执行是所有企业都必须面对的问题，无论是大型跨国企业集团，还是广大的中小企业，甚至是杂货铺店主……谁都无法回避。同时，有效执行作为一种思考方法和操作技巧已经风靡全球企业界。对于任何企业来说，有效执行不仅仅是企业领导和管理者的事，也不仅仅是员工的事，而是整个企业的核心任务。执行的好坏，轻则影响产品的质量，重则关系到企业的生死存亡。因此，世界级管理大师余世维曾告诉我们：“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了。”

中国台湾著名学者汤明哲指出：“一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，其余的30％靠运气。”可见执行力对于企业发展的重要性。本书首先对中国企业执行的现状进行了反思和批判，接着分析企业组织执行力不佳的原因，然后阐述了提升企业执行力的具体方法。以此帮助企业经营管理者掌握提升执行力的卓越而有效的方法，构建超级的执行性组织，为企业的长足发展奠定基础。同时也为广大企业员工充分领会和贯彻提升自身执行力的重要性提供了宝贵的建议，指导他们圆满完成任务，顺利获得成长和提升，实现自我价值。

第一章 执行危机：关于中国企业缺乏执行力的思考

第一节 中国传统文化对组织执行力的影响

一、“悟道”做法背后的“人治文化”

二、“悟道”做法背后的“清谈文化”

三、“悟道”做法背后的“面子文化”

四、中国企业家“悟道”可能是个假象

第二节 中国企业所面临的现实环境

一、计划经济对组织执行力的深远影响

二、企业家执行能力太强导致企业缺乏执行力

三、新一代企业家的使命

第三节 中国企业缺乏科学的执行体系

一、权责缺乏导致执行不力

二、制度本身不合理

三、缺乏具体的配套体系

四、执行过程过于官僚主义

第四节 中国企业缺乏执行文化

一、缺乏强执行力文化

二、企业文化的作用

第二章 执行解密：如何完成战略任务的学问

第一节 洞穿执行

一、顶尖企业的执行观

二、什么是执行

三、失败执行的警示

四、执行的洞见——意识、科学、意志、文化

第二节 战略与绩效背离的疑问

一、绩效管理的理解误区

二、仅有战略是不行的

三、没有失败的战略目标，只有失败的战略执行

第三节 战略与执行的联合

一、制定明确的任务陈述

二、将战略和策略转化为战术

三、通过愿景变被动为主动

第四节 执行活力足企业的根本

一、目标是执行的核心

二、只有企业才是根本

第三章 领略执行：把握核心的执行流程

第一节 人员流程：在战略和运营之问建立联系

一、将员工与公司战略和运营结合起来

二、建立完善的领导层培养渠道

三、将人力资源与实际效益结合在一起

第一节 战略流程：将人员与运营结合起来

一、战略目标看得见

二、战略目标看得懂

三、战略目标要量化

四、战略评估

五、执行战略目标时要注意的三个关键问题

第三节 运营流程：在战略与人员之间建立联系

一、运营流程的内容

二、运营流程的关键指标

第四章 执行力组织：落实企业执行力，创造永续价值

第一节 执行对组织的重要性

一、执行对组织的作用

二、执行力的内涵

三、执行力的构成要素

四、执行与组织的关系

第二节 影响企业执行力的关键

一、战略系统

二、工作计划系统

三、组织结构系统

四、激励系统

五、控制系统

第三节 构建组织执行力的内容

一、规划好执行思路

二、建立一个强有力的领导团队

三、制定执行程序

四、管理和驾驭变革心理曲线

第四节 提升企业执行力的重点

一、提高员工的士气

二、创建新的游戏规则

三、该出手时就出手

四、高效执行，拒绝借口

第五章 执行在高层：迫使员工进化

第一节 高层执行力强的人的特征．

一、忍辱负重

二、应变力强

三、知己知彼

四、整体至上

五、追求创意

六、血浓于水

七、团队精神

第二节 执行中高层所必备的心态

一、从健康的执行心态出发

二、执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功

三、让合适的人做合适的事

第二节 执行中高层的沟通艺术

一、沟通也是生产力

二、选择自己的管理方式

三、带领员工的灯塔

四、随时表现出真诚的赞赏

第四节 高层执行的创新变革艺术

一、提高执行，从“一页备忘录”开始

二、学习力——最活跃的领导创造力

三、善于创新，执行力度更大

四、让变革变得更简单

第五节 提升高层执行力的方法

一、既要大胆，又要谨慎

二、不为放弃找理由，不为责任找借口

三、集中精力做好一件事

四、方法总比想法更重要

第人节 如何提升F属的执行力

一、激发员工内在的最大潜力

二、把握成功分配工作的因素

三、权利责任制

四、培养有执行能力的下属

第六章 执行在中层：责任使人进步

第一节 执行力强的人的特征

一、做事先从做人开始

二、海纳百川，有容乃大

三、诚信给中层执行者形象增色

四、正视别人的批评

第二节 提升中层执行力的四大管理模式

一、执行的驱动系统

二、执行人的职责系统

三、执行效果的检查系统

四、执行结果的考核系统

第二节 卓越巾层的每日执行

一、提高工作效率

二、组织调整

三、突破工作障碍的技巧

第四节 提升中层执行力的方法

一、执行与中层的关系

二、把一切事情都做得最完美

三、不要让环境声势左右自己的脚步

四、事外想事，事内干事

五、及时行动，绝不拖延

第五节 提高中层的用人艺术

一、挑选人才的标准

二、因人而异，量才适用

三、用人不疑

四、搭配用人

第六节 提高中层执行的激励艺术

一、有理、有力、有节 的成功激励

二、责任激发员工的工作热情

三、让员工“快乐工作”

四、“无薪”奖励

五、惩罚——甜枣后面的巴掌

第七节 如何提升下属的执行力

一、向下属布置工作

二、向下属授权

三、工作沟通的妙招

四、向下属提供重要信息

五、时间管理

六、如何避免“强迫命令”

第七章 执行在基层：没有基层执行力，一切都是空想

第一节 职业理念——提升执行之前提

一、爱岗敬业

二、心态和信念

三、职业忠诚

四、热情专注

五、自尊自律

六、终生学习

七、承担责任

八、潜能开发

第二节 日标计划——提升执行之基石

一、企业和员工的目标管理

二、科学的工作方法

第三节 沟通协作——提升执行之保障

一、沟通的技能

二、遵从有效沟通的特性

三、无障碍沟通

四、提高沟通的影响力

五、因人而异的个性沟通

六、对有效沟通的深入认识

七、如何与上级沟通

八、如何与平级沟通

九、协调同级关系的艺术

第四节 时问效率——提升执行之关键

一、时间意识

二、控制时间的流向

三、旋转时间管理的魔方

四、有效管理时间的四个步骤

第五节 创造性思维——提升执行之利器

一、提高员工的创造性思维能力

二、创建新的游戏规则

第六节 丢掉任何借口——提升执行之根本

一、执行与基层的关系

二、任何借口都是推卸责任

三、不要任何借口

四、拒绝抱怨

五、“现在就干，马上行动”

六、克服拖延的小技巧

第八章 执行在团队：有人负责我服从，无人负责我负责

第一节 组建具有执行力的团队

一、团队力量决定执行力

二、使团队整体发挥有效作用

三、信任是团队合作的开始

四、进行团队建设的步骤

第二节 融入团队，创造卓越

一、发现团队工作的意义

二、团队良好协作的优势

三、培养你的合作能力

四、应当克服的痼癖与习惯

第三节 提高团队的执行力

一、尽力发展团队行为的协调性

二、团队合作的六个原则

三、明确地传达组织理念

四、分享提高团队业绩

五、正确地运用团队智慧

六、如何提拔团队成员

第九章 执行决策：有效的决策是迅速执行的保证

第一节 执行决策的谋划艺术

一、调查研究

二、寻找和发现问题

三、确立执行决策目标

第二节 执行决策的方法

一、决策方案优选的原则

二、决策执行方案优选的操作方法

三、利用智囊团进行决策

第二节 执行决策的艺术

一、决策的基本含义

二、领导运用决策艺术的原则

三、高层决策中的常用艺术

四、应急决策艺术

第四节 决策效果：回到执行巾衡量

一、用执行衡量决策

二、方法的差异决定效果的不同

三、执行在于落实

第十章 完美执行：良好的文化是执行力组织发展的常青树

第一节 执行是企业文化的内容

一、共同的文化价值引导共同的行动

二、文化是执行的平台

三、文化不是口号，执行才是硬道理

第二节 执行是一种制度和文化

一、有机组织的领导力

二、领导要以身作则，带头执行

三、执行是一种制度和文化

四、让流程说话

第三节 执行文化以价值为核心

一、自发是有效执行的保障

二、实事求是文化

三、坚持，而不是固执

第四节 只有学习，执行文化才会常青

一、为了企业的基业而学习

二、追求卓越的执行文化

三、文化诚可贵，执行价更高

一、“悟道”做法背后的“人治文化”

中国历史上是一个传统上的以农业为主的国家，或者说，传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治文化”。

“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。而现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”。

曾经有一个领导讲过一个这样的故事：他对一个下属非常看重，在各种事情的处理上，他们都配合得特别好。但是那个下属总是说他不信任自己。为什么呢?最后这个下属说了：“你看看我跟了你差不多十年了，你从来没让我去过你家，从来没让我为你个人做过什么事。”

这就是说只有我去了你们家，我为你本人做了什么事情，你才是真正的信任我。这是什么逻辑?由此大家也就『董得：在那些学习“悟道”的企业家那里，他们恰恰就是通过这种私人关系的建立，来构筑以他为中心的能人依附体系。

这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚，大家可以想像得出：建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大，是不是就愈危险?

回顾在中国几千年的历史长河中，“人治”的影响远远超过“法治”。

“法治”不同于“法制”，有了法规、制度并不意味着“法治”。“法治”不仅意味着建立覆盖各个领域的制度、规范，更意味着民众、政府、司法机关等社会参与者对于法律制度的严格执行，这才是“法治”更重要的内涵。

“法治”能够让坏人变成好人，至少让坏人付出很高的成本与代价；而“人治”则可能让一个好人变成坏人，至少变坏的成本与代价很低。“上有政策，下有对策”清楚而生动地体现了国人对制度的不尊重与蔑视，这必然对中国组织的执行力构成巨大的挑战。“法治”使组织具备强大的执行力，而“人治”则削弱组织的执行力。

“人治”的社会或组织具有蔑视组织和制度、盲目崇拜领袖等特征。在中国封建社会中，一方面，领导者宣扬自己的全知全能，在组织成员完全服从的前提下，完全取代组织和制度的权威性；另一方面，领导者又对自己缺乏自信，培养私人机构，使之凌驾于正式组织之上，以此巩固自己的统治。除了皇帝的私人机构逐渐向外扩张，进而成为国家的中枢管理机构外，特务组织和太监组织也持续繁荣。于是非正式的私人网络开始在组织的各个层级蔓延，组织内部正式的科层制、制度就这样从上下两个方向遭到严重的侵蚀和破坏。一方面，组织领导者由上至下超越正式的组织制度和权威；另一方面，被领导者的私人关系网由下至上腐蚀着正式的组织、制度和权威。当这两种侵蚀发展到一定程度的时候，科层制、制度等就彻底失去了在组织中应有的地位与作用，仅成为一副皮囊而已，组织分崩离析也成为早晚的事。

如果制度可以因为某些偶然、特殊事件而破例，那么你可以不遵守，别人也可以不遵守，制度就没人遵守了。特例往往都是为了照顾管理者的特殊需要，合理的特殊事件少之又少。通过既定的程序修改制度是合理的，也是必需的，但是，有太多的管理者在现有制度不变的情况下破例、搞特殊化，这无疑是对制度的挑战和蔑视。今天，有许多组织的管理者既是制度的制定者，又是制度最大的蔑视者与不遵守者，他们成为“法治”最大的阻碍之一。

其实，很多事情都体现了是“法治”还是“人治”的问题，但由于人们并未形成“法治”的思维习惯，所以对此并不敏感。在国家的发展中，在各个组织中，在经理、员工中，如何建立起“法治”理念、实践“法治”精神，是我们不得不面对的巨大挑战。

二、“悟道"做法背后的“清谈文化”

中国传统文化由于本质上是一种农业文化，这种文化对什么事物的描述，提倡的就是模糊的“总结”，而不是清楚的量化。比如“一生二，二生三”，到三就要“生万象”，数到九的时候就“九九归一”。大家对于数的概念就是：要么到三，要么到九，后面就没了，三和九都可以代表无穷多。

那些学习“悟道”的企业家，热心提倡所谓的大道无术。他自己说问题时不喜欢“一是一，二是二”地说清楚，而是希望下属去悟，这样的好处是：

第一，可以使下属永远在猜他想什么，每个下属都从只言片语中以为自己深得真传，从而，使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。

第二，他永远都是正确的。你做对了，那是你对他的精神“悟”的对；做错了，那是你对他的精神“悟”错了。

在这种体系下，员工最终只会像传统中医体系那样，只有两种结果，要么一事无成，成为一个很平庸的“江湖医生”；要么大彻大悟，成为一代名医。中间没有过渡层次。与此对应的是，类似于西医体系，现代企业管理体系中，从一般的医生到最高水平的医生，有很多级，每级都是可以通过学习来实现更高级的。

为什么几乎每一个大的民营企业，都可以培养出无数的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下属，就会自立门户。然后，当他们成长壮大，又培养出无数的能人出来成立小公司，与自己竞争。P2-4

人们通常会把很多企业的失败归咎于战略决策的失误，但在大多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没有错。那么，究竟是什么原因导致企业失败呢?

这个问题很现实地摆在了中国企业管理者面前，他们要求给出一个相应的答案。能让大家一劳永逸地、彻底解决一切问题的灵丹妙药完全是一个奢望，也没有任何可能性。但是，我们可以提出解决问题的基本途径和选择。因此，我们首先要思考一些最基本的问题：执行从哪里开始?为什么去执行?中国企业的执行究竟存在什么问题?只有对这些问题有了明确的答案，我们才能找到执行的起步点，也才能找到解决问题的途径，否则，即使事情做得再好也没有用，即使你做得速度再快也是一顿瞎忙。

其实，执行与任何管理方面的事物一样，执行的相关思考必须基于中国现阶段的社会背景和国民文化的特点，同时应该充分借鉴、吸收国际上的管理学成果。两者缺一不可，是互动的关系，协调一致当然最好，如有差异，则或者我们自身进行一些改变，或者改变国际管理学的适用度，这是现阶段中国式执行思想的现实选择。融合国际管理学成果与中国文化特色是本书的特色之一，我们着眼于前沿、先进的理论思想，也深深扎根于中国的发展现实，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。

到底是战略重要，还是执行重要?为了吸引舆论的注意而对这样的命题妄下论断是不对的。不同的国度、不同的组织在不同的发展阶段下，答案是不一样的，这也就是我们所说的“语境”，我们需要确定环境与范围。一个错误的战略注定是个悲剧，但事实表明：多数企业的失败并非是因为战略的错误。而对于成功的企业，我们容易把它归结为成功的战略、优秀的CEO，但如果透过现象看本质，其实更多的是执行的成功，是经验的积累，例如微软、沃尔玛、联想等众多优秀企业的成功，与其说是战略的成功，不如说是执行的成功。

当今的中国正处于经济迅速发展的时期，市场经济刚刚开始不久，商业机会处处皆是，因此，现阶段对于中国大多数的企业与组织来说，战略自然是重要的，只是相比而言，执行更为重要而已。

执行力对于个人，对于企业，对任何一个组织乃至对一个国家来讲，都是一种竞争力。执行力是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。因此，这本书不仅适用于企业界的人士，也同样适用于那些为了取得成功而正在努力的各行各业的人们。加强执行力是企业管理的重中之重，重要的是向着企业的目标立即行动起来。在企业的领导者执行的典范中，要数通用电气前总裁杰克·韦尔奇、IBM的前总裁郭士纳；员工方面执行的典范自然就是《把信送给加西亚》中的上尉罗文。

因此，阿里巴巴首席执行官马云也有同样的感受：三流的点子加上一流的执行力，永远要比一流的点子加上三流的执行力更好。任何事情算得再好，不如现在就卷起衣袖开始做。重要的是在执行过程中，遇见一个困难解决一个困难，下定决心，坚持不懈地做下去，最终总能到达目的地。中国企业要迈向成功、赢得尊重，执行既是不可逾越的关口，也是飞行的推进器，可谓成也执行，败也执行。

编者

2006年11月

一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败。有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少对企业的损失。

——美国著名管理学家托马斯·彼德

沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望成为一名优秀的CEO，或者你希望将你的企业的挑战性目标变为现实，就必须依靠执行力。

——沃尔玛公司董事长兼CEO罗伯森·沃尔顿

在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。

——微软公司董事长比尔·盖茨

执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是各级组织在一年365天里最基本的常态。

——中国台湾著名管理培训大师余世维