了算(117)生态链友好，竞合互动中的新追求(119)竞争促进合作，合作消灭恶性竞争(120)

 5.5丝绸之路，国家营销／121

怎样让“瓦杰帕伊”们真正认识你(121)“穷到没有裤子穿”的埃塞俄比亚人，也未必信任你(122)

就是“反美英雄”萨达姆，也迷信西方技术(122)几无自主技术的巴西，也对你投以怀疑的眼光(123)

  “新丝绸之路”，让世界了解高歌猛进的中国(123)

 5.6“输出革命，赤化全球” ／124

他山之石，可以攻玉(125)中国的市场策略，拿到国外也一定管用(125)

中国锤炼的流程和架构，创建全球市场体系(126)中国市场培养的团队，到海外也能战无不胜(126)

国内商战中历练的产品，到国外也能“攻城略地”(127)中兴通讯也如法炮制(128)

 5.7“掐死”国内同行比打败老外更重要／130

华为和中兴组成联合体，谁信(130)华为追求“和谐”，可惜不适用于中兴(130)华为和中兴恶斗，罪魁是缺乏互补(131)

华为最不能容忍的就是丢单给中兴(132)政府资源也是争夺的焦点(132)华为禁止辞职后到中兴(133)

 5.8淡化政府色彩，刺穿西方壁垒／133

淡化政府色彩，有难言苦衷(134)淡化政府色彩，不代表不要政府支持(137)淡化政府色彩，在西方市场获得回报(139)

第六章 开创华为历史的十二项第一  143

 6.1 赢得华为的第一份海外“大单” ／143

 6.2领导华为的第一次海外搏标／146

 6.3创建华为第一个海外合资企业／1 49

 6.4创建华为拉美地区市场／151

 6.5缔造未发货先全额回款8000万元的神话／153

 6.6创建华为北非地区部和法语投标办／154

 6.7策划在欧美建点的首位华为高管／156

 6.8创建华为北美地区部／157

 6。9 策划与创建华为TLJRNKEY委员会／1 59

 6.10为“华为冬天”谏言控制成本的首位市场高管／160

 6.11 华为危难关头上“万言书”，重组公共关系部门／162

 6.12启动华为与西方巨头的全面合作／167

第三篇 对手华为

第七章 华为与国内六个同行的命运  173

 7.1 华为与中兴／173

深圳的“双子星”(173)华为、中兴，相互学习的榜样(174)竞争促进双方成长(176)华为可能收购中兴(178)

 7.2华为与普天／181

普天是谁(181)技术输出Vs技术输入(182)普天国际化之痛(182)

自主研发是唯一出路(183)普天集团或“挖角”华为团队(184)

 7.3华为与巨龙／189

邬江兴，民族工业的英雄(189)04机，中国通信业的神话(190)

重组也无法阻挡的“坠落”(191)4500元被出售，巨龙悲剧退场(192)

 7.4华为与大唐／193

周寰和他的“国家队”(193)TD的历史地位与争议(194)大唐煮熟的饭，别人可能端起来就吃(195)

 7.5华为与烽火／197

中国光传输技术的有功之臣(197)产品单一阻滞市场国际化(198)

 7.6华为与港湾／199

李一男与港湾(199)华为的“打港办”(201)华为击碎港湾上市梦(204)华为“招安”港湾(206)李一男或接任正非班(207)

第八章 华为与西方三大巨头的豪门恩怨

 8.1 华为与思科的战争／209

 8.2华为与3COM的结盟／213

 8.3华为与北电的JV“胎死腹中” ／215

第四篇 争议华为

第九章 “明星”vs“沙皇”的七大争议  219

 9.1 中南海VS富士宫VS白金汉宫VS白宫／219

华为的“中南海”(220)奢华如皇宫的华为坂田基地(220)

 9.2做华为的同行就该死吗／221

“友商”称呼难掩竞争残酷(221)成本优势杀伤西方巨头(222)中国同行间的“血腥”(223)当年PABX厂家今安在(223)

巨龙悲剧与华为08机(224)大唐也不好过(226)长虹的故事(227)“天地通”与华为无线(227)华为辞职创业人员的下场(229)

 9.3做华为供应商的苦涩／229

“你们都是依靠我们活着的”(229)做华为的供应商有多难(230)

做分包商的风险更大(231)

 9.4“吃着奶骂娘”，为何高薪却并不幸福／232

外界“断定”的最幸福人群(232)又爱又恨的“金手铐”(233)责任“无限”，谁能轻松(234)有时候需要冒生命危险(235)

更多的人牺牲了身体健康(238)被迫牺牲家庭幸福(240)人性化不足是华为人心中的痛(242)

 9.5在华为工作是罪不是功／244

“丈夫有‘罪’，夫人‘连坐”’的人力资源政策(245)世上最“霸道”的人力资源条款(246)

高管创业，“老东家”封杀(248)高管移民VS“流亡海外”(250)

 9.6“只许州官放火，不许百姓点灯” ／251

 9.7小股东权益是否被侵犯／253

第十章 附录  255

 10.1 华为海外创业十一年大事记／255

2006年(255)2005年(255)2004.年(256)2003年(257)2002年(257)2001年(258)2000年(258)

1999年(258)1998年(259)1997年(259)1996年(260)

 10.2华为全球九大市场简介／260

全球市场(260)中国地区部市场(262)亚太地区部市场(263)东太平洋地区部市场(263)中东北非地区部市场(263)

独联体地区部市场(264)欧洲地区部市场(264)南部非洲地区部市场(264)北关地区部市场(265)拉美地区部市场(265)

 10.3华为公司全球市场机构一览／265

 10.4英文缩写注释／274

世上最成功的“画蛋孵鸡"激励法

我们知道，没有资金就没有钱去凝聚和维持一个能干的团队，也没有办法激励团队去拼命开发与推销产品，因而就不能赢得进一步发展的资金。资金和人才的关系，就像蛋和鸡的关系，没有蛋就不能孵化小鸡，没有鸡也不能生出蛋。但是，华为老板创办公司的时候，既没有“蛋”也没有“鸡”，因此只能画“蛋”来充数，而且画了很多这样的“蛋”，这样就凝聚了一大批“鸡”来加盟“孵化”队伍，殊不知那些用来“孵化”的“蛋”都是这些“母鸡”自己生产的，只不过是受老板画的“蛋”的吸引和激励而生产出很多真正的“蛋”来。

华为的创业资本只有2万元，无法用现金吸引和维持一支团队，老板只好给员工许诺未来，而这个未来就是华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。那个时期的华为人，拿着非常微薄的工资，住着简易的农民房，经常加班加点，甚至夜以继日地为华为工作着，为的就是年底公司的分配、奖金、分红以及股权额度，尽管这些只不过是躺在纸面上的数字而已。他们知道，如果公司不行了，这些数字就会永远躺在纸面上了，成了真正的“数字游戏”。华为老板的人格魅力以及信用，让他们对公司的未来充满信心。而老板和公司也没有让广大员工失望过，每一年对翌年的业绩“翻番”的计划，一直都没有落空过，老板画的“蛋”越来越多地变成了真的“蛋”，而且还不断“孵化”出越来越多的“小鸡”。市场越做越大，开发的产品越来越多，技术越来越先进，公司积聚的财富也越来越多。2000年，华为公司的销售额已经超过100亿元，开始大幅度提高员工的薪资、奖金和分红，这样，原来躺在纸面上的数字变成了实实在在的现金。

给予员工内部股权的办法不是华为独创的，在华为之前和之后都经常听说一些老板给予职业经理人或者主管一定比例的股权，但是像这样大面积授予几万员工股权、几乎100％全员持股的案例在国内外大型企业里还不多见，而运作成功的就更不多见。华为的成功其实很幸运，至少我是这么认为的。原因有两个：一是华为正好处在电信行业高速发展的浪潮之中，中国电信行业超乎常规的增长速度与电信市场的巨大需求，哺育和造就了华为这个创利大户。华为的市场回报率很高，是连续8年的全国电子行业利税冠军企业。巨额利润使得华为能够及时、足额地兑现员工的分红，因此内部股权对员工的激励作用一直很好。二是因为华为老板的人格魅力和诚信品德。华为从来没有拖欠过员工的工资、奖金、分红或者股票退股款，因此，华为员工对老板非常信任，对员工持股制度也非常信任。

我认为，华为的员工持股制度移植到其他公司不一定适用，因为行业不一样，老板也不一样。华为的成功应该算是一种特例，是当时那个特定年代的产物。职工集资的好办法

华为员工持股制度的作用主要体现在两个方面，一方面是凝聚和激励团队，另一方面就是积累资本。这个制度其实在很大程度上也是一个职工集资的制度。在创业初期以及相当长的一段时间里，华为给予员工的报酬只是非常微薄的基本工资，而奖金和分红都被“滚动”到新的股权购买上，这样公司创造的利润虽然经过名义上的分配，但实际上已最大限度地积累到了公司的运营资金里。如果没有实行这个制度，华为当年就不能生存，也不可能发展，更不会有今天。

我们知道，国家一直在监控和限制社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当事人损失的集资，国家还动用司法机器坚决打击。而华为的这种集资，与社会上其他类型的集资活动相比，从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的。

第一，集资的目的是筹集公司的资本金。公司从事的是完全合法的经营活动，而当事人全部来自企业内部，大家对公司的实际经营状况非常清楚和了解，因此，上当受骗的可能性比较小。

第二，公司严守信誉，按时足额兑现分红或者退股款，从来没有发生过任何欺诈行为。公司管理也非常严格，有一套严谨的财务监控体系，确保资金的安全。

第三，员工持股制度不断完善，逐渐与国际惯例接轨。

2003年，华为因为大举推进国际化进程，资金再次紧张，于是向各个层级的广大主管和骨干推出了MBO计划，也就是按照公司股权的账面价值向员工配售股权，员工只需要支付10％的现金，其余款项由公司出面代员工担保，帮助员工向银行贷款用于购买公司的MBO股权。据说，这样华为很快融得了50亿～60亿元的资金，解决了公司的资金需求，强有力地支撑了华为对国际市场的投入力度，也就有了近两年的海外市场的大规模突破和大面积丰收。而在实现了融资功能的同时，MBO又给公司的全部主管上了一把更大的“金手铐”，因为购股款是自己从银行贷款的，是用全家的财产抵押的，如果华为出现风险，那么自己的全部身家可能都会有危险，因此，大家必须更加努力，保证华为的业绩一直好下去。这样，华为既获得了巨额资金，解决了公司的融资压力，又加大了激励作用，还改善了公司的资产负债情况(原因很简单，是通过增资来增加权益部分，而不是用贷款来增加负债部分)，所以是一举多得的好办法。与时俱进的制度演进

华为的股权结构非常复杂，公司对外也严格保密，因此外界对此能够了解到的真实情况并不是很多。而本书中使用的数据，有些是我在华为的八九年中获得和积累的第一手信息，有些是华为人圈子里流传的信息，我相信这些信息内容基本上还是符合事实的。

传说华为最初集资了2万元注册资本，于1988年以集体所有制的名义挂靠在深圳市科技局的创业中心，一直到1997年才按照国家政策摘掉“红帽子”，变更注册为民营企业，也就是私营企业。而华为所谓的ra部股权，那个时期也没有在工商行政管理局注册登记，因为国家没有相应的法规来规范这样的全员持股制度，员工太多，成千上万，而且是动态的，入职和离职几乎每天都在发生，这样登记成股东根本无法管理。由此看来，那个时期的华为员工持股制度还真的是一个“内部制度”。因为没有在政府部门登记注册，所以从严格意5Z_b_来说，只是一个职工集资制度，不受政府对投资者的股东权益方面的保护。而华为70％的固定投资回报率也不可能长期维持，因此，华为聘请了世界著名的人力资源咨询公司Hay G roup夹改造和规范华为的员工持股制度，以便和国际惯例接轨，增强可操作性和生命力。

2000--2001年，根据Hay Group的建议，华为对公司的股权结构进行了变革，华为的股东变成了一个自然人和一个社团法人。自然人就是华为老板(后来变更为财务总监纪平)，持有大约0．98％的华为股权；社团法人就是华为职工持股会，持有华为99．02％的股权。华为职工持股会就是由华为员工(几乎全员)组成的一种职工基金会，至于老板在其中的比例谁也不知道，因为股权比例在华为内部是最高机密，不仅对外严格保密，而且还不容许员工之间互相议论。员工只知道自己的股权和分红情况，而不知道其他同事的。即使是主管，也只知道直接下属，不清楚其他同级别的或者上级的情况。还有就是公司和员工沟通配股和分红情况的时候，不容许员工复印和留底，沟通后当面收回通知单。这种做法非常不合理，不知道是否也是Hay G roup的主意。我认为这种做法是不符合国际惯例的，甚至也不一定合乎中国法律，但是，这个办法却对控制员工起到了非常巨大的作用。各级主管把价值几百万元的财产抵押给公司，公司还不开具一张收据，一切全靠公司的信誉了。而公司的信誉是有条件的，就是员工对公司无条件的绝对忠诚。

至于职工持股会是否经过注册，员工不是很清楚，因为信息非常不透明，而员工经常被要求签署一些空白文件，不清楚是什么用途，也不容许细问。给华为和员工都带来巨大利益的全员持股制度就是在这种“混沌”之中操作了多年。

另外一个重大改革就是，公司改变对员工多年以来事实上的70％的固定分红承诺，而代之为每年的股权按照账面价值增值和分配一定的红利，这样，会在很大程度上减轻公司的财政负担，也更加接近国际惯例。现在员工不管是通过期权还是MBO额度购买公司股权，都必须按照公司上一年度的账面价值购买，这更像一项真正的投资，不仅有投资回报，而且也要承担投资风险。

还有一个变化就是减少对基层员工的配股额度，改变过去那种全员持股的理念，让新进公司的员工拥有一种“雇员”的意识和身份，一方面是因为现在华为已经能够按照市场价格支付人力资源的薪资，没有必要给每一个人许诺未来；另外一方面就是让员工们知道只有努力工作、做出业绩，才可能获得公司配售股权的机会，这样股权的激励作用就更大了。P18-21

一本“走出去"需要读的书

《华为四张脸——海外创始人解密国际化中的华为》是一部关于中国企业国际化的专著。是一位华为高层主管从公司海外市场创始人的角度，对华为过去10年国际化进程的多角度反思与审视。作者张贯京同志曾在华为工作近10年，是华为海外市场的主要创始人之一，对华为国际化的进程有深刻的了解和体会。

华为公司是全球通信业具有领导地位的企业之一，是中国民族通信产业的杰出代表，在中国企业国际化进程中也走在前列。华为连续8年在中国电子百强企业中名列全国利税冠军和拥有专利数量第一名，出口量名列全国前茅。2005年，华为销售合同总额82亿美元，其中出口总额47．5亿美元，占其全球销售总额的58％，真正实现了从中国企业到跨国公司的跨越。现在华为公司在全球有1．4万名市场人员，其中大约1万人工作在海外，海外市场人员中有50％是外国当地员工。华为在全球有9个地区市场部，其中8个在海外。在海外80多个国家设有市场办事处和工程服务机构。近10年来，华为不仅引领中国民族通信企业实现群体突破，在这一高科技领域达到世界先进水平，而且以优势地位实现了国际化。

中央提出“走出去”的战略，这标志着中国的改革开放进入了一个新的阶段。迄今为止，我们的商品走出去了，劳务走出去了，旅游者走出去了，但是我们的资本才刚开始走出去。资本走出去的过程将是中国逐渐培育一批跨国公司的过程。外国的著名跨国公司花了几十年乃至上百年的时间才逐渐建立起来、站稳脚跟。中国的公司要变成名副其实的跨国公司，所走的步伐也不能太快。华为在10年之内就成为一家名副其实的跨国公司，这不能不令人钦佩。在这个过程当中所经历的艰辛、所克服的困难和为了克服各种各样的困难所发挥的智慧，是鲜为人知的。本书就揭示了华为在“走出去”的过程中，不为人们熟知的一面。

10年前，我在国内的一次讲话中，曾经提出这样一个观点，即中国现代化意味着中国会出现一批在全世界响当当的跨国公司、在全球家喻户晓的品牌；如果做不到这些，就很难说中国现代化完成了。跨国公司是全球化的载体，改革开放以来，全球500强大公司大部分都进入了中国，这是必须的，也是我们改革开放成功的表现。然而，全球化是双向的，只有一方面是不完整的，全球化也呼唤着中国公司“走出去”。因为，你不走出去，就很难在全球范围内用好两个市场、两种资源。如果中国没有自己的跨国公司，那中国公司不过是外国跨国公司在中国的一个分部而已。全球化、中国现代化的形势需要中国有一批跨国公司，今天我仍然坚持这个观点。

走出去，就亟须利用“外交资源”。华为的领导在这方面的意识是超前的，走在许多公司前面，这也是华为成功的原因之一。

华为毫无疑问是中国实施“走出去”战略的开拓者之一。本书作者在这方面有很多切身的体会，表现在他所列举的众多案例中。我相信，要想“走出去”的企业家和负责公司海外市场拓展的人员，读一读这本书，可能会得到一些启示。当然，任何经验，虽然包含其普遍意义的一面，但也有其局限性。10年时间虽然不短，但从一个企业要“走出去”的长远战略来看，10年只是开了一个头。今天要“走出去”的企业家和市场营销人员，必须力戒浮躁和急功近利，要踏踏实实地、一步一个脚印地前进。人有很大的潜能，但这个潜能不是很容易发挥出来的。只有在环境十分恶劣，压力特别大，甚至面临企业生死存亡的关头，人的潜能才能较为充分地发挥出来。一个人来到世界上，不就是做点事吗!如果在一个特别困难的条件下，你挖掘了自己的潜能，克服了前进中的困难，发挥了自己的聪明才智，打开了局面，这种乐趣可能是一种高层次的享受，也是钱所买不到的。

21世纪是中国人走向世界的世纪，也是中国人对世界作出较大贡献的世纪。本书作者艰苦劳动、努力探索所取得的成果是令人钦佩的。我也希望“走出去”的中国企业家和开拓市场的人员今后有更多的著作问世，为中国涌现出一批优秀的跨国公司作出贡献。

吴建民

2006年秋于外交学院

(吴建民先生，中国当代最著名的资深外交家之一，全国政协副秘书长兼新闻发言人。)